UX’i Rekabet Avantajı Olarak Nasıl Kullanabilirsiniz? (Jared Spool ile)

Transkripti Okuyun:

Podcast’lerimizin transkripsiyonunu bir yazılım programı kullanarak deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru sonuç vermediği için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Hannah Clark: Çoğu insan kullanıcı deneyimini yalnızca iki durumda gerçekten düşünür: saçlarınızı geriye savuracak kadar harika olduğunda ya da gözlerinizi tırmalamak isteyecek kadar kötü olduğunda. Açıkçası hepimiz ürünümüzün ilk grupta yer almasını isteriz, ancak çoğu zaman ortalarda bir yerde kalır ve bu… sorun değildir. Ama mesele tam da bu: Ürün sadece idare eder; rahatsız edici değildir ve işini yapar. Fakat hakkında mektup yazılacak, arkadaşlarınıza anlatılacak ya da tavsiye programına katılacağınız bir şey de değildir. Ne demek istediğimi anlıyor musunuz?

Bugünkü konuğum, Center Centre’da Harikalık Yaratıcısı olarak tanıyabileceğiniz Jared Spool. Ancak kendisi aynı zamanda bir yazar, araştırmacı, konuşmacı, eğitimci ve yazılım tasarımı, araştırması ve kullanılabilirliği konusunda uzman. Dolayısıyla ‘sadece idare eder’ UX’e dikkat eden biri varsa o da kendisi. İyi haber şu ki ürününüzün UX’i vasatın biraz üzerindeyse, durum çok daha kötü olabilirdi. Ancak Jared’in iyi UX’i olağanüstü UX’ten tam olarak neyin ayırdığını açıkladığı sohbetin ikinci yarısında bizimle kalmanızı öneririm. Hadi başlayalım.

Tekrar hoş geldiniz dinleyiciler. Ben The CPO Club’dan Hannah Clark. Bizi ilk kez dinliyorsanız, ürününüzü ölçeklendirmenin yükünü paylaşmak için bir araya gelen azimli ürün liderlerinden oluşan bir topluluğuz. Üyelerimiz SaaS odaklı ürün yöneticileridir; işlerini gerçekten sever ve başkalarının başarılı olmasına yardımcı olmak için çalışırlar. Daha fazlasını duymak istiyorsanız theproductmanager.com/membership adresine gidin ve programımıza başlayalım.

Jared, bugün bize katıldığınız için çok teşekkür ederim.

Jared Spool: Beni davet ettiğiniz için ben teşekkür ederim. Burada olmak benim için gerçekten bir onur ve çok güzel.

Hannah Clark: Bize biraz geçmişinizden ve bugün Center Centre’daki konumunuza nasıl geldiğinizden bahsederek başlayabilir misiniz?

Jared Spool: Center Centre’ı 35 yıl önce, bugün UX olarak adlandırabileceğimiz alanda on yıl çalıştıktan sonra kurdum. O zamanlar bu alan, kulağa oldukça belirsiz ve tuhaf gelen pek çok farklı isimle anılıyordu. Son on yıldaki çalışmalarımın çoğu stratejik kullanıcı deneyimi olarak adlandırabileceğimiz konu üzerineydi. Bu, özünde harika kullanıcı deneyimleri sunmak, harika ürünler ve hizmetler geliştirmek için gereken tüm yetenekleri, becerileri, insanları, bilgiyi ve deneyimi nasıl bir araya getireceğinizle ilgilidir.

Bunları kuruluşun en üst kademesinden en alt kademesine kadar tüm temel hedefleriyle nasıl buluşturursunuz? Benim işim bu. Ürün ve hizmet sunumundaki liderlerle, UX çalışanlarıyla, ürün yöneticileriyle, tasarımcılarla ve diğer ekiplerle konuşarak onların daha stratejik düşünmeyi ve çalışmayı anlamalarına yardımcı olmak için çok zaman harcıyorum.

Hannah Clark: Harika. Bugün UX’i rekabet avantajı olarak ele alacağız.

Başlangıç olarak, UX’in iş sonuçları üzerindeki etkisini gerçekten ortaya koyduğunu düşündüğünüz bir anekdotu paylaşır mısınız?

Jared Spool: Pek çok iyi örnek var, ancak son zamanlarda en sık kullandığım örnek, en azından benim dünyamda manşetlere taşındığı için, Sonos’un en son ürün lansmanının hikâyesi.

Sonos’u tanımıyorsanız, internet bağlantılı, üst düzey ve yüksek kaliteli ses hoparlörleri üreten bir şirket. Çeşitli hizmetlerden veya cihazlardan müzik çalabiliyor, birden fazla hoparlörden aynı anda farklı içerikler oynatabiliyorsunuz. Evler ve işletmeler için harika ürünler.

Sonos ekibiyle çalıştığımı da belirtmeliyim, ancak size anlatmak üzere olduğum konu üzerinde onlarla çalışmadım. Bu nedenle anlatacaklarımın bir bölümü benim tahminlerimden ibaret. Yine de olayların en azından kamuya açık kısmının, anlatacağım şekilde gerçekleştiğinden oldukça eminim.

Sonos’ta perde arkasında yaşananlar konusunda tahminde bulunuyorum; ancak bu tahminlerim Sonos gibi pek çok şirketle çalışmış olmama dayanıyor. İşleyiş genellikle şöyledir: Kısa süre önce tamamen yeni bir ürün serisi çıkardılar. Donanım, yani fiziksel hoparlörler üretiyorlar.

İlgileri de bu konu hakkında konuşmaktı. Ne yazık ki dünyanın geri kalanı bununla ilgilenmiyordu. Özellikle mevcut müşterileri bu yeni lansmana çok kızdı. Çünkü oldukça harika olduğu konusunda insanların büyük ölçüde hemfikir olduğu yeni nesil donanımı üretmek için, donanımı kontrol etmekte kullandıkları uygulamayı değiştirmeleri gerekiyordu. Oysa kendilerini bir yazılım şirketi olarak görmüyorlar. Yazılım üreten çoğu şirket de kendisini bir yazılım şirketi olarak görmez. Ben evime yepyeni bir HVAC sistemi kurduruyorum. Isıtma ve klima sistemini üreten şirket de kendisini bir yazılım şirketi olarak görmüyor.

Ama elbette onların da bir uygulaması var. Yeni klimamla etkileşim kurma biçimim bu uygulama. Sonos ise yeni donanımla çalışmak üzere tasarlanmış yeni bir uygulama çıkardı ve temelde eski donanımlarının tamamını bozdu. Bir süre onları neredeyse kullanılamaz hâle getirdiler. Tahmin edebileceğiniz gibi bu durum, üst düzey hoparlörlerine binlerce ve binlerce dolar harcamış insanları öfkelendirdi ve bunu açıkça dile getirdiler.

Sosyal medya alev aldı. Herkes şirketin nasıl hata yaptığından şikâyet ediyordu. İnsanlar, yeni donanımı düşünmediklerini, hatta tamamen başka markalara geçmeyi düşündüklerini söylüyordu. Durum o kadar kötüleşti ki gazete Washington Post, müşteri tabanındaki bu isyanı fark edip konuyla ilgili bir haber hazırlamaya karar verdi ve elbette yorum almak için şirkete ulaştı.

Şirket, Washington Post’un kendilerine ulaştığını görünce bu konu hakkında konuşacak en iyi kişinin CEO olduğuna karar verdi. CEO’nun bu lansmanla ilgili söylediklerinden en azından basına yansıyan tek şey, bir özür turunda olduğuydu.

Tüm başarısızlıklar için özür diledi. Böylece yeni donanım hakkında konuşma fırsatı bulamadı; daha doğrusu Washington Post, yeni donanım hakkında konuşmasını sağlayamadı. Konu tamamen eski yazılımın ya da yeni yazılımın, önceki hafta olduğu kadar etkili biçimde eski işlevleri yerine getirebilmesi için ne yaptıklarıyla ilgiliydi.

Bana göre stratejik UX’i hesaba katmadığınızda olan şey bu. Çok kötü bir kullanıcı deneyimi yaşarsınız ve şirket hasar kontrolüne geçmek zorunda kalır. Daha bugün, yaklaşık bir saat önce, bununla hiç ilgisi olmayan bir makalenin bağlantısı bana gönderildi. Farklı bir teknoloji ürününü inceleyen bir teknoloji değerlendirme yazısıydı; ancak yazının sonunda, “Bunu okuduktan sonra şunlarla da ilgilenebilirsiniz” bölümünün en üstünde yeni Sonos ürünleri hakkında bir yazı vardı.

Yeni ürünlerden biri kulaklık; şirketin ilk kulaklığı. İnceleme yazarı bunları rakiplerinin kulaklıklarıyla karşılaştırıyordu. Yani bu kişi, kulaklıkların iyi olup olmadığını değerlendiriyordu. Ancak incelemeye, herkesin yazılım yüzünden ne kadar öfkelendiğinden bahsederek başlıyordu.

İlk konuştuğu konu buydu. “Yeni kulaklıkları aldım ve oldukça iyiler. Ama size bu lansmanı anlatayım; aman Tanrım” diyordu. Ardından insanların Reddit, Twitter ve diğer sosyal medya platformlarında yaptıkları şikâyetlerden kısa alıntıları ekranda göstermeye başlıyordu.

Uygulamayı büyük ölçüde düzeltmiş olmalarına rağmen bu durum hâlâ yaşanıyor. Bir aydır hasar kontrolü yapıyorlar ve bir ölçüde toparlandılar. Ancak insanların konuştuğu konu hâlâ bu. Milyonlarca dolar yatırım yaparak yepyeni bir ürün çıkarıyorsunuz, ama kimse yepyeni ürün hakkında konuşmuyor; ürün olarak görmediğiniz yazılım hakkında konuşuyor. İşinizi yapmadığınızda olan şey bu.

Hannah Clark: Bu, pek çok açıdan maliyetli.

Jared Spool: Kesinlikle.

Hannah Clark: Bunu biraz daha analiz etmek isterim. Gerçekten çok ilginç.

Siz de belirttiğiniz gibi, kapalı kapılar ardında yaşanan her şey sizin açınızdan bir tahmin. Ancak bu tür bir duruma ve Sonos’ta böyle korkunç bir sonuca götüren sürecin nasıl geliştiğine aşina olduğunuz anlaşılıyor. Bu olayları bir zaman çizelgesine yerleştirseniz, tamamen farklı bir sonuca yol açabilecek kritik kararlar sizce hangileri olurdu?

Jared Spool: Bu şirket kendisini bir donanım şirketi olarak görüyor. Bunu görmek için sonos.com’a girip ürünlere bakmanız yeterli; yalnızca donanım görüyorsunuz. Ürün listesinde yazılım ürünü yok. Zihniyetleri şu: Biz bir donanım şirketiyiz. Daha önce söylediğim gibi bunu düşünen tek şirket onlar değil.

Araba, fırın ve benzeri ürünler üreten şirketlerin hepsi kendilerini donanım şirketi olarak görüyor. İnandıkları şey bu. Bu nedenle en iyi ve en parlak insanlara yatırım yapıyorlar. En iyi ve en parlak donanım mühendislerini ve donanım tasarımcılarını işe alıyorlar.

Yazılım ekiplerindeki insanların en iyi ve en parlak kişiler olmadığını söylemiyorum. Söylediğim şey, parayı donanımdan kazandıklarını düşünmeleri. Dolayısıyla ilk hata, tahmin ediyorum, yazılımlarını düşük değerli görmeleri. Bu, konunun bir parçası. Diğer parçası ise donanım şirketi oldukları ve yazılımın donanımı kontrol etmek için kullanıldığı düşüncesiyle donanımın önce gelmesi gerektiğine inanmaları.

Önce donanımı tasarlamaları gerekiyor. Yazılım da her zaman geriden geliyor. Ayrıca tüm parayı donanımdan kazanıyorlarsa, belirledikleri herhangi bir tarih donanımın hazır olacağı tarihtir. Yazılım için biraz esneklik tanıyabilirler, ancak düşünceleri şudur: Bu ürünü şu fuara veya şu pazar fırsatına yetiştirmeliyiz.

Donanımın o tarihte hazır olması gerekir, ancak yazılım her zaman geride kalır. Bu nedenle yazılım ekiplerine, zaman aralığı belirlenirken muhtemelen ne kadar iş yapmaları gerektiğini henüz anlamadıkları işleri tamamlamaları için daha kısa bir süre verilir. Çünkü yeni donanım tasarlanırken içinde neler olacağını ve bunun ne kadar zor olacağını gerçekten bilmiyorlar.

Hannah Clark: Yani bu biraz aceleye getirilmiş bir durum.

Jared Spool: Kesinlikle. Üstelik bu, ikinci dereceden bir acele durumu; çünkü burada etkinleştirici bir teknolojiden söz ediyoruz. Donanım ekibinin istediği her şeyi yapma özgürlüğü var, ancak yazılım ekibinin yok. Donanım ekibinin geliştirdiği her şeye yanıt vermek zorundalar, çünkü bu yeni özellikler tüm pazarlama materyallerinde yer alacak maddeler.

Yazılım yeni özellikleri kontrol edemezse, gençlerin deyimiyle tamamen mahvolmuş durumdalar. Sorun şu ki yazılım ekibi bazı şeyleri sonradan öğreniyor ve kendilerine hiçbir imkân verilmemişken sabit bir takvim içinde mucizeler yaratmaları bekleniyor. Sonos’ta olanın bu olup olmadığını bilmiyorum, ancak başka her yerde böyle oluyor.

“Bir saniye, bu iş iki kat daha uzun sürecek. Son teslim tarihini ertelemeliyiz” deme fırsatı verilmiyor. “Hayır, donanım şu tarihte hazır olmalı ve yazılım olmadan donanımı kullanamayız ya da gösteremeyiz” deniyor. Yani seçim hakkınız yok. Size sadece söyleniyor. Ürün yönetiminde şöyle bir efsane vardır: Daha ucuz olabilirsiniz, daha hızlı olabilirsiniz veya iyi olabilirsiniz; ancak yalnızca ikisini seçebilirsiniz. Bu durumda şirket üçünü birden seçti.

Hannah Clark: Yani üçünün de başarısızlığına uğradılar.

Jared Spool: Evet. Bu her zaman oluyor. Ne kadar dil döksek de “Yalnızca ikisini seçebilirsiniz” desek, “Tamam, bu ikisini ve şu diğerini seçiyoruz” diyorlar.

Hannah Clark: Bir tanesini gizlice araya sokmaya çalışıyorlar.

Jared Spool: Aynen öyle. Bahse girerim, oldukça pahalı olan yeni ısıtma ve klima sistemimi ortaya koyarak şunu söyleyebilirim: Muhtemelen olan şey, yapmaları gereken iş miktarı karşısında şaşırmalarıydı. Bir de elbette şu kararı verdiler: Eski uygulama uzun zamandır yenilenmemişti. Son birkaç yeni işlev eklediklerinde sorunlar yaşanmıştı.

Uygulama gerçekten iyi durumda değildi. Baştan sona yeniden mimarilendirilmesi gerekiyordu. “İşte çocuklar, bunu şimdi yapıyoruz. Yeni nesil bir sistem çıkarma fırsatımız var. Baştan sona yeniden mimarilendireceğiz. Bu da daha önce geliştirdiğimiz tüm özellikleri yalnızca eski hâlimize ulaşmak için yeniden inşa etmemiz, ardından yeni özellikleri eklememiz anlamına geliyor” dediler.

Ancak elbette yöneticilerin kuruluşta odaklandığı şey yeni özellikleri eklemektir. Daha önce sahip oldukları her şeyi yeniden inşa edip etmedikleriyle ilgilenmezler, çünkü sattıkları şey bu değildir. Bu arada, “Daha önce sahip olduğunuz her şeyle çalışır” demiyorlar. En azından şimdiye kadar bunu satmıyorlardı. Gelecekte kesinlikle satacaklar, ancak bu sefer satmadılar.

Bu uygulama her şeyi yapıyordu. Bu nedenle kapsamı kontrol etmeleri gerekti. Ne yaptılar? Özellikleri kapsamdan çıkarmaya başladılar ve kullanıcıları için en önemli olduğunu düşündükleri şeyleri, daha da önemlisi yeni donanımı olması gereken yere ulaştırmak için en önemli şeyleri kapsamdan çıkardılar.

“Başka bir sürüm çıkarırız. Yayına alırız. Kimse fark etmez. Her şey yolunda olur” diye düşündüler. Elbette her şey yolunda olmadı.

Hannah Clark: İnsanların hâlâ kullandığı eski bir teknoloji varken ne kadar araştırma yapıldığını düşünmek ilginç. Pek çok şirketin eski ürünleri kullanan kişilere, ürün hizmet dışı kalmadan önce belirli bir süre ve geçiş dönemi tanıdığını görüyoruz.

Örneğin Apple, altı yıldan eski cihazlar için bir tür eski ürün tanımı kullanıyor. Bu süre içinde insanların yeni ürünü edinmeleri ve hizmete erişmeleri için makul bir zaman aralığı belirlemiş görünüyorlar.

Jared Spool: Sonos hikâyesinin devamı da var. Birkaç yıl önce S1 olarak adlandırdıkları mimariden S2 mimarisine geçtiler. Bu süreçte tüm S1 sistemlerini kullanılamaz hâle getirdiler. İnsanlar hoparlörlerini evlerinin duvarlarına gömüyorlardı; sesin sürekli orada olmasını istiyorlardı. Bu yüzden büyük bir tepki oluştu.

Şöyle düşünün: Bir araba satın alıyorsunuz ve üretici, daha iyi bir teknolojiye geçtikleri için arabanızdaki kontrol panelini artık desteklemek istemediğine karar veriyor. Bir gün arabanız çalışmayı bırakıyor, çünkü yazılımı desteklemek istemedikleri için onu kullanılamaz hâle getirmişler. Oysa araba hâlâ kusursuz biçimde çalışıyor.

S1 serisi hoparlörler, kullanılamaz hâle getirildikleri güne kadar gayet iyi çalışıyordu. Şirket yalnızca yazılımın iki sürümünü desteklemek istemedi. Aynı düşünce biçiminin yarattığı tepkiler nedeniyle sonunda eski sürümü yeniden kullanıma açtılar.

Hannah Clark: Bu düşünce biçimini anlayabiliyorum, ancak aynı örüntünün sık sık tekrarlandığını görmek yine de şaşırtıcı. Özellikle bu tür satın alımlarda insanların ürünü hayatlarına entegre etme eğiliminde olduğu çok açık. Bu nedenle biraz düşünmeye değer.

Neyse, biraz ilerleyelim. Konuyu daha geniş bir bağlamda ele almak, özellikle Sonos durumundan uzaklaşıp teknoloji şirketlerinin erken dönemde sıkça yaptığı ve uzun vadede onlara pahalıya mal olan diğer yaygın UX hatalarını düşünmek istiyorum.

Günlük çalışmalarınızda sık sık gördüğünüz başka örnekler aklınıza geliyor mu?

Jared Spool: Günümüzde çoğu kuruluş taktiksel UX dediğimiz şeyi yapıyor. Taktiksel UX, kullanıcı arayüzünün iyi olmasını, ürünü ihtiyacınız olan şeyi yapacak şekilde kontrol edebilmenizi ve hem kullanıcıların hem de işletmenin ihtiyaçlarını çok düşük bir seviyede karşılamasını sağlamaktır.

Bu tür UX çalışmaları çok tepkiseldir. Yani UX ekibinde olmayan biri, üzerinde çalışacağımız işlevin ne olduğuna karar verir. “Yeni bir özellik geliştiriyoruz” ya da “Bu donanımı destekleyecek yeni bir özellik yapıyoruz” der ve bunun ne zaman teslim edilmesi gerektiğine karar verir.

Böylece UX çalışanları, ürünü kapıdan çıkarabilmek ve ellerinden gelen en az kötü hâle getirmek için mümkün olduğunca çok işi sıkıştırmak zorunda kalır. Her zaman “Gelecekte düzeltiriz” sözü verilir, ancak nedense bu söz nadiren tutulur. Bu durum, son zamanlarda popülerleşen bir ifadeyle, neredeyse bir özellik fabrikası anlayışına dönüşür.

Bir özellik üzerinde çalışırız, yayınlarız; başka bir özellik üzerinde çalışırız, yayınlarız. Eskiden I Love Lucy adlı bir televizyon programı vardı. Programın en ünlü bölümlerinden biri bir çikolata fabrikasında geçer. Lucy ve en yakın arkadaşı Ethel iş ararken çikolata fabrikasında iş bulurlar.

Bölümün bir noktasında, konveyör bandından gelen çikolataları alıp kâğıda sarmaları ve tekrar banda koymaları gerekir. Çünkü o dönemde çikolatalar kutularda ve kâğıt parçalarıyla satılıyordu. Çikolatalar duvardaki bir delikten kaybolur. Kendilerine, bu işi doğru yapmazlarsa kovulacakları söylenir. Doğru yapmak, her çikolata parçasının duvardaki delikten kaybolmadan önce sarılması demektir.

İlk başta bunu yapmakta zorlanmazlar. Yalnızca birkaç parça çikolata vardır ve onları sararlar. “Bu o kadar da kötü değilmiş” diye düşünürler. Ancak bant hızlanır ve daha fazla çikolata gelmeye başlar. Duvardaki delikten sarılmamış hiçbir şeyin geçmesini istemedikleri için çikolataları banttan almaya başlarlar, fakat koyacak yerleri yoktur.

Ceplerine koyarlar, aşçı şapkalarını çıkarıp içine doldururlar ve sarılmadan duvardan geçmesinler diye çikolataların bir kısmını yemeye başlarlar. Çikolata sarmak yerine bunları yaparlar. Bir özellik fabrikasındaki iş de böyle hissettirmeye başlar: İşler konveyör bandından aşağı gelir.

Başlangıçta yönetilebilir görünür, ancak sonra daha fazla iş gelir, son teslim tarihleri kısalır ve siz de işleri mümkün olan en az kötü hâle getirmek için elinizden geleni yaparsınız. Bu, kuruluşun aldığı bir karardır. Fabrika düzenini yaratmayı seçmişlerdir ve bu bir UX hatasıdır. Stratejik açıdan yanlıştır, çünkü ürünü yalnızca daha kötü hâle getiriyorsunuz.

Hannah Clark: Çok uzun zaman önce özellik fabrikasında hayatta kalmakla ilgili bir bölüm hazırlamıştık. Sanırım bunlara neyin yol açtığı ve kullanıcı deneyimine etkileri hakkında başlı başına başka bir bölüm hazırlayabiliriz.

Jared Spool: Evet. Bunlar kuruluşların yaptığı tercihlerdir. Çoğu zaman sonuçlarını anlamadan yaptıkları tercihler. Burada, üçlü ekipler ve ürün yöneticisinin CEO olduğu düşüncesi gibi modern ürün yönetimi anlayışını suçluyorum; bu doğru değil.

Ürün yöneticisi, tüm sorumluluğa sahip ancak hiçbir yetkisi olmayan kişidir. Yöneticiler, verdikleri talimatların sonuçlarını anlamadan ürün yöneticilerine ültimatomlar verir ve bunları gerçeğe dönüştürmelerini ister. Ürün yöneticileri de düşünmeleri gereken konularla ilgili ihtiyaç duydukları bilgiye sahip olmadan bu talimatları başka işlere çevirmek zorunda kalır.

Asıl sorun bu. Gördüğüm diğer büyük hata ise istemeden ürün odaklı hâle gelmemiz. İlk bakışta doğru gibi görünse de ürün odaklı değil, deneyim odaklı olmalıyız. Sonos’un sorunu, mevcut kullanıcılarının deneyimlerini anlamamaları ya da anlasalar bile onları görmezden gelmeleri ve yeni teknolojiyi piyasaya sürmeye odaklanmalarıydı.

Ancak teslimat bir sonuç değildir. Sonuç, bir şeyi teslim ettiğimiz için dünyada meydana gelen değişikliktir. Her iyi kuruluşun başarı ölçütü olarak düşünmesi gereken şey, dünyadaki değişikliğin insanların hayatını daha iyi hâle getirmek olmasıdır. Sonos ve aynı hataları yapan diğer şirketler için bu, mevcut ve yeni müşterilerin hayatını iyileştirmek anlamına gelmelidir.

Bazen yeni müşterilerin hayatını iyileştirmeye o kadar odaklanırız ki ürünlerimizi satan en önemli şeyin mevcut müşterilerimizin ağızdan ağıza tavsiyesi olduğunu unuturuz.

Hannah Clark: Evet. Sonos örneğinde gördüğümüz gibi en sesli tepkiyi genellikle mevcut müşteriler verir.

Jared Spool: Kesinlikle. Sonra yeni ürünlerle ilgili diğer tüm konuşmaları da etkilerler. Sonos’un aylar, hatta yıllar önce yaptığı tercihler yüzünden konuşmanın kontrolünü ne kadar kaybettiği benim için çok ilginç.

Hannah Clark: Evet, gerçekten çarpıcı. Finansal kayıp var, marka itibarında kayıp var.

Jared Spool: Burada 20 dakikadır onları örnek olarak kullanıyoruz. Şimdi onları hiç duymamış biri, “Bunlardan birini gerçekten satın almak istiyor muyum?” diye düşünebilir. Sonos sistemlerimi seviyorum, ancak bu tür şeylerin ne kadar büyük bir etki yaratabildiği gerçekten inanılmaz.

Hannah Clark: Biraz havayı değiştirelim. Kötü UX ile taktiksel açıdan hedeflememiz gereken UX arasındaki farktan bahsettik. Ancak ben harika UX’le ilgileniyorum. Çünkü çoğu zaman kullanıcıların sorunlarını çözmekten ve halkla ilişkiler kâbusunu önleyecek bir seviyeye ulaşmaya çalışmaktan söz ediyoruz.

Peki kullanıcı deneyimini olağanüstü yapan şey nedir? Sizin görüşünüze göre iyi UX’i mükemmel ve öne çıkan UX’ten ayıran nedir?

Jared Spool: Peki, sakıncası yoksa biraz teoriye girmem gerekecek. Kullanıcı deneyimini bir ölçek üzerinde ölçebiliriz. Ölçeğin en altında aşırı hayal kırıklığı vardır.

Ürünü kullanan kişi onu pencereden atmaya hazırdır. Ölçeğin en üstünde ise aşırı memnuniyet vardır. İnsanlar bu ürüne sarılmak ve onu kucaklamak ister. Dağların tepesinden ne kadar harika olduğunu haykırmak isterler. Çok sevdiği bir restoranda yemek yiyen, çok sevdiği bir grubu dinleyen veya çok sevdiği bir tema parkına giden ve susmadan bundan bahseden biriyle karşılaştıysanız, bu aşırı memnuniyettir.

Elbette iyi şeyler söylüyorlarsa. Ölçeğin alt ucunda, bir ürün veya hizmetle yaşadığı deneyimin ne kadar kötü olduğundan susmadan bahseden biriyle de karşılaşmışsınızdır. Bir ölçek var ve ölçeğin alt yarısında rahatsız edici şeyler bulunuyor.

Üst yarısında ise giderek daha fazla memnuniyet veren şeyler var. Bu göreceli bir ölçek. Mutlak memnuniyetten ya da mutlak hayal kırıklığından söz etmiyoruz. Sadece bir şeyin diğerinden daha rahatsız edici veya daha memnun edici olduğunu söylüyoruz.

Vergi ödemekten ne kadar nefret etsek de vergi işlemlerini yapmak bile daha memnun edici hâle gelebilir. Örneğin üç gün süren bir işlemi 15 dakikaya indirebiliriz. Ya da uygun olduğunuzu bilmediğiniz iadeleri bulabiliriz ve beklediğinizden çok daha fazla para geri alabilirsiniz. Bunlar vergi ödemeyi daha memnun edici hâle getiren şeylerdir.

Bu göreceli ölçeğe bakabiliriz. Alt yarıdaki her şey rahatsız edicidir. Bu bölgeye zayıf UX diyoruz. Zayıf UX genellikle iki şeyden kaynaklanır: Kullanıcının veya müşterinin sahip olduğu beklentileri karşılayamamak ya da karşılanmamış ihtiyaçlar.

Örneğin kullanıcı, “Yeni yazılımın mevcut işlerimi çalıştırmasını bekliyorum” diyebilir. Ya da “Bunun belirli bir şekilde çalışmasına ihtiyacım var, ama o şekilde çalışmıyor; meğer hiçbir zaman öyle çalışacak şekilde tasarlanmamış” diyebilir. Hayal kırıklığı yaratan iki şey bunlardır ve bunu biliyoruz.

Bu ölçekteki orta çizgiye aslında memnuniyet noktası denir. Buna memnuniyet noktası denmesinin nedeni, memnuniyet kelimesinin mutlu olmak anlamına gelmemesidir. Sadece “memnunum” demektir. Bu pek iyi bir destek ifadesi değildir. Bir restorandan söz ediyorsak eşdeğer kelime “yenilebilir” olurdu.

Çizginin altındaki her şey yenilemez, üstündeki her şey ise memnuniyet vericidir. Bir şeyin yenilebilir olmasını beklerim. Bana memnun olup olmadığımı sorduğunuzda bu orta noktadan söz ederim. Memnuniyet anketlerinin iyi olmamasının nedeni budur.

Çizginin altındaki her şey tatmin edici değildir; çizginin hemen üstü ise tatmin edicidir. Birisi size evliliğinizden memnun olup olmadığınızı sorsa ve siz “Evet, sanırım” deseniz, evliliğinizden memnunsunuzdur, ancak bu güçlü bir destek ifadesi değildir.

Çizginin hemen üstüne iyi UX diyoruz. İyi UX, beklentileri karşıladığımızda ortaya çıkar. Bu, ürünün tam olarak ihtiyacım olan şeyi yaptığı anlamına gelir. Ayrıca müşterinin etkin ihtiyaçlarının tümünü karşılamışızdır. Etkin ihtiyaç, kullanıcının ifade edebildiği ihtiyaçtır.

“Ürünümüzün ne yapmasına ihtiyacınız var?” diye sorarsınız. Kullanıcı bir liste oluşturabilir ve siz listedeki her şeyi yapmışsınızdır. İşte bundan söz ediyoruz. Evimde bir tuvalet var ve gayet iyi çalışıyor. Beklediğim her şeyi yapıyor. Onun için belirlediğim tüm ihtiyaçları karşılıyor. İnsanlara bu ürünü anlatıp durmuyorum.

Sanırım az önce anlattım. Normalde insanlara anlatmam. İhtiyaçlarımı veya beklentilerimi karşılamasaydı bundan rahatsız olurdum. Ancak olması gerektiği gibi çalıştığı için onu pek düşünmüyorum bile. İşte bu iyi UX’tir.

Hannah Clark: Yakın zamanda yenisini aramıyorsunuz.

Jared Spool: Kesinlikle. Ancak bu ölçeğin en üstünde, iyi UX’in üzerinde, insanların beklentilerini aşma fırsatımız vardır. Ürünün beklediklerinden daha fazlasını, onlar için anlamlı bir şekilde yapmasını sağlayabiliriz.

Bu, umursamadıkları daha fazla özellik vermek anlamına gelmez. Beklentilerini aşması gerekir. “Vay canına, bu düşündüğümden daha iyiymiş” demelerini sağlamalıdır. Ayrıca ihtiyaçlarını önceden tahmin ederiz. Bunu yaptığımızda, “Buna ihtiyacım olduğunu bilmiyordum; şimdi buna sahibim” derler.

Buna örnek olarak geçen yıl bir araba satın aldım. Hayatım boyunca pek çok araba aldım ve kışların çok soğuk geçtiği New England’da yaşıyorum. Bu kış, gösterge panelinde direksiyon simidindeki ısıtıcıyı açan bir düğme olduğunu keşfettim.

45 yıldır araba kullanıyorum ve daha önce hiç ısıtmalı direksiyonum olmadı. Isıtmalı bir direksiyona ihtiyacım olduğunu bilmiyordum. Bana arabamın önemli özelliklerini sorsaydınız, asla ısıtmalı direksiyonu söylemezdim. Ancak artık ısıtmalı bir direksiyonum var. Bundan sonra onsuz araba almayacağım. Harika bir şey.

Hannah Clark: Kanadalı biri olarak bunu tamamen destekliyorum. Bu kış birkaç kiralık araba kullandım ve bir kez deneyimledikten sonra bundan vazgeçmek zor.

Jared Spool: Kesinlikle. Eldivenlerle veya kalın eldivenlerle araba kullanmak çok zor. Isıtmalı direksiyon bunu yapmak zorunda kalmamanızı sağlıyor. Bu özelliğin var olduğunu arabayı alana kadar bilmiyordum. Artık alacağım her arabada bunun olmasını sağlayacağım.

Harika UX budur. Harika UX bölgesi, beklentileri aştığımız yerdir. Kim bilebilirdi? Kullanıcıların bilmediği ihtiyaçları, yani gizli ihtiyaçları önceden tahmin ederiz.

Gizli ihtiyaçlar, kullanıcının ifade edemediği ihtiyaçlardır; ancak ona sunduğunuzda “Aman Tanrım, bütün hayatım boyunca neredeydin?” der. Harika UX budur.

Hannah Clark: İnsanları memnun edecek bu öngörülü yaklaşımları ortaya çıkarmak için araştırmayı nasıl kullanabilir veya araştırmadan nasıl yararlanabiliriz? Konuştuğum UX araştırmalarının çoğunun sorun noktalarını belirlemeye odaklandığını hissediyorum. Ancak bu tür öngörülü ve memnun edici fırsatlardan çok nadiren söz edildiğini duyuyorum. Bu şeyleri nasıl bulup bu deneyimleri proaktif biçimde sunabiliriz?

Jared Spool: Geçen gün biriyle konuşuyordum ve “sorun noktası” ifadesini kullandı. İlk tepkim, bu ifadeyi küfür kavanozuna koymak istediğim yönünde oldu. Birisi her “sorun noktası” dediğinde kavanoza bir dolar atmalı.

Böyle düşünmemin nedeni, bu ifadenin içinde “nokta” kelimesinin bulunması. Her şeyi tek bir acı verici ana indiriyor. Sanki o tek acı verici anı çözersek işimiz bitmiş gibi düşünüyoruz. Oysa çoğu deneyimde hayal kırıklığı zamanla oluşur ve birikir. Çoğu şeyde bu, binlerce küçük kesikle gelen ölümdür; tek bir sorun noktası yoktur. Deneyim baştan sona kötüdür.

Aslında kişi çoğu zaman, birkaç dakika önce yaşanan bir şey yüzünden hayal kırıklığına uğrar. O tek şey yaşansaydı yoluna devam ederdi; ancak deneyim giderek kötüleşmiştir. Bunun nedeni ürüne odaklanmamızdır.

Ürünü yalnızca bir dizi işlevsel işlem olarak görüyor, bütün deneyimi gözden kaçırıyoruz. Sonos’un uygulamadan çıkardığı şeylerden biri alarmlardı; uygulamayla alarm kurma özelliği yoktu. Bu noktaya nasıl geldiklerini anlayabiliyorum. Uygulamayı sıfırdan yeniden oluşturuyorlardı. Bahse girerim eski uygulamada yıllar önce, artık şirkette olmayan kişiler tarafından eklenmiş işlevler vardı.

Kimse bunların uygulamaya nasıl eklendiğini veya ne yaptığını gerçekten bilmiyordu. Dijital istatistiklere ya da uygulamayla ilgili analizlere baksalar bile alarmların kullanım oranı muhtemelen çok düşük görünürdü. Çünkü alarmı bir kez kurarsınız ve her sabah saat altıda çalacak şekilde ayarladığınız için bir daha kullanmazsınız.

Neden değiştiresiniz ki? Bu sizin uyanma saatinizdir. Sonra insanlar saat altıda, kendilerini uyandırması için ayarladıkları müzikle uyanmamaya başladılar. Başka bir şeyle uyandırıldılar veya hiç alarm çalmadı. Bu gerçek bir sorun yarattığı için öfkelendiler.

Bu, karşılanmamış bir beklentidir. Dün alarmın çalmasını, bugün çalmamasını beklemiyorlardı. Özellikle uygulamaları otomatik olarak güncellenecek şekilde ayarlanmışsa yeni bir güncelleme aldıklarını bile bilmiyorlardı. Alarmların devre dışı bırakıldığını ve artık bu işlevin bulunmadığını bilmiyorlardı. Böylece her türlü sorun ortaya çıktı.

Bunun nedeni insanların ürünü nasıl kullandığına ilişkin gerekli araştırmