Ürün = Öncelik + İnsanlar + Süreç

Ürün Nedir = Öncelik + İnsanlar + Süreç?

Başarılı bir ürün, net öncelikler etrafında uyum sağlayan ve ortak bir sürece bağlı kalan insanlar tarafından geliştirilir. Bu çerçeve, etkili ürün geliştirmenin üç temel unsuru dengelemeye dayandığını vurgular:

• İnsanlar: Ürünü geliştirmekten sorumlu ekip üyeleri.
• Öncelikler: Ne yapılacağına ve ne zaman yapılacağına ilişkin kararlar.
• Süreç: Ekibin çalışmalarını yönlendiren, üzerinde uzlaşılmış yöntemler ve iş akışları.

Ürün yöneticileri bu üç alana odaklanarak ekipleri etkili bir şekilde yönlendirebilir ve değerli ürünler sunabilir.

İnsanlar, Öncelik ve Süreç Çerçevesini Anlamak

Aksiyom: Bir ürün, üzerinde uzlaşılmış bir süreci izleyen önceliklere yatırım yapan insanlar tarafından oluşturulur.

Gerçekte, bu aksiyomda yer alan üç faktör, herhangi bir yönetim rolünde başarılı olmak için temel öneme sahiptir. Bu makale ürün geliştirmeye odaklanıyor; çünkü ürün yönetimi dünyasındaki gerçek yaşam deneyimlerine ve tipik durumlara yoğunlaşacağım.

Bireysel katkı düzeyindeki ürün yöneticileri (Ürün Yönetimi Çırakları dâhil) hem oyuncudur (ürün ekibinde, genellikle ürün/mühendislik/UX üçlüsü aracılığıyla) hem de yöneticidir. İnsanlar (ekipleri) ve süreçler üzerinde büyük bir etkileri vardır; birincil sorumlulukları ise ekibin çalışmalarına öncelik vermektir. 

Daha ileri düzeylerde önceliklendirme çalışmaları ön plana çıkar. Ürün lideri, doğrudan ve dolaylı olarak kendisine bağlı çalışanları yönetir ve giderek daha fazla ekip çıktısından sorumlu olur. Bununla birlikte, İnsanlar, Öncelik, Süreç modeli, bir zihinsel çerçeve olarak her kıdem düzeyinde kullanılabilir ve geçerliliğini korur. 

İşte üç kavramın (İnsanlar, Öncelik ve Süreç) Venn şemasıyla gösterimi:

İnsanlar

Her ekip için başarının en kritik göstergesinin bu olduğuna içtenlikle inanıyorum. Doğru insanları doğru pozisyonlara yerleştirmek, farklı yöneticilere (Ürün, UX, Mühendislik) bağlı çalışan bireylerden oluşan gevşek bağlı bir matris yapısına dayanan ürün ekipleri için özellikle hayati önem taşır. 

Başarılı olmak için dâhilere, doktora derecelerine ve 10X çalışanlara ihtiyacınız yok. Doğru insanları doğru pozisyonlara yerleştirmeniz gerekir.

Ekibinizin doğru şekilde yapılandırılmasını sağlamak için kullanabileceğiniz en yaygın araçlar şunlardır:

• Ekibinizi geliştirin: Bire bir görüşmeler yapın, gelişim çalışmaları yürütün, kariyer gelişimini destekleyin, koçluk yapın vb.
• Rolleri ve sorumlulukları yeniden tanımlayın: Bu, departmanınız içinde veya küresel ölçekte yapılabilir. Dikkatli olun; yeni bir organizasyon tasarımı cazip görünse de rolleri yeniden tanımlamak ustalaşılması zor bir iştir ve hatalar genellikle maliyetli ve uzun süreli olur.
• İç mobilite: Bir kişi ekibinize uyum sağlamıyorsa, şirket içinde başka bir rol bulmasına yardımcı olun. Başka bir ekipten birinin ekibinizi daha etkili ve heyecan verici hâle getireceğini düşünüyorsanız, bu kişinin ekibinize katılmasını kolaylaştırın.
• Çalışanları işten çıkarın: Üç ihtar kuralını uygulayın. Üç kez denediğiniz ve kişiyle son derece açık ve doğrudan iletişim kurduğunuz hâlde sonuç alamadıysanız, onu işten çıkarma zamanı gelmiştir. Bu kararı verdikten sonra kuruluşunuzun sürecini (PIP vb.) izleyerek hızlı ve empatik bir şekilde harekete geçin.
• Çalışanları işe alın: Bu yalnızca ürün alanınız veya kuruluşunuz büyüdüğünde mümkündür. Ekibiniz için bu mümkün değilse daha az kaynakla daha fazlasını yapmayı öğrenin ve bu listedeki ilk maddeleri uygulayın. Ekibinizi büyütmek, rolleri yeniden tanımlamak, iç mobiliteyi mümkün kılmak ve verimsiz çalışanları işten çıkarmak; başarılı olacak ve etki yaratacak birini işe almanızı sağlamalıdır.

İnsanlar: Başarılı olduğunuzu gösteren işaretler

• Diğer departmanlardan/iş birimlerinden kişiler ekibinizde çalışmak istiyor (iç mobilite).
• Ekip ruhu ve moral yüksek; insanlar birlikte çalışırken eğleniyor.
• Ekip üyeleri savunmasızlıklarını gösteriyor, retrospektiflerde hatalarını ve öğrendiklerini paylaşıyor; ekip düzenli olarak değerlendiriyor, öğreniyor ve uyum sağlıyor.
• Düzenli olarak risk alınıyor.
• Ekip üyelerinizin çalışma etiği ve çabaları hakkında diğer ekiplerden/departmanlardan olumlu geri bildirim alıyorsunuz.
• Ekip üyeleri içsel olarak motive; sizin yalnızca rehberlik etmeniz, iyi davranışları öne çıkarmanız ve koçluk rolü üstlenmeniz gerekiyor.
• İletişim kolay; tartışmak, fikir ayrılığı yaşamak ve ardından karara bağlı kalmak sorun değil.
• Ekipteki kişilerden biri ayrılırken ekip arkadaşları çevrim içi veya yüz yüze bir buluşma düzenliyor.

İnsanlar: Kaybettiğinizi gösteren işaretler

• İster şirket içi geçiş, ister istem dışı veya gönüllü ayrılma yoluyla olsun, harika çalışanlar ekipten ayrılıyor.
• Ekip çok muhafazakâr hedefler benimsiyor veya riskten kaçınıyor.
• Ekip morali düşük.
• Ekibi iddialı veya riskli hedef ve amaçları benimsemeye sürekli olarak teşvik etmek zorunda kalıyorsunuz.
• Ekipler, çok sınırlı inisiyatif göstererek kendilerine söyleneni aynen yapıyor.
• Ekipte olumsuz geri bildirim, koçluğa direnç veya kişisel gelişim planı gibi performans sorunları yaşayan bir ya da daha fazla kişi var.
• İletişim zor, tartışmalar nadir veya verimsiz.

Öncelikler

Öncelik bileşeni, ürün yöneticisinin zanaatıyla yakından ilişkilidir. Genel olarak ürün organizasyonu; yol haritası, bahis tablosu, 6 haftalık döngüler ve benzeri önceliklendirme çalışmalarından sorumludur.

Kâğıt üzerinde basit görünse de gerçek hayat genellikle çok daha karmaşıktır; çünkü ürün özelliklerine nasıl öncelik verileceğine karar vermek; hisse senedinin seyri, finansman etkinlikleri, pandemi, ekonomik durgunluk ve rol oynayan sayısız diğer faktör gibi stratejiye ve iş bağlamına büyük ölçüde bağlıdır. Bunların çoğu ürün yöneticilerinin kontrol alanının dışındadır.

Kişisel deneyimlerime göre:

• Daha küçük ürün ekibi yapıları genellikle bir stratejiye sahip değildir veya stratejileri çok belirsizdir. Ekip <10–20 kişiyken bu belki önemli değildi; ancak bir ürün yöneticisi ekibe katıldığında, ekiplerin mükemmel ve yüksek kaliteli kararlar almasını sağlamak için bir stratejiye sahip olmak gerekir. Liderlik rolünü üstlenin ve grubunuz, ürün alanınız ve organizasyonunuz için stratejiyi yazılı hâle getirin.
• Daha büyük yapılarda, uygulamada ekibiniz için işe yaramayan üst düzey bir strateji bulunabilir: boşlukları doldurmanız ve stratejiyi, birlikte çalıştığınız ürün ekipleri için anlamlı olan ürün ilkelerine dönüştürmeniz gerekir. Herhangi bir önceliklendirme çalışmasının sorumluluğunu üstlenmeden önce bu ilkeleri paydaşlarla doğrulamalısınız.

Öncelikleri olmayan bir ekip düzensiz davranır ve neredeyse hiç etki yaratmaz. Neden mi? Çünkü her oyuncu kendi çıkarı için oynar (yerel optimizasyon) ve büyük resmi göz ardı eder (küresel optimizasyon). Eski CEO’m Karen Baker’dan alıntı yapacak olursak: 

Başsız tavuklar gibi oradan oraya koşuşturan bir ekipten daha kötü bir şey yoktur.

Bu kanlı bir benzetme olsa da oldukça anlamlı olduğunu düşünüyorum.

Bir Ürün Yöneticisi/Lideri olarak bu sizin temel sorumluluğunuzdur! İşletme için küresel düzeyde anlamlı bir şey başarmak üzere elinizden gelen her şeyi yapmalısınız. Ekipleri aynı doğrultuda hizalamak için kullandığınız temel araç, çalışmalara öncelik vermektir.

Öncelikler: Kazandığınızı gösteren işaretler

• Ekipteki herkes, şirketin üst düzey stratejisini yeterince iyi anlıyor ve bunu kendi öncelikleriyle ilişkilendirebiliyor.
• Ekip üyeleri karar alırken önceliklere başvuruyor.
• Ekip üyeleri, öneriler önceliklerle uyumlu olmadığında hem birbirlerine hem de paydaşlara hayır diyor.
• Öncelikler her sprintte değişmiyor. Önceliklendirme sürecinize bağlı olarak, önceliklerin %80’i 6 hafta ile bir çeyrek arasında sabit kalıyor.
• Retrospektiflerde öncelikler göz önünde bulunduruluyor ve hedeflerimize ulaşıp ulaşmadığımızı kontrol etmek için geriye dönük değerlendirme yapılıyor.

Öncelikler: Kaybettiğinizi gösteren işaret

• En Yüksek Ücretli Kişinin Görüşü (HIPPO) sendromu. Ekip veya ekipler karar vermiyor; herkes en yüksek ücretli kişinin karar vermesini bekliyor. Birden fazla ürün yöneticisine liderlik ediyorsanız, bu kişi pekâlâ siz olabilirsiniz! Genel bir kural olarak, ekibiniz adına karar vermemeli; bunun yerine bu sorunun temel nedenini düzeltmeye çalışmalısınız.
• Kararlar plansız bir şekilde alınıyor; nadiren belgeleniyor ve şirketinizin veya ekibinizin önceliklerine ilişkin herhangi bir çerçeve ya da referans kullanılmıyor.
• Her şey acil ve hayati görülüyor; itici güç tepkisellik. CEO, bir başkan yardımcısı veya müşteri öfkelendiğinde bir şeyler yapıyoruz. Aksi hâlde… bekliyoruz.
• Öncelikler her hafta değişiyor. Öncelikleriniz sık sık değişirse herkes, strateji/misyon/vizyon/yol haritası türü çerçeveler de dâhil olmak üzere herhangi bir çerçeveye dikkat etmeyi bırakır.

Süreç/Çevik Ritüeller

Çevik dünyasında süreçler kötü bir üne sahiptir ve olumsuz/gereksiz olarak algılanır. Böyle bir kuruluşta çalışıyorsanız umutsuzluğa kapılmayın: ritüellere odaklanın. Ritüeller, bir süreci uygulamaya koyan bir işlev olarak görülebilir. Bakış açınızı ve dilinizi değiştirin, ardından ritüellerinizi geliştirmeye başlayın!

Süreçler belgelenmiş veya belgelenmemiş olabilir. Ayrıca kuruluş düzeyinde derin biçimde yerleşmiş de olabilirler—bu noktada onlara yalnızca “kültür” deriz. Yetki kullanmadan küresel ölçekte değiştirilmeleri herkesçe bilindiği üzere zordur; yetki kullanılsa bile herkesin yeni bir süreci benimsemesi uzun zaman alır. Bununla birlikte, yerel düzeyde değiştirilmeleri oldukça kolaydır. 

Diğer uzmanlık alanları veya ekipler üzerinde yetkiniz yoksa (çoğu ürün yöneticisi için durum böyledir), bir süreci değiştirmenin temel yolu, doğrudan ekibiniz içinde değişiklikleri bir deney olarak önermektir. Örnek olarak liderlik edin ve sorumluluğunu üstlendiğiniz süreçlerin değerini gösterin; böylece başkaları, sorumlu oldukları süreçleri geliştirmelerine yardımcı olmanız için size güvenebilir. Başarılı deneyler dizisi aracılığıyla küresel bir etki yaratabilmek için yerel düşünün.

Süreç: Kazandığınızı Gösteren İşaretler

• Raporlama, ekip içinde ve hiyerarşi boyunca CEO’ya kadar yüksek kaliteli, açık ve tutarlıdır.
• Yükseltme süreci iyi işliyor ve paydaşlar kritik kararlara şaşırmıyor.
• Sürecin ne zaman değiştirileceğine yönetim değil, ekip karar veriyor.
• Ekipte zaman içinde istikrarlı kalan sağlam ritüeller ve araçlar var.
• Ekip, başarıyı veya başarısızlığı sistematik olarak ölçüyor ve bulgularını paylaşıyor.
• Ekip, teslim etmeyi kabul ettiği kaliteli deneyimleri sunuyor.
• Hızlı hareket edip yineleme yapabiliyorsunuz; ancak “hızlı”nın ne anlama geldiği, sektörünüze ve şirketinizin büyüklüğüne büyük ölçüde bağlıdır.

Süreç: Kaybettiğinizi Gösteren İşaretler

• Ekip, ritüellerini/süreçlerini/araçlarını geliştirmeye zaman ayırmıyor.
• Yeni çalışanların işe alıştırılması yavaş, külfetli veya maliyetli. Şirketin nasıl çalıştığını anlamakta zorlanıyorlar ve bunu onlara anlatabilecek kimse yok!
• Tutarlı ve ortak öğrenme döngüleri yok—özellikle az sayıda retrospektif, kök neden analizi, beş neden çalışması veya başka öğrenme mekanizması bulunuyor.
• Süreçler departmanların sınırlarında başlayıp bitiyor: Prod/UX/Eng/Data/Pazarlama. İyi bir ürün, harika ve bütünsel bir kullanıcı deneyimi gerektirir. Bu deneyimi sunmak için aynı ekibin fikir aşamasından teslimata, benimsenmeye ve büyümeye kadar sürece dahil olması gerekir.
• Kuruluşunuz, içinde bulunduğunuz sektör için alışılmadık derecede karmaşık süreçler/araç setleri/teknoloji yığınları/bilgi sistemleri kullanıyor. Bununla birlikte, yoğun biçimde düzenlemeye tabi sektörlerin (sağlık hizmetleri, bankacılık/finans, güvenlik ve benzeri) doğası gereği düzenlemeye tabi olmayan sektörlerden daha fazla süreç gerektirdiğini belirtmek gerekir.

İlk olarak neyi düzeltmelisiniz?

Neden İnsanlarla Başlamalı?

Burada, piramitte her zaman şu sırayla ilerlemeniz gerektiğini savunuyorum: 

1.  İnsanlar
2.  Öncelikler
3. Süreç

Bu yaklaşım, iyi bilinen iki çerçeveye dayanır:

1. Çevik: Çevik Manifesto’nun ilk ilkeleri şunu belirtir: "Süreçler ve araçlardan ziyade insanlar ve etkileşimleri."
2. Modern ürün geliştirme: kuruluş bir “komutanın niyetini” ifade eder ve ekibin problem alanının sorumluluğunu üstlenebilmesi, sorunları/çözümleri keşfedebilmesi ve arzu edilen hedef(ler)e ve sonuç(lar)a doğru ilerleyebilmesi için bir öncelik belirler.

Önce kendi evinizden başlayın:

Deneyimlerime göre, bir çalışanınızla üç aydan uzun süren çatışmalı bir ilişki, enerjinizin çoğunu tüketir; sizin ve ekibinizin önemli bir etki yaratmasını engeller ve diğer çalışanlarınızın tamamını olumsuz etkiler, çünkü daha az ulaşılabilir olursunuz ve bu durumdan olumsuz etkilenirsiniz.

Çalışanlarınızın her birini hem kendileri hem de şirket için doğru pozisyona yerleştirmeniz gerekir. Bu, yönetici pozisyonuna gelir gelmez üzerinde çalışmanız gereken zor ve duygusal bir iştir. Bundan kaçınmaya çalışmak, yalnızca dahil olan tüm taraflar için felakete, pişmanlığa ve korkunç sonuçlara yol açar.

Doğrudan yönetmediğim kişiler ne olacak?

Yöneticileri yönetiyorsanız veya başka yöneticilere (örneğin UX ve Mühendislik yöneticilerine) bağlıysanız, bu kişi doğrudan size bağlı bir çalışan olsun ya da olmasın benzer bir sorun yaşarsınız. Ürün yönetimi bir takım sporudur, bireysel bir uğraş değil. 

Bir spor takımı benzetmesini düşünün: farklı antrenörler oyunun farklı yönlerinden sorumludur. Örneğin ragbide birçok antrenörünüz vardır: forvet antrenörü, arka alan antrenörü, hücum antrenörü, savunma antrenörü, vuruş antrenörü, mental antrenör vb. Ancak tüm bu kaynaklar mevcut olsa bile, bir insan sorunu mümkün olan en iyi takımın raydan çıkmasına neden olabilir! Bir yönetici olarak (özellikle kıdeminiz arttıkça), bu konuda bir şeyler yapmak ve ürün ekibinizdeki veya ekiplerinizdeki herkesin doğru pozisyonda doğru kişi olmasını sağlamak sizin sorumluluğunuzdur; istisnası yoktur.

Bu kişinin bir sorun olduğuna ve doğru pozisyonda bulunmadığına karar verdiğinizde, çoğu kuruluşun oluşturmuş olduğu geri bildirim döngülerini kullanın: etki değerlendirmesi, 360 derece değerlendirmeler ve talep edilen veya kendiliğinden iletilen geri bildirimler. Başka bir deyişle, kendinizi ifade edin ve önemli bir “insan sorunu” olarak değerlendirdiğiniz durumu bu kişinin yöneticisine bildirin. Bu, özellikle ekibin performansını engelliyorsa önemlidir. Raporlarınız hakkında şikâyetler almanız durumunda da aynı şey geçerlidir!

Süreçten Önce Neden Öncelikler?

Ekibiniz için bir vizyon/misyon belirleyemiyor ve ardından bunu kuruluşunuzun CEO'suna onaylatamıyorsanız, süreçleri anlamlı bir şekilde değiştirmeye çalışmanız ekibinize veya ekiplerinize çok az fayda sağlayacaktır.

Neden? Birkaç HIPPO tüm kararları veriyorsa, süreç budur. Bu süreci değiştirmek, farklı bir önceliklendirme çerçevesi oluşturmak için paydaşlarla uyum sağlamayı gerektirir. Sorunun sonuçlarıyla değil, temel nedeni ile başlayın.

HIPPO'nun güçlü bir uyum ve güven göstermesini sağlayacağınız bir noktaya ulaşmak için ekstra çalışma yapmanız gerekecek; bu, yüksek kaldıraçlı ve yüksek etkili bir çalışmadır. Bir danışman tutmayın, bunu dışarıdan yaptırmaya çalışmayın; bunun yerine, oraya mümkün olduğunca hızlı ulaşmak için ürün bilginizi ve liderlik becerilerinizi kullanın.

Belirli bir noktada, ölçülebilir ve net öncelikler tanımlayamıyorsanız ve kullanılan süreç HIPPO süreciyse, ürün yönetimi işlevinin gerekli olmadığını savunurum. Marty Cagan'ın terminolojisiyle bu bir “özellik fabrikasıdır” ve ekibin bir sonraki adımda nereye gideceğine ölçemediğiniz bir rüzgâr karar verir. Ya bir önceliklendirme süreci uygulamalı ya da başka bir şirket bulmalısınız.

Sonuçlar Üzerindeki Etki

Bu basit çerçeve (Ürün = İnsanlar  +  Öncelik +  Süreç) oldukça sağlamdır ve her kıdem düzeyinde işe yarar. Tartışmayı daha üst bir seviyeye taşımanıza ve sizin ya da ekibinizin hangi düzeyde sorun yaşadığını belirlemenize yardımcı olur. Özellikle şu durumlarda faydalıdır:

• Yeni bir kuruluşa katıldığınızda veya ürün işlevini oluşturduğunuzda
• Siz veya paydaşlar ekiplerinizin performansından memnun olmadığınızda
• Herhangi bir ekibin sonuçlarını iyileştirmek için

Önerilen yaklaşım, aşağıdaki gibi tipik hatalardan kaçınmanıza da yardımcı olacaktır:

• Bir insan sorununu süreç değişiklikleriyle çözmeye çalışmak
• Öncelikler çeşitli HIPPO'ların görüşlerine göre her hafta değişirken kusursuz sistemi (Süreci) tanımlamaya çalışmak
• Raporlarınız veya ekip arkadaşlarınızla yapılan tartışmaları ve hedefleri yeniden çerçeveleyerek ekibinize tutarlı bir bakış açısı sağlamak

İnsanlar-Öncelik-Süreç çerçevesini tutarlı bir şekilde uygulayarak, ekip arkadaşlarınızla, paydaşlarla, liderlerle ve CEO'ya kadar her düzeyde çözmek istediğiniz herhangi bir sorun hakkında tarafsız konuşmalar yapmanızı sağlayan benzersiz bir bakış açısına sahip olacaksınız.