Uygulamadaki 5 Yapılması Gereken İşler (JTBD) Çerçevesi Örneği

Bir ürün yöneticisiyseniz, JTBD çerçevesini muhtemelen ya çalışma arkadaşlarınızdan ya da çevrim içi okuyarak zaten duymuşsunuzdur. Ayrıca bu çerçevenin hayranlarının ne kadar etkili olduğundan övgüyle bahsettiğini de duymuş olabilirsiniz. Ancak gerçek başarı öykülerini öğrenmeden bu övgülere nasıl güvenebilirsiniz? Sizinle birkaç Yapılacak İşler örneği paylaşmama ve bu çerçevenin ne kadar güçlü olduğunu göstermeme izin verin.

Ama Önce: Yapılacak İşler Nedir?

Yapılacak İşler, müşterilerin ne istediğini açıkça formüle etmeyi ve bu ihtiyaçları en iyi şekilde karşılayabilecek çözümlere öncelik vermeyi sağlayan bir çerçevedir.

Bu çerçeve, IBM'de inovasyon yönetimi alanında uzun yıllar çalışmış Tony Ulwick'in eseridir. Tony, müşterilerin yeni ürünlerden elde ettiği arzu edilen sonuçlara öncelik vererek yeni ürünler geliştirme fikrinin öncülerinden ve güçlü savunucularından biriydi.

Bu felsefenin bir parçası olarak, herkesin sonuç odaklı düşünmesini ve hareket etmesini kolaylaştıracak bir çerçeve oluşturdu ve buna Yapılacak İşler adını verdi. Tony, JTBD teorisi hakkındaki kitabında, insanların ürünleri basitçe satın alıp kullanmadığını savunur. Bunun yerine insanlar, normalde kendilerinin yapması gereken bir işi gerçekleştirmeleri için bu ürünleri işe alır.

JTBD'ye göre Grammarly aboneliği satın almıyorsunuz. Bunun yerine, profesyoneller gibi yazmanıza yardımcı olması için Grammarly'yi işe alıyorsunuz.

JTBD'yi açıklayan ünlü bir alıntı da vardır:

Müşterilerinizin para ödemeye hazır olduğu bu “işleri” belirleyerek tüm dikkatinizi ve kaynaklarınızı, bu işi onlar için başarıyla gerçekleştirebilecek ve müşterilerinizin bu işi alternatif çözümler kullanarak halletmek yerine ürününüzü işe almaya istekli olmasını sağlayacak bir ürüne odaklayabilirsiniz.

Bir kişinin ürününüzü işe almak istemesinin farklı nedenleri olabilir. Ancak bunları neredeyse her zaman şu şekilde düzenleyebilirsiniz:

Her iş muhtemelen işlevsel ve duygusal bir boyuttan oluşur. Duygusal boyutun ise kişisel ve sosyal olmak üzere iki yönü vardır. Bunlara tek tek bakalım ve ne anlama geldiklerini anlayalım.

İşlevsel Boyutlar: Kullanıcıların, elde edecekleri pratik faydaya dayanarak belirli bir ürünü seçmek istediği durum budur.

Örneğin, iş için kullanılan bir dizüstü bilgisayarın Yapılacak İşine bakalım.

Uzaktan çalışırken yanıma alabileceğim ve her yerden çalışabileceğim bir dizüstü bilgisayar istiyorum; böylece üretken olabilir ve ofis dışında işlerimi yapabilirim.

Bu durumda işiniz sürekli seyahat etmenizi gerektiriyor ve iş bilgisayarınızı şarj etmek için nadiren priz bulabiliyorsunuz. Bu nedenle Yapılacak İşinizin önemli bir işlevsel boyutu, pilinin tüm iş günü boyunca dayanabileceği bir dizüstü bilgisayara sahip olmak olacaktır.

İşlevsel boyutumuzu daha açık şekilde vurguladığımızda JTBD'miz şöyle görünür.

Seyahat ederken çalıştığımda, tam bir iş günü dayanabilen bir pile sahip bir dizüstü bilgisayar istiyorum; böylece onu yanıma alabilir ve her yerden çalışabilir, üretken olabilir ve ofis dışında işlerimi yapabilirim.

Duygusal Boyutlar: Müşterileriniz kararlarını her zaman mantıksal ölçütlere dayanarak vermez. Bazen satın alma kararlarının ardındaki güdüler tamamen duygusal olabilir.

Yukarıdaki iş dizüstü bilgisayarı örneğine baktığımızda, büyük bir pile sahip olmasının yanı sıra görünüşünü de önemseyebilirsiniz; çünkü iyi görünen bir dizüstü bilgisayar size havalı ve modaya uygun hissettirebilir.

Bu nedenle, duygularınızı dikkate alan ve onları vurgulayan JTBD'mizin yukarıdaki başka bir versiyonunu oluşturabiliriz.

Seyahat ederken çalıştığımda, yanıma alabileceğim ve her yerden çalışmak için kullanabileceğim şık görünümlü bir dizüstü bilgisayar istiyorum; böylece toplum içinde çalışırken modaya uygun görünebilirim.

Satın aldığınız ürünlerden elde etmek istediğiniz duygusal faydalar da sosyal etkene göre farklılık gösterir. Bu nedenle JTBD'nizin duygusal boyutları için iki yönünüz olabilir.

Kişisel Boyut: Bunlar, bir sosyal grubun üyesi olarak değil, kişisel olarak deneyimlediğiniz duygusal faydalardır.

Örneğin, en yeni oyunları çalıştırabilen güçlü bir dizüstü bilgisayar satın almayı tercih edebilirsiniz; çünkü tutkulu bir oyuncusunuzdur ve işin yanı sıra dizüstü bilgisayarınızda oyun oynamaktan da keyif alırsınız.

Sosyal Boyut: Bu durumda, ürününüzü satın almanın size sağladığı duygusal fayda, genel olarak toplumun ya da belirli bir sosyal grubun üyesi olmanızla ilgilidir.

Bir MacBook satın almayı tercih edebilirsiniz; çünkü cihazın yüksek fiyatı ve görünümü, sahibinin yüksek sosyal statüsünü gösterir.

Artık JTBD'nin ardındaki felsefeyi ve müşterilerimizin motivasyonlarını bildiğimize göre, bu çerçeveyi izleyerek bir İşi nasıl formüle edebileceğinize bakalım.

İş İfadesi Nasıl Oluşturulur?

İşler teorisinde, bir iş ifadesi yazma biçimi kesin kurallara bağlı değildir ve farklı şirketler ile ürün ekipleri bunun farklı varyasyonlarını kullanır. Benim durumumda aşağıdaki şablonu kullanmayı tercih ediyorum:

{bağlam} olduğunda, {işi} yapmak istiyorum; çünkü {motivasyon} sahibim, böylece {sonuca} ulaşabilirim.

Bu formatın her bir bölümünün anlamı şöyle:

Bağlam: Burada, bu iş ifadesini okuyacak kişilerin işin nerede ve ne zaman gerçekleştiğini anlamasını sağlamak için biraz arka plan bilgisi veriyoruz.

İş amaçlı bir dizüstü bilgisayar için oluşturduğumuz JTBD'ye dönersek bağlam, kullanıcının seyahat sırasında çalıştığını belirttiğimiz başlangıç kısmıdır. Bu bağlam, kullanıcının neden sabit bir bilgisayar yerine dizüstü bilgisayar tercih edeceğini ve yeterli pil ömrüne sahip olmanın neden önemli olduğunu anlamamıza yardımcı olur.

İş: Bu, kullanıcının tamamlamak istediği gerçek görevdir. Buraya, gerçekleştirmek istedikleri iş yerine kullanıcı yolculuğunu temsil eden herhangi bir şeyi yazmamaya dikkat etmeliyiz. Bu ikisi ilk bakışta birbirine benzer ve yanlış olanı kullanmak oldukça kolaydır.

Bir otel rezervasyonu uygulaması için JTBD yazdığınızı düşünün. “Kayıt olabilmek istiyorum” ya da “Otel arayabilmek istiyorum” şeklinde bir iş yazmak doğal görünebilir. Ancak bunlar iş değildir (yalnızca yolculuğun adımlarıdır) ve kullanıcılarınızın uygulamanızdan elde etmek istediği nihai görevi ve faydayı doğru şekilde temsil etmez.

Bu durumda gerçek görev şuna benzer bir şey olurdu: “Bütçeme uyan ve tatil tarihlerime uygun oteller bulmak istiyorum”. Bir rezervasyon uygulamasında nihayetinde ulaşmak istediğiniz şey bu, değil mi? Doğru oteli rezerve etmek.

Motivasyon: Bu, kullanıcılarınızın bu işi tamamlama ihtiyacının ardındaki temel nedendir. Kullanıcılarınızın motivasyonunu bilmek, iş tamamlanmadığında ne kadar hayal kırıklığı yaşadıklarını ve ürününüz bu işi onlar için gerçekleştirdiğinde ne kadar mutlu ya da memnun olacaklarını daha iyi anlamanıza yardımcı olur.

Sonuç: Son olarak, kullanıcı işi başarıyla tamamladığında ortaya çıkan nihai sonuca sahibiz. İyi formüle edilmiş bir sonuçla, müşterileriniz için başarının nasıl göründüğünü gözünüzde canlandırabilir ve ürününüzün kullanıcılarınızın ondan beklediği şeyi gerçekleştirebildiğinden emin olabilirsiniz.

Artık tüm bileşenler netleştiğine göre, bu formatı izleyerek örnek bir JTBD oluşturalım.

Evden çalışırken, gürültü engelleme uygulaması kullanmak istiyorum; çünkü çalışma görüşmeleri sırasında arka planda köpeğim havladığında kendimi rahatsız hissediyorum, böylece iş arkadaşlarımın karşısında daha profesyonel görünebilirim.

Bunun görünüşünü gerçekten beğeniyorum. Her şey açık ve müşterilerinizin ne istediğini ve bunu neden istediklerini kolayca anlayabiliyorsunuz.

JTBD Kullanılarak Elde Edilen Ürün Başarısı Örnekleri

Sonuç odaklı yaklaşımı sayesinde JTBD, hem dijital ürünler (Apple ve müşteri iletişimi devi Intercom gibi) hem de fiziksel ürünler (BOSCH gibi) arasında popüler bir araç haline geldi ve bunların çoğunun büyük başarılara ulaşmasına yardımcı oldu. Bunlardan birkaçının başarı öyküsünü anlatayım.

Örnek 1: LeanStack, müşterilerinin işlerini zaten karşıladığını öğrenmek için JTBD çerçevesini nasıl kullandı?

Ash Maurya'yı ilk olarak iş planınızı formüle etmek için kullanabileceğiniz ilgi çekici bir çerçeve ve araç olan Lean Canvas sayesinde duydum.

Ash, Lean Canvas'ın kendisini oluşturmanın yanı sıra kısa süre sonra girişimcilerin çevrim içi olarak bir yalın kanvas doldurmasına ve hipotezlerini sürekli doğrulayıp geçersiz kılarak ve bu öğrenimlere dayalı olarak kanvası güncelleyerek içindeki bilgileri yönetmesine yardımcı olacak dijital bir platform olan LeanStack üzerinde çalışmaya başladı.

Bu ürün yönetimi yazılımı, harika bir kullanıcı deneyimi ve müşterilerin sorunlarıyla örtüşen güçlü bir değer önerisi sunuyordu. Bu nedenle oldukça popülerdi ve girişimciler, girişimleri için ideal iş planını bulmak amacıyla bu yazılımı kullanmaktan keyif alıyordu. Ancak LeanStack'te bir metrik pek iyi değildi: elde tutma.

Ash, kullanıcıların çoğunluğunun kısa süre içinde ürünü terk ettiğini ve bir daha geri dönmediğini fark ediyordu. Bunun nedenlerini öğrenmek amacıyla Ash, LeanStack'i terk eden kullanıcılarla konuşmaya başladı ve aracı hangi nedenle kullandıklarını ve geri dönmeyi neden bıraktıklarını öğrenmeye çalıştı.

Ash, bu ihtiyaçları belirlemek için JTBD çerçevesini kullandı ve kısa süre içinde LeanStack kullanıcılarının bu ürüne abone olurken akıllarında bulunan temel işleri oluşturdu. Gerçek iş ifadeleri kamuya açık olmasa da bunun aşağıdakine benzer bir şey olduğunu tahmin edebilirim:

Yeni bir iş modeli geliştirme sürecindeyken, varsayımlarımı ana hatlarıyla ortaya koymak ve fikirlerimi test etmek için yapılandırılmış bir yol aradığımdan, bir Yalın Tuval oluşturmak istiyorum; böylece potansiyel riskleri ve fırsatları belirleyebilir, kaynaklarıma öncelik verebilir ve ölçeklenebilir, sürdürülebilir bir iş kurabilirim.

LeanStack için temel iş ifadesi netleşir netleşmez Ash, düşük elde tutma oranının nedenini anladı: kullanıcılar işlerini başarıyla tamamlamış ve ayrılmışlardı.

Bu çıkarım, Ash'i girişim kurucuları bir iş modeli oluşturma işlerini tamamladıktan sonra ortaya çıkan işleri karşılayabilecek tamamlayıcı ürünler geliştirmeye teşvik etti.

Bu işlerden biri girişimin büyüme aşamasıyla ilgiliydi ve şöyle görünüyordu:

Yeni bir işe başlarken, sürdürülebilir ve ölçeklenebilir bir büyüme elde edebilmek için ürünüm veya hizmetim açısından en etkili çekiş kanallarını belirlemek istiyorum; çünkü çekiş kazanmayı ve müşteri tabanımı büyütmeyi hedefliyorum.

Ash, bu işi karşılamak için aynı adlı çerçeveyi temel alan Çekiş Yol Haritası'nı geliştirdi.

Çekiş yol haritası, girişimcilerin üstel büyüme durumunu koruyabilmek için girişimlerinin ihtiyaç duyduğu çekiş miktarını hesaplamasına yardımcı olur; bu, hem girişimlerin hem de yatırımcıların hayalini kurduğu bir şeydir.

Araç ayrıca, girişimin hedefine ulaşabilmesi için her çeyrekte ulaşması gereken metrikleri de gösterebiliyordu. Bu metrikler şunları içerir:

• Yönlendirme trafiğinin, satış trafiğinin ve düzenli trafiğin miktarı ve dönüşüm oranı
• Etkinleştirme oranı
• Gelir dönüşüm oranı
• Müşteri kayıp oranı
• Elde tutma ve daha fazlası

Bu, bu aracı kullanan girişimcilerin söz konusu çeyreklik metrik hedeflerini girişimleri için OKR'lara dönüştürebileceği ve bunlara ulaşmaya odaklanabileceği anlamına geliyordu.

İşin doğası ve Çekiş Yol Haritası'nın bu işi karşılama biçimi, LeanStack'in elde tutma oranını önemli ölçüde artırdı; çünkü girişimciler mevcut çekişlerini gözden geçirmek ve gelecek çeyrek için hedefler edinmek üzere araca sürekli geri dönüyordu.

Örnek #2: Kroll Ontrack, önemli olan noktaya odaklanmak için JTBD'yi persona şablonu olarak nasıl kullandı?

Kroll Ontrack, hukuk profesyonellerinin büyük bir çevrimiçi hukuki belge listesini otomatik olarak incelemesine ve günlük çalışmalarında kullanabilecekleri yasaları, mahkeme kararlarını, davaları ve diğer önemli bilgi parçalarını keşfetmesine olanak tanıyan bir hizmettir.

Ürünün henüz çok yeni olduğu 2001 yılında Kroll, büyüme ve gelir açısından büyük bir potansiyel barındırmasına rağmen hukuki belge keşfi pazarına girmekte zorlanıyordu.

Ancak neyse ki Kroll, ürün geliştirme süreçlerini ve uygulamalarını sonuç odaklı inovasyon çerçevesini kullanarak kapsamlı bir şekilde analiz etmesi için Strategyn Consulting'den yardım aldıktan sonra, Kroll Ontrack yaşadığı zorluğun nedeninin müşterilerinin ihtiyaçlarını doğru şekilde anlamadığını kısa sürede kavradı.

Bu nedenle yönetim ekibi, ürünlerini satın alacak ve kullanacak hukuk uzmanının kullanıcı personasını tanımlamak amacıyla yoğun bir müşteri keşfi süreci başlattı. Persona tanımını daha etkili hale getirmek için Kroll Ontrack, müşteri demografisi gibi geleneksel verileri toplamanın yanı sıra Jobs To Be Done çerçevesini ve İş İfadesi şablonunu da kullanmaya karar verdi.

Yine ürün için kamuya açık bir İş İfadesi bulunmuyor; ancak hedefledikleri pazar ve kullanım senaryosuna dayanarak, bunun aşağıdakine benzer bir şey olduğu söylenebilir:

Bir hukuk davası üzerinde çalışırken, dijital belgelerdeki ilgili bilgi ve kanıtları kolayca bulmama yardımcı olabilecek bir elektronik belge keşfi çözümü istiyorum; çünkü güçlü bir dava oluşturabilmem ve önemli bilgilere hızlı ve verimli bir şekilde erişebilmem gerekiyor.

Ancak Kroll Ontrack tek bir İş İfadesi kullanmadı; geliştirdikleri ürünün karmaşıklığını göz önünde bulundurarak, hem hukuk uzmanları hem de belge keşfi sürecine dahil olan diğer uzmanlar için karşılayabilecekleri birden fazla iş vardı.

JTBD çerçevesinin kullanılmasının sonucu, Kroll Ontrack’in kaynaklarını bu işleri karşılamaya ve pazarda lider konuma gelmeye odaklayabilmesi oldu.

Örnek #3: BOSCH dairesel testeresiyle doğru pazarı hedeflemek için JTBD’yi nasıl kullandı?

Doğru okudunuz! Evet, insanlar JTBD’yi yalnızca dijital ürünler için kullanmıyor; bu örnek, Alman elektrikli el aletleri devi BOSCH ve geliştirdiği son derece popüler bir dairesel testere olan CS20 ile ilgili. Görünüşü şöyle:

Bu hikâye, dijital ürün yöneticisi olarak size biraz alışılmadık gelebilir. Ancak ürün keşfi, geliştirme ve bir ürün-pazar uyumuna ulaşma süreci, dijital girişimlerdeki işleyişe de oldukça benzer.

Hikâye, BOSCH’un elektrikli el aletleriyle ABD pazarına girmeye karar vermesiyle başlıyor. Özellikle kazançlı dairesel testere pazarıyla ilgileniyorlardı. Bu pazar, yerel ve uluslararası markalarla büyük ölçüde doymuş durumdaydı.

Bu nedenle, yerleşik rakiplerle rekabet edebilmek ve pazardan kendi paylarını başarıyla alabilmek için BOSCH, pazar araştırması yapmaya ve sonunda ürünü satın alacak müşteri segmentinin (marangozların) ihtiyaçlarını analiz etmeye karar verdi.

Marangozların dairesel testereleri kullanarak gerçekleştireceği çeşitli işleri belirlemek için Yapılması Gereken İşler (Jobs To Be Done) çerçevesinden yararlandılar. Saptadıkları işler, kesilmiş kütüklerden sıradan tahtalar üretmekten mobilya ustalarının hassas ahşap işçiliğine kadar geniş bir yelpazeye yayılıyordu.

Bu işlerin tümünü karşılayamazlardı. Bu nedenle mevcut alternatiflerin her bir işi ne ölçüde karşılayabildiğini de analiz ettiler ve en yetersiz karşılanan işe odaklanmaya karar verdiler:

Ahşabı düz bir çizgide ve açılı olarak, son işlem kalitesinde kesmek.

Belirli bir müşteri ihtiyacının doğru şekilde tanımlanması ve bu işi kusursuz biçimde yapabilen bir testerenin geliştirilmesi sayesinde BOSCH’un CS20’si kısa sürede marangozlar arasında en popüler aletlerden biri hâline geldi.

Örnek #4: Microsoft, güvence işini JTBD ile nasıl yeniden canlandırdı?

Sıradaki hikâyemiz, kısa süre önce önemli bir gerileme dönemi yaşayan dev Microsoft ve Software Assurance işi hakkında.

Microsoft, işi kurtarmak için mevcut ve ayrılan kullanıcılarla görüşerek gerilemenin ardındaki temel nedenleri araştırmaya başladı. Ortaya çıkan sonuç, Microsoft’un hizmet lisanslamasını ele alış biçiminden duyulan yüksek memnuniyetsizlik ve yeterince karşılanmayan çok sayıda iş oldu.

JTBD çerçevesini kullanarak müşterilerinin sahip olduğu işleri hızla tanımladılar ve bunları ne ölçüde karşılanmadıklarına göre önceliklendirdiler. Ardından, bu yetersiz karşılanan ihtiyaçları yeni ürün özellikleri, mevcut özelliklerde iyileştirilmiş kullanıcıya alıştırma süreçleri ve genel olarak harika bir kullanıcı deneyimi tasarımıyla gidermeye başladılar.

Belirledikleri birçok farklı işten ikisi şöyleydi.

Tedarik yöneticilerinin, maliyetleri en aza indirirken ve bütçe sınırları içinde kalırken şirketlerinin yazılım lisanslarını verimli bir şekilde yönetmesi gerekir.

BT profesyonellerinin, son kullanıcılar üzerindeki etkiyi en aza indirirken yazılım dağıtımının ve güncellemelerinin sorunsuz ve hatasız bir şekilde gerçekleşmesini sağlaması gerekir.

Bu işleri karşılamak için mevcut ve geçmiş lisansları yönetme, ayrıca bu lisansları uygularken ortaya çıkan yazılım çakışmalarını görüntüleme ve giderme olanağı eklediler.

Bu çabaların sonucu, Software Assurance işinin başarılı bir şekilde yeniden canlanması ve sağlıklı bir kârlılık elde ederek büyümeye ve gelişmeye başlaması oldu.

Örnek #5: Clarity, müşteri keşfinin etkinliğini artırmak için JTBD’yi nasıl kullandı?

Clarity, girişim kurucuları ve girişimciler için çevrim içi bir pazaryeridir. Pazaryeri, kullanıcıları belirli alanlardaki uzmanlarla buluşturarak Clarity üzerinden düzenlenen görüşmeler aracılığıyla bağlantı kurmalarına, tavsiye almalarına ve danışmanlık hizmeti aramalarına olanak tanır.

Kurucusu Dan Martell, JTBD çerçevesinin savunucusudur ve ürün için müşteri keşfi oturumları sırasında (Clarity’yi 2015’te Fundable’a satmadan önce) bu çerçeveyi etkin bir şekilde kullanmıştır.

Dan’e göre JTBD, Clarity ekibinin düşüncelerini ve kullanıcılarla yaptığı görüşmelerin odağını, gerçek ihtiyaçlara ve bu kullanıcıların Clarity’yi kullanarak karşılaması gereken işlere yöneltmesini sağladı.

Dan kısa süre içinde, Clarity’ye katılmadan önce kullanıcılarının LinkedIn’de profesyonel topluluklara katılmak, ticari fuarlara ve mesleki konferanslara iştirak etmek gibi alternatif çözümler kullandığını fark etti.

Bu, Clarity ekibi için tam bir altın madeni niteliğindeydi; çünkü kullanıcılarına bu alternatif çözümlerin işlerini gerçekten karşılayıp karşılamadığını sorabilir ve yeterince karşılanmayan alanları ortaya çıkarmak için daha derinlemesine inceleme yapabilirlerdi—böylece odaklarını bu yetersiz hizmet sunulan alanları ele alacak çözümler geliştirmeye verebilirlerdi.

JTBD, Kullanıcılarınızı Daha İyi Tanımanıza Yardımcı Olur

Yukarıdaki beş örnekten de görebileceğimiz gibi JTBD çerçevesi, paydaşlar, kurucular ve ürün yöneticileri için oldukça etkili bir araç olmuştur. Bu çerçeveyi kullanmak, müşterilerinizin temel ihtiyaçlarını ve arzularını belirlemenin ve geliştirdiğiniz ürünün, kullanıcıların sahip oldukları işleri yerine getirmek üzere memnuniyetle kiralayacakları bir şey olduğundan emin olmanın basit ve güçlü bir yoludur.

JTBD, günlük çalışmalarınızda kullanmayı değerlendirebileceğiniz birçok değerli ürün yönetimi çerçevesinden biridir.

JTBD hakkında daha fazla bilgi edinmek için aşağıdaki yazarların çalışmalarına göz atmanızı öneririm:

• Pazarlama Miyopluğu — Theodore Levitt
• Harvard Business School'dan Yıkıcı İnovasyon — Clayton Christensen
• Yapılması Gereken İşler metodolojisi — Bob Moesta

Bu kitapları okumak için zaman ayıramıyorsanız bültenimize abone olarak kısa ürün özetimizden yararlanmayı düşünebilirsiniz.