Yeni Yönetici Rehberi: İlk Yönetici Rolünüzde Atmanız Gereken En Önemli İlk Adımlar

Transkripti okuyun:

Podcast’lerimizin transkripsiyonunu bir yazılım programı kullanarak deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için olası yazım hatalarını lütfen mazur görün.

Hannah Clark: Yeni bir işe başlamak başlı başına zordur; öğrenilmesi gereken süreçler, anlaşılması gereken kişilikler ve kavranması gereken karmaşık sorunlar vardır. Ancak yönetici rolünde yeni bir işe başlamak tamamen farklı bir oyundur. Her zamanki yeni iş öğrenme eğrilerinin tümüyle karşılaşırsınız, fakat bunlara risklerin daha yüksek, beklentilerin muhtemelen gerçekçi olmayan ve üzerinizde çok sayıda gözün bulunduğu bir ortamda uyum sağlamanız gerekir.

Bugünkü konuğum yönetici koçu ve The Uncommon Executive’in kurucusu Yue Zhao. FAANG şirketlerinden ölçek büyüten girişimlere kadar çok farklı büyüklükteki şirketlerde uzun yıllar yönetici rollerinde görev yapan Yue, şimdi yeni ve deneyimli yöneticilerin çoğumuzun ulaşmayı arzuladığı, ancak çok az kişinin adım attığı bir başarı düzeyinde yol almalarına yardımcı oluyor.

Yönetici yaşamıyla ilgili bazı mitleri, tamamen yeni bir dinamiğe nasıl uyum sağlanacağını ve sohbetin sonlarına doğru, 90 günlük başarı planınızda bulamayacağınız bazı kritik adımları konuştuk. Başlayalım.

The CPO Club Podcast’e tekrar hoş geldiniz. Bugün Yue Zhao ile birlikteyim.

Yue, bugün bize katıldığın için çok teşekkür ederim.

Yue Zhao: Burada olmaktan mutluyum.

Hannah Clark: Bize biraz geçmişinden ve bugün bulunduğun noktaya nasıl geldiğinden söz eder misin?

Yue Zhao: Elbette. Üniversiteden mezun olduktan sonra kariyerime McKinsey’de danışman olarak başladım. Daha sonra bir şarap e-ticaret girişiminin kurucu ortağı olarak ve ardından yerel hizmetler pazaryeri Thumbtack’te ilk ürün yöneticisi olarak teknoloji alanına geçtim. Beş yılın ardından Instagram’a gittim ve öne çıkarma ile profil ekiplerine liderlik ettim.

Daha sonra genel olarak Meta içinde birkaç farklı görev değişikliği yaptım ve sonunda evcil hayvanlara yönelik teletıp hizmetine odaklanan dijital sağlık girişimi Fuzzy’de önce ürün müdürü, ardından teknoloji müdürü rolünü üstlendim. Sonrasında tüm bu deneyimimi alıp biraz farklı bir şey yapmak istedim. Tam zamanlı koçluk, eğitim ve yazarlığa geçiş yaptım.

Kariyerimin başında öngörebileceğim bir şey değildi, ancak geldiğim noktadan çok memnunum.

Hannah Clark: Evet, gerçekten harika bir kariyer yolculuğu gibi görünüyor. Bugün bu deneyimini bizimle paylaşacak olman beni çok heyecanlandırıyor; çünkü ilk yönetici ürün rolüne geçişe odaklanacağız. Çok azımızın girme ayrıcalığına sahip olduğu bir rol bu ve daha önce yaptığımız diğer geçişlerden oldukça farklı.

Daha önce sözünü ettiğin en büyük değişimlerden birinin, yönetici rolüne geçtiğinizde ekip odaklı bakış açısından şirket odaklı düşünmeye geçmek olduğunu belirtmiştin. Bundan biraz söz eder misin? Bu zihniyet değişimini ve pratikte nasıl göründüğünü anlatabilir misin?

Yue Zhao: Birçoğumuz organizasyonda kademeleri tırmanırken ekibimizi içinde bulunduğumuz işlev olarak düşünürüz, değil mi? Ürün çalışanları için bu, diğer ürün yöneticileridir. Genel olarak ürün yöneticileri içinse ürün yönetimi, mühendislik, tasarım, belki veri, belki araştırmadır.

Ancak teknoloji balonunun içindesinizdir ve bunu ilk ekibiniz olarak görürsünüz, değil mi? Yönetici seviyelerine geldiğinizde temel fark, ilk ekibinizin diğer üst düzey yöneticiler, yani organizasyondaki diğer başkan yardımcıları hâline gelmesidir. Bu öncelikle bir zihniyet değişimidir; çünkü çoğu insan bir sorunu olduğunda, bir sorusu olduğunda veya bir işi tamamlamak istediğinde mühendislere, kendi ekibine ya da grubuna, diğer ürün yöneticilerine veya yöneticisine gider. Ancak bu, genel olarak kendi işlevi ve alanı içinde gerçekleşir.

Yönetici rolündeyse aslında gitmeniz gereken ilk kişiler satış başkan yardımcısı, pazarlama müdürü veya hukuk müdürüdür. Bu role ilk kez adım atan biri için oldukça sezgilere aykırı olabilir. Çünkü doğal eğilim, “Tamam, ürünün harika işler çıkardığından emin olmaya odaklanayım,” demektir.

Ürünün mühendislik ve tasarımla iyi iş birliği yaptığından emin olmak hâlâ önemlidir. Ancak yalnızca sizin yapabileceğiniz özgün iş, her işlevin şirket çapındaki işlevler arası projelerde birlikte çalışmasını nasıl sağlayacağınızdır. Bunu ekibiniz yerine ilk önceliğiniz hâline getirmek birçok kişi için oldukça sezgilere aykırı bir değişim olabilir.

Hannah Clark: Tahmin edebiliyorum.

Yönetici ekibinin dinamiğinden biraz söz edelim. Senin de söylediğin gibi, bunun kendi alanınızdaki çalışmalardan biraz farklı olduğuna eminim. Yeni ürün yöneticileri satış, hukuk ve daha önce fazla temas fırsatı bulmamış olabilecekleri diğer işlevlerdeki meslektaşlarıyla ilişkiler kurmaya nasıl yaklaşmalı?

Yue Zhao: Harika bir soru. Aslında bunun yönetici seviyesine ulaşmadan önce başladığını söyleyebilirim. Farklı işlevlerle çalışmış, bir görev rotasyonundan geçmiş veya çeşitli deneyimlerden gelen kişilerin genellikle bir avantajı ve yönetici rollerine ulaşma olasılığı daha yüksektir. Çünkü satışla nasıl çalışacağınızı, hukukla nasıl çalışacağınızı, politika ekibini ve finans müdürünü ne zaman sürece dahil edeceğinizi, finansal sonuçlar ve çeyreklik kazançlar hakkında nasıl konuşacağınızı anlamak gerçekten çok önemlidir.

Bence bu, role adım atmadan çok önce başlar: işletmenin farklı parçalarının ve işlevlerinin neler olduğunu, birbirlerine nasıl uyduklarını, nasıl motive olduklarını ve nasıl çalıştıklarını gerçekten anlamanız gerekir.

Ancak bir yönetici olarak role adım attığınızda anlaşılması gereken ilk şey, ekibin dinamikleri ve neden işe alındığınızdır. Bunu sık sık söylüyorum; çünkü insanlar yeni bir role çoğu zaman yanlarında çok fazla geçmiş ve deneyim getiriyor. İşlerin nasıl yürümesi gerektiğine dair bir fikirleri oluyor veya işlerin nasıl yürüdüğünü hayal ediyorlar ve ürünün bu yapı içindeki rolünü buna göre düşünüyorlar.

Bence içeri girdiğinizde yapmanız gereken en önemli şey şudur: “Tamam, bu yeni ortamda işlerin gerçekte nasıl yürüdüğüne dair hipotezimi ne kadar hızlı kanıtlayabilir veya çürütebilirim?” Yönetim kurulu, genel müdür, kurucular veya yönetici ekibinin geri kalanıyla zaman geçirirken en önemli soruların şunlar olduğunu düşünüyorum: Öncelikleriniz neler?

Ürün yöneticisinin ne yapmasını bekliyorsunuz? Bir yıl önce çözülmüş olmasını istediğiniz hangi zorluklar var? Bu pozisyondaki kişinin çözmesini umduğunuz veya genel olarak şirket olarak birlikte çözmemiz gereken sorunlar neler?

Yani gerçekten işinizin ne olduğunu anlamaya çalışıyorsunuz. Bunu söylemek biraz tuhaf gelebilir ama aslında neyi başarmaya çalışıyorsunuz? Neden işe alındınız? Bazı durumlarda bu, mülakat süreci boyunca çok net olabilir; şirket ve herkes, “Söndürmemize yardım etmeni istediğimiz iki büyük yangın bunlar,” konusunda aynı fikirde olabilir.

Diğer durumlarda ise, Fuzzy’deki deneyimimde olduğu gibi, konu belirsiz olabilir. Farklı kişilere sorduğunuzda, kendi bakış açılarına göre farklı cevaplar verebilirler. İşin bir bölümü de şuydu: “Tamam, grup olarak hangi işi tamamlamamız gerektiğini düşünüyoruz ve neden? Buna nasıl uyum sağlayacağımızdan nasıl emin olurum?”

Yani asıl mesele, ürün içindeki en önemli önceliklerin ne olduğundan ziyade şirketin geri kalanıyla birlikte çözülmesi gereken en önemli önceliklerin neler olduğunu anlamaktır.

Hannah Clark: Büyük bir zihniyet değişimi.

Diğer yöneticilerle iş birliği yapmaktan ve işinizin ne olduğunu anlamaya çalışmaktan söz ederken, bunun önemli bir bölümü geri bildirim almak ve gerçekten sağlam iletişim kanalları kurabilmek olur. Özellikle ilk kez yönetici alanına girerken, bunun yüksek riskli bir rol ve pek çok bilinmeyen içerdiğini düşünürsek, psikolojik güvenliği nasıl oluşturduğunuzu ve ekibinizle gerçek, iki yönlü bir iletişim sürecini nasıl sürdürdüğünüzü anlatabilir misin?

Yue Zhao: Hem meslektaşlarınızla hem de ekibinizle çalışırken güç farkının farkında olmanız gerektiğini düşünüyorum. İnsanlar güç hakkında konuşmayı sevmez ama ben güç hakkında konuşmayı severim. Farklı işlevler ve organizasyon içinde güç farkları vardır. Bu güç farkı ne kadar büyükse gerçeği duyma olasılığınız o kadar azalır. İnsanların çalışma biçimi budur. Kendilerinden çok daha fazla güce sahip olduğunu düşündükleri biriyle konuşurken size çoğunlukla iyi şeyleri anlatırlar.

Bir şeyleri saklamaktan söz etmiyorum; ancak sahada gerçekte neler olduğuna ilişkin bazı gerçekleri gizleyebilirler. Ya korktukları için ya da “Bununla onun ilgilenmesini istemiyorum, çünkü zaten daha önemli pek çok işi var,” diye düşündükleri için.

Bu nedenle bunu akılda tutmak gerekir. Bir yönetici olarak meslektaşlarımla iletişim kurduğumda her zaman şu soruyu anlamaya çalışırım: Aynı teşviklere sahip olduğumuz, güvene dayalı bir ilişkiyi nasıl kurabilirim? Bana göre gerçekten dürüst ilişkilerin önündeki en büyük engel, farklı motivasyonlara sahip olduğunuz ve ulaşmaya çalıştığınız hedeflerin farklı olduğunu düşündüğünüz zamandır.

Örneğin satış ekibi çeyreklik hedeflerine ulaşmaya, ürün ekibi ise uzun vadede bir altyapı unsuru oluşturmaya çalışıyor olabilir. Çok basit ve klasik bir örnek ama hayatta bir uyumsuzluk algısı oluşur. Sen neyi başarmaya çalışıyorsun, ben neyi başarmaya çalışıyorum? İlk ortaya çıkarılması gereken şeylerden birinin ortak hedeflerimiz neler, ortak teşviklerimiz neler, birlikte neyi başarmak istiyoruz soruları olduğunu düşünüyorum.

Önce bunlar üzerinde anlaşın, sonra da az önce konuştuğumuz şirket öncelikli zihniyete dönün. Genellikle uyumun bulunduğu yer burasıdır. İkiniz de şirketin başarılı olmasını ve büyümesini istersiniz. Farklı zaman aralıklarını düşünüyor olabilirsiniz ama ortak bir vizyon vardır.

Ekiplerle çalışırken dürüst geri bildirim istediğinizi açıkça ve tekrar tekrar belirtmeniz önemlidir. Bir kişi gelip tereddüt ettiğinde, bunu gündeme getirip getirmemesi gerektiğinden emin olmadığında veya bunun kariyerini sınırlayacak bir adım olabileceğini düşündüğünde, onu gerçekten teşvik etmelisiniz.

Bunu o kişinin kendini rahat hissettiği biçimde, ister herkese açık ister özel olarak yapın. “Bunu gündeme getirdiğin için gerçekten memnunum. Korkutucu olduğunu ve emin olmadığını biliyorum ama bunu söylemene çok sevindim,” deyin. Rahatsa bunu bir örnek hâline getirin: “Bu kişi bunu gündeme getirdi ve bu gerçekten harikaydı. Başka kişilerin de buna benzer fikirleri, önerileri veya zorlukları varsa duymak isterim.”

Bunu gerektiğini düşündüğünüzden belki on kat daha fazla söyleyin. Ta ki bu, “Tamam, Yue böyle çalışmayı seviyor. Sadece gerçeği bilmek istiyor,” anlayışının bir parçası hâline gelene kadar. Güvenliği, “Bana söylediğin için memnunum. Bunun hakkında konuştuğumuz için memnunum; çünkü bu, gündeme getirilmesi gereken çok önemli bir konu,” diyerek yaratıyorsunuz.

Hannah Clark: Bu noktayı çok sevdim. Bunun her türden rol için de geçerli olduğunu düşünüyorum. Geliştirilmesi gereken kritik bir beceri, yapıcı eleştiri karşısında rahat olabilmek. Aşılması zor bir köprü ama gerçekten büyük bir fark yaratıyor.

Yue Zhao: Bence bu noktada şunu da eklemek gerekir: İnsanlar yapıcı geri bildirim vermekten bazen çekinir, çünkü bunu kişisel bir mesele olarak görürler. “Şunu daha iyi yapman gerekiyor,” dediğinizde mesele kişiselleşir. Bu tür bir çerçeveyi doğru şekilde aktarmak zor olabilir.

Bunun yerine şirketin bu sorunu olduğunu, ekiplerimizin bu sorunu olduğunu, hatta benim bile bu sorunu yaşadığımı söyleyin. Bunu kendi sorununuz hâline getirin. “X’i yapmam uzun sürüyor ve bu konuda bir zorluk yaşıyorum,” deyin. Bunlar çerçeveleme açısından çok daha güvenli seçeneklerdir; çünkü diğer kişiye saldırmıyor veya onu savunmaya itmiyorsunuz. Sadece “Benim böyle bir sorunum var,” ya da “Ben böyle bir sorun görüyorum,” veya “Genel olarak ekiplerin bu sorunu yaşadığını görüyorum,” diyorsunuz.

Bu, özellikle yeni bir yönetici geldiğinde, “Yanlış bir şey yaptılar,” anlamına gelmez. Sadece “Çözmenin etkili olacağını düşündüğüm bir sorun görüyorum,” demektir.

Hannah Clark: Geçen yıl ürün liderliği üzerinden duygusal zekâ hakkında bir bölüm yapmıştın. Bu bölümden aldığım büyük ders, geri bildirimi kişiselleştirmemek ve eyleme, sonuca odaklanmaktı. Çünkü herkesin iyi niyetli olduğunu varsaymak ve olumlu niyeti kabul etmek gerçekten çok şey değiştiriyor.

Ayrıca hepimizin istediği sonuçlar için en iyisini yapmaya çalıştığımız düşüncesiyle hareket ettiğimizde, bunun kişisel bir başarısızlığınız olduğunu düşündüğümüz için yapılmadığını anlamak da çok önemli.

Biraz konu değiştirelim ve yönetici yaşamına ilişkin algıdan söz edelim. Bence bu, bu tür bir kariyer ilerlemesiyle ilgilenen ancak bunun günlük yaşamlarını nasıl etkileyeceğinden veya bu seviyede başarılı olmak için nelerden vazgeçmeleri gerekebileceğinden emin olmayan bazı kişiler için büyük bir engel.

Yetenekli, doğuştan lider bazı kişilerin yönetici pozisyonlarına başvurmaktan geri durmasına neden olabilecek, rolle ilgili yaygın mitler neler?

Yue Zhao: Bence ilki, yöneticilerin günün 24 saati, haftanın yedi günü çalıştığı ve iş hayatınızın dışında kişisel bir hayatınız olamayacağıdır. İnsanlarla neden yükselmeye devam etmek istemediklerini konuştuğumda bu, en sık duyduğum nedenlerden biridir.

Hem erkekler hem de kadınlar, “Uyanık olduğum bütün saatleri çalışarak geçirmek istemiyorum,” diyor. Bununla bağlantılı olarak “Bu iş aşırı stresli, sürekli çok zor kararlar vermeniz gerekiyor ve ben bu düzeyde stres istemiyorum,” düşüncesi var.

Yönetici seviyesinde veya aslında herhangi bir seviyede her şeyi tüketen ve yüksek stres içeren rollerin kesinlikle bulunduğunu düşünüyorum. Örneğin büyük şirketlerde çalışan herkes bilir; Meta’dayken belirli şirket öncelikleri ve bu önceliklerle uyumlu ekipler vardı. Zuck ile aylık olarak, hatta COVID-19 döneminde bazen haftalık olarak görüşüyorduk. Bu gerçekten stresliydi. Günün her saati çalışıyordunuz; çünkü bir toplantıyı yeni bitirmişken Zuck ile başka bir toplantınız oluyordu.

Ancak Meta içinde çok istikrarlı başka ekipler de vardı. Son iki yıldır benzer bir stratejiniz varsa, herkes on yıldır oradaysa, yarın, gelecek hafta ve gelecek çeyrekte ne olacağını herkes biliyorsa, işler çok daha istikrarlıdır.

Şirketin bulunduğu aşama da aynı şekilde önemlidir. Şirketin gerçekten ürün-pazar uyumunu bulmaya çalıştığı veya bir sonraki finansman turuna ulaşmaya çalıştığı dönemlerde stres daha yüksek, alınması gereken kararların sayısı daha fazla olur. Buna karşılık uygulama aşamasındaysanız, “Strateji bu, şimdi bunu hayata geçirelim,” diyorsanız, programınız ve takviminiz üzerinde daha fazla kontrol sahibi olursunuz.

Yönetici rollerinde de durum aynıdır. Her seviyede bir aralık olduğunu düşünüyorum. İş dışında bir hayatınızın olması önemli bir öncelikse, dokuzdan beşe kadar çalışabileceğiniz ve hafta sonu çalışmayacağınız ürün müdürü, teknoloji müdürü, hatta genel müdür rolleri de vardır.

Bununla birlikte her zaman acil durumlar olacaktır. Bir şeyler ters gittiğinde ilk iletişim noktası siz olabilirsiniz. Ancak yine de sektör dinamiklerine bakabilirsiniz. Kontrolünüz dışında son dakika olaylarının ve acil durumların daha fazla yaşandığı sektörler vardır. Daha sakin ve çoğu şeyin kontrolünüzde olduğu sektörler de vardır.

Dolayısıyla, her şeyin sürekli değiştiği ve gecenin ortasında bildirimler almanızın gerektiği bir ortam olmadan, bu düzeyde kıdeme, yetkiye ve karar alma sorumluluğuna sahip olabileceğiniz roller gerçekten var.

Hannah Clark: Bunun evrensel bir gerçek olmadığını bilmek güzel. Şirketin büyüklüğü ve olgunluğundaki farklılıkların rolü nasıl etkileyebileceğine dair nüansları gündeme getirmenize sevindim. Çünkü başkan yardımcısı, ürün başkanı, ürün müdürü veya daha üst düzey ürün rolleri olsun, bunların şirketin büyüklüğüne, olgunluğuna ve siz katılmadan önce ekipte var olan liderlik dinamiklerine bağlı olarak çok farklı görünebileceğini biliyoruz.

Kendi danışanlarınla çalışırken, bu bağlamsal etkenlere göre yaklaşımlarını uyarlamalarına nasıl yardımcı oluyorsun?

Yue Zhao: Koçluğu bu kadar sevmemin nedeni bu. Hepsi birbirinden farklı, benzersiz kar taneleri ve benzersiz durumlar. Bir tarafta kişi, geçmişi, deneyimi, güçlü yönleri, dünyaya ilişkin inançları ve değerleri var.

Diğer tarafta ise şirketin büyüklüğü, bulunduğu aşama, ekibin geri kalanının yapısı ve çalışma biçimi var. Bu ikisini bir araya getirdiğinizde, tamamen aynı olan başka bir çift genellikle bulamazsınız. Benzerlikler ve bunlardan çıkarılabilecek genellemeler olabilir, ancak kişinin içinde bulunduğu çevreyle çok özgün bir uyumu vardır.

Bu nedenle koçlukta, neyi değiştirmeniz gerektiğini anlamak kadar çevreyi nasıl algıladığınızı anlamaya, öngörmeye ve keşfetmeye de odaklanıyorum. İnsanlar çoğu zaman şaşırıyor. Birçok kişi gelip “Öğrenmem gerekenler bunlar. Daha iyi iletişim kurmam, şu şeyleri yapmam ve bu becerileri kazanmam gerekiyor,” diyor.

Ben de “Harika. Öğrenmek istiyorsanız bunları öğrenmelisiniz. Ancak çevrenize de bakalım. Nasıl konumlandığınıza, şirketinizin hangi aşamada olduğuna ve çevrenizde kimlerin bulunduğuna bakalım. Ekibinizde kimler var, güçlü yönleri neler?” diyorum.

Çevrenizle nasıl etkileşime girdiğinizi, ne ortaya koyduğunuzu ve karşılığında ne aldığınızı inceleyelim. Bazen yapmanız gereken, zaten bildiğiniz farklı bir şeyi ortaya koymak ve ardından farklı tepkiler almaktır. Böylece yaptığınız şeyin olası anlatısı veya sonucu ve nelerin mümkün olduğu hakkındaki düşünceniz değişebilir.

Hannah Clark: İlginç. Bu yaklaşımı çok sevdim.

Yönetim kurulu ve yatırımcılarla çalışma dinamiğini merak ediyorum. Succession dizisini izleyip izlemediğini bilmiyorum; dinleyen bazı kişiler izlemiştir. Yönetim kurulunun, yönetici seviyesi dışındaki hiç kimsenin fazla temas etmediği, sürekli yaklaşan bir şey gibi gösterildiği bir dizi. Doğrudan iletişim kurduğunuz bir role girene kadar çok belirsiz ve korkutucu görünüyor. İnsan olduklarını biliyorum; yatırımcı olan kişiler uzaylı değil.

Yue Zhao: Uzaylı gezegen. Onlarla temas kurduk.

Hannah Clark: Yönetim kurulu üyeleri veya yatırımcılarla bire bir çalıştığınız bir duruma girmenin gerçekte nasıl olduğunu konuşabilir miyiz? İlk kez yönetici olanların bu ilişkileri etkili şekilde yönetme konusunda bilmesi gereken temel noktalar neler?

Yue Zhao: Her zaman bir yöneticiniz olduğuna dair bir şaka vardır. Bazı insanlar yönetici seviyesine geldiklerinde istedikleri her şeyi yapabileceklerini düşünür. Sonra yönetim kurulunun olduğunu fark ederler.

Tam olarak istediğinizi yapamazsınız. Daha sonra halka açık bir şirket olursunuz ve şirketin performansına ilişkin beklentiler daha da artar. Yani her zaman başka biri vardır. Yönetim kurulu dinamiğini benzersiz kılan şey, tek bir yöneticinizin olmamasıdır; işleri daha eğlenceli hâle getiren bir yönetim kurulunuz vardır.

Yönetim kurulu üyeleri farklı geçmişlerden gelir ve farklı deneyimler taşır. Değerleri de buradan gelir. Farklı bakış açıları vardır ve farklı şeyleri önemserler. Ancak birlikte kullanabilecekleri tek bir kaldıraç vardır: genel müdürü görevden almak.

Günün sonunda yönetim kurulunun yapabileceklerini düşünürseniz, satın almaları onaylayabilir veya reddedebilirler; bir şirketin sizi satın alması ya da sizin başka bir şirketi satın almanız gibi. Ya da genel müdürü görevden alabilirler. Temel olarak iki kaldıraçları vardır. Yönetim kurullarında görev alanlar kusura bakmasın ama günün sonunda gerçekten yapabilecekleri bunlardır.

Satın almalardan söz etmiyorsak, çoğu zaman asıl kaldıraçları genel müdür ve genel müdürün görevinde kalmak istemesidir.

Hannah Clark: Temelde bu bir ültimatom.

Yue Zhao: Bu açıdan düşündüğünüzde yönetim kurulu o kadar da korkutucu değildir. Genel müdür de diğer herkesin işini kontrol eder. İşinizde kalmak istiyorsanız akış bu şekilde aşağıya doğru iner.

Ancak ürün müdürü, teknoloji müdürü veya genel müdüre rapor veren ve yönetim kurulundaki kişilerden biriyle çalışan biri olarak, onların başarılı olmasına yardımcı olursunuz. Çerçeve de budur. Aynı takımdasınız. Günün sonunda hepiniz aynı takımdasınız; çünkü hepiniz şirketin başarılı olmasını istiyorsunuz.

Yönetim kurulunun amacı şirketin büyümesini sağlamak ve yönetişim kapsamında yasa dışı bir şey yapmamanızı güvence altına almaktır. Bir ölçüde herkes aynı şeyi ister. Ancak konu, kişiler ve işlevler arasındaki özel dinamiklere gelir. Örneğin genel müdür, teşvikleri ve ücretlendirmesi nedeniyle kısa vadeye daha fazla odaklanıyor olabilir. Belki de uzun vadeye göre daha fazla teşvik edilmelidir.

Bu nedenle asıl zamanınızı genellikle insanlar ve işlevler arasındaki daha özel dinamiklere ayırırsınız. Yüksek seviyede aynı fikirde olabilirsiniz; ancak kaynakların, paranın ve yatırımların nereye gideceğine karar verme noktasında yönetim kurulu şirketin belirli bir yöne ilerlemesini sağlama konusunda çok yararlı olabilir veya olmayabilir.

Çoğu zaman mesele, önce yönetim kurulunun genel müdüre ne kadar güvendiğine gelir. Yönetim kurulu genel müdüre gerçekten güveniyorsa işler kolaylaşır. Genel müdürün söylediği şey genellikle geçerli karar olur.

Bazen yönetim kurulu ile genel müdür arasında uyumsuzluk olur. O zaman bir yönetici olarak sizin için soru şudur: Yönetim kurulunu kullanarak genel müdürü bir şeyi yapmaya ikna etmeye mi çalışacaksınız? Yoksa genel müdürle aynı fikirde olup yönetim kurulunu fikrini değiştirmeye mi ikna edeceksiniz?

Bu çok daha karmaşık bir bulmacaya dönüşür. Meslektaşlarınızın ne düşündüğü ve ne yapmak istediği de devreye girer. Yönetim kurulunu “yönetmek” aslında buna benzer: Sizce doğru olan nedir, genel müdürce doğru olan nedir, yönetim kurulunca doğru olan nedir, bunlar nerelerde aynı veya farklıdır ve hepiniz nasıl ortak bir noktaya ulaşırsınız?

Sonra da bir yön üzerinde, sonuçların ortaya çıkmasına yetecek kadar uzun bir süre boyunca anlaşmaya varırsınız. Söylemesi kolay, yapması zor. Kaosun büyük bölümü burada ortaya çıkar.

Hannah Clark: İnsanların neden yönetici koçuna ihtiyaç duyduğunu anlayabiliyorum.

Bundan söz etmişken, güçlü bir başlangıç yapmak için kurulması gereken ilk ilişkiler hakkında çok konuştuk. Daha geniş bir bağlamda, yeni yöneticilerin ilk 90 günlerinde taktiksel veya stratejik açıdan en çok hangi noktalarda zorlandığını gözlemledin? Bu erken dönem zorluklarında onlara nasıl yardımcı oluyorsun?

Yue Zhao: Rolün çok fazla farklı yönü var. Bunların bazılarına değindik. Şirket öncelikli yaklaşım var; yani meslektaşlarınız, ilk ekibiniz ve tüm farklı işlevleri, liderlerini, deneyimlerini ve motivasyonlarını tanımak.

Sonra yönetim kurulu var: genel müdürün yönetim kuruluyla ilişkisini, yönetim kurulunun ne kadar iyi çalıştığını ve üyelerin kimler olduğunu anlamanız gerekiyor. Ardından, size rapor veren herkesin yanı sıra temel işlevler arası meslektaşlarınızdan oluşan gerçek ekibiniz geliyor. Ürün alanında ürün ekibinin yanı sıra mühendislik, tasarım, veri, araştırma ve diğer tüm işlevlerle de ilgileniyorsunuz.

Yani aynı anda pek çok şey yapmaya çalışıyorsunuz ve genellikle zaman lüksünüz olmuyor. Çünkü bir role geldiğinizde, insanların alınmasını istediği 20 kararın listesi zaten hazır oluyor. Bu kararlar kolay kararlar değil; kolay olanlar çoktan alınmış oluyor.

Bunların hepsi son derece karmaşık, doğru cevabı olmayan gri alan soruları. Yirmi tanesi birden önünüzde duruyor ve “Yue, şunu ve bunu çözebilir misin?” diyorlar. İlk 30 gününüzde “Bu şeyin adını bile bilmiyorum,” diye düşünüyorsunuz.

İnsanlar buna genellikle yangın hortumundan su içmek der ama yönetici olarak işe alışma sürecinde bu özellikle doğrudur. Bence yöneticilerin başlangıçta çok iyi kararlar verememesinin nedenlerinden biri de budur. Henüz şirketi gerçekten tanımıyor olsalar bile deneyimlerine ve geçmişlerine dayanarak örüntü eşleştirmeye çalışırlar: “Bunu daha önce görmüştüm, kabaca hangi yöne gitmemiz gerektiğini biliyorum.”

Ancak bu örüntü eşleştirme herhangi bir şekilde hatalıysa, yöneticilerin başlangıçta çok iyi kararlar vermediğini ama zamanla daha iyi hâle geldiğini görürsünüz. İnsanlara genellikle şu konularda yardımcı oluyorum: Ne zaman karar vermelisiniz, ne zaman karar vermemelisiniz, sezginizi ve örüntü eşleştirmenizi mümkün olduğunca hızlı nasıl sınayabilirsiniz?

“Bu konuda doğru olduğunu düşündüğünüz şeyin bu özel durumda geçerli olmadığını gösteren temel sinyaller neler?” sorusunu soruyorum. Örümcek hislerinizi nasıl geliştirip “Belki bunu yeniden düşünmeliyim,” demenizi sağlayabilirsiniz? Ayrıca gerçekten nasıl önceliklendirme yaparsınız?

Yöneticilerin işe alışma aşamasında, yapmanız gereken her şeyi ve aslında gerçekten yapmanız gerekenleri uzun uzun konuşuruz. Hangi topları düşürmenin sorun olmayacağını, hangilerini mutlaka doğru yapmanız gerektiğini dürüstçe öngörmeye çalışırız. Çünkü ilk 90 günde tam bağlama sahip olmazsınız, insanları henüz yeterince tanımazsınız ve bir yandan öğrenirken diğer yandan çok hızlı şekilde, daha önce kimsenin karar veremediği konularda karar vermeniz gerekir.

Hannah Clark: Bu ilginç; çünkü bunun daha önce gerçekleştiğini gördüğümü düşünüyorum. Şirketlerin yöneticileri anlık bir kararla işe alması pek alışılmış değildir. Genellikle uzun bir işe alım süreci olur ve doğru uyumu bulmaya çalışırlar. Bu süreçte bu tür kararlar birikir, baskı artar ve yeni yönetici işe alındığında veya ekibe katıldığında sorunları hızlıca çözme konusunda büyük bir aciliyet oluşur.

Bu durumda yeni yönetici olarak, söylediğin gibi bu sorunları çözmeniz için büyük bir baskının olduğu bir ortama giriyorsunuz. Aynı zamanda sınırlı bilgiye ve hızlı karar verme yönünde büyük bir baskıya sahipsiniz.

Yeni yöneticiler karşılaştıkları ortamı mümkün olduğunca verimli şekilde öğrenmek ve kendilerini işe alıştırmak için hangi stratejileri kullanabilir? Ayrıca doğru kararın alınması için gereken zaman çizelgesine herkesin uyum sağlamasını nasıl yönetebilirler?

Yue Zhao: Harika bir soru. Yazmak genellikle konuşmaktan daha hızlıdır. Bu nedenle mümkün olduğunca fazla içeriği yazılı hâle getirin. Birinin bana bilgiyi anlatmasından daha hızlı okuyabilirim. Bağlam açısından bilgiyi daha hızlı işleyebilmem için sunumları, önceki değerlendirmeleri ve diğer materyalleri yazılı olarak gönderin.

İkinci olarak, organizasyonda bugün kimin yargısına güvendiğinizi çok hızlı şekilde belirleyin. Bu öznel bir konudur ama yöneticilerin organizasyonda cevaba zaten sahip olabilecek kişileri bulması çok önemlidir. Bu kişiler henüz ürün müdürü değildir veya karar verme yetkisine sahip değildir.

Ancak çoğu zaman cevap bir yerlerde vardır ve çözümün henüz uygulanmamış olmasından dolayı çok öfkeli bir kişi bulunur. Özellikle kendi işleviniz içinde, o direktörün, başkan yardımcısının veya mühendislik liderinin gerçekten iyi bir sezgiye sahip olduğunu fark edebilirsiniz. Cevabı olmasa bile “Bunu ileriye taşımama yardım eder misin? Bunu yürütmeme destek olur musun?” diyebilirsiniz.

Bu kişileri güçlendirmek ve “Şu işleri yapmana ihtiyacım var,” diyebilmek önemlidir. Ardından meslektaşlarınıza ve diğer işlevlere doğru soruları sorarak onların önceliklerini, zorluklarını ve neyle motive olduklarını anlamaya çalışırsınız.

İnsanların anlamasını istediğim ilk şeylerden biri şirket içindeki teşvik sistemleridir. Farklı işlevlerin içsel ve dışsal motivasyonlarını bilmiyorsanız, nasıl çalıştıklarını gerçekten bilmiyorsunuz demektir.

Bu, kararları kimin verdiğine göre şekillenen bir erkek kulübü mü? Hedef odaklı veya para odaklı bir kültür mü? Veri odaklı ya da araştırma odaklı bir kültür mü? Kararların şu anda nasıl alındığını, gerçekten alınıp alınmadığını ve nelerin işe yarayıp nelerin yaramadığını anlamanız gerekir.

Bu da hangi kararları vermeniz gerektiğini ve bunları nasıl alacağınızı belirlemeniz açısından kritik bir noktadır.

Hannah Clark: Şimdi bir yelpazenin büyük bölümünü ele aldık. Öğrenilecek çok daha fazla şey olduğuna eminim. Elbette insanların sana nasıl ulaşabileceğini de bilmelerini isterim.

Kapanışa geçmeden önce, çalışma saatleri dışında sınırlar koymaktan biraz söz etmek isterim. Yüksek baskılı kararlar da dâhil olmak üzere tüm bu konuları ele aldık. Baskı çok fazla. Programınız oldukça istikrarlı ve öngörülebilir olsa bile, iş sorumluluklarının kişisel hayatımıza sızmasına izin vermek ve sınır çizmek yalnızca yöneticiler için değil, herkes için çok kolay olabilir.

İşlerinde etkili olmaya devam ederken bazı sınırları korumak isteyen liderler için işe yaradığını gördüğün pratik stratejiler neler?

Yue Zhao: Yönetici olmanın olumlu yanlarından birinin, genellikle programınızı kontrol eden kişinin siz olmanız olduğunu söyleyebilirim. Elbette bu, yönetişim, hukuk veya piyasa değişikliklerinin yoğun olduğu bir sektörde değilseniz geçerli. Acil durumlar ve felaketler programınızı değiştirebilir. Bu tamamen farklı bir durumdur.

Genel olarak zamanınız üzerinde oldukça fazla kontrolünüz vardır. Öncelik vermek istediğiniz şeyleri takviminizde korumaya alabilirsiniz. Örneğin akşam 18.00 ile 19.00 arasında müsait olmamanız önemliyse ve bu konuda gerçekten katı davranırsanız, kimse “Hayır, 18.00 ile 19.00 arasında vaktine ihtiyacım var,” diyemez.

Bununla birlikte çoğu zaman kendi en büyük düşmanımız yine kendimiziz. “Belki bu seferlik böyle yaparım. Tamam, bir kez daha olsun,” demeye başlarız. Bu kaygan bir yokuştur. Sonunda o zamanı artık korumazsınız ve insanlar takviminize toplantı koymaya başlar.

İlk söylediğim şey şu: Sizin için önemli olan bir şey varsa takviminize koyun ve siz de asistanınız da onu ne pahasına olursa olsun koruyun. Bu, “Yapıp yapmayacağıma bakacağım,” dediğim bir konu olmamalı.

Ayrıca iş telefonu ve kişisel telefon, iş takvimi ve kişisel takvim gibi farklı cihazlara ve takvimlere sahip olmanın önemli olduğunu düşünüyorum. Böylece fiziksel olarak ayrım yaratabilirsiniz. Örneğin 18.00 ile 19.00 arasında iş telefonunuzu başka bir odada bırakabilirsiniz; böylece bildirimlerle dikkatiniz dağılmaz.

Farklı cihazlara ve farklı takvimlere fiziksel olarak sahip olmak bu konuda gerçekten yardımcı olur. Son olarak, şirket içinde insanların takvimlerine saygı göstermeyi bir norm hâline getirmenin önemli olduğunu düşünüyorum. Kendinize yardımcı olabilirsiniz ama başkalarının da bu sınırları koyabilmesini sağlayabilirsiniz.

Bir lider olarak en önemli şeylerden biri de budur. Bir şey sizin için değerliyse, bunun genel olarak organizasyon için de değerli olduğundan emin olmak istersiniz. Bu yalnızca kişisel çıkarla ilgili değildir; bunun iyi bir çalışma biçimi olduğuna inanmanızla ilgilidir.

Bir denge kurduğunuzda ve yaptığınız şeylerin ekibin geri kalanı tarafından saygı görmesini sağladığınızda, bunu kişisel markanızın bir parçası hâline getirmeniz iki işe yarar: Başkaları da aynı şeyi yaptığı için bunu uygulamak kolaylaşır ve buna bağlı kalmanız kolaylaşır.

Çünkü kendinize ilişkin anlatınız “Ben zamanı korumayı savunan kişiyim,” şeklindeyse, zamanınızı korumadığınızda daha büyük bir uyumsuzluk hissedersiniz. “Bir dakika, takvimleri koruyan kişinin ben olmam gerekiyordu ama kendi takvimimi korumuyorum,” diye düşünürsünüz. Bu da ekibinize ve herkese “Hayır, başkalarının takvimlerindeki zaman bloklarına saygı göstermeliyiz,” dediğinizde sınırlarınızı gerçekten ihlal edip etmemeniz konusunda iki, hatta üç kez düşünmenizi sağlar.

Hannah Clark: Buna bağlı kal.

Bugün çok kapsamlı bir şeyler ele aldık. Pek çok pratik tavsiye vardı. Yue, bugün zaman ayırdığın için gerçekten teşekkür ederim. İnsanlar sen, yönetici koçluğun ve çevrimiçi bağlantı kurma hakkında daha fazla bilgiye nereden ulaşabilir?

Yue Zhao: LinkedIn’de @yuezhao adıyla bulunabilirim. Ayrıca Substack’te The Uncommon Executive adlı bir bülten yayımlıyorum.

Buna Substack üzerinden veya koçluk web sitem www.yuezhao.coach üzerinden ulaşabilirsiniz. Ya da adımı, soyadımı ve “koç” kelimesini Google’da aratabilirsiniz; umarım sonuçlarda bir yerde çıkarım. Bana bu şekilde ulaşabilirsiniz.

Hannah Clark: Harika. Çok teşekkür ederim. Bugün zaman ayırdığın için gerçekten minnettarız.

Yue Zhao: Teşekkür ederim.

Hannah Clark: Bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Daha fazla harika içgörü, nasıl yapılır rehberi ve araç incelemesi için theproductmanager.com/subscribe adresinden bültenimize abone olun. The CPO Club’a, podcast’lerinizi dinlediğiniz her yerde abone olarak bunun gibi daha fazla sohbeti dinleyebilirsiniz.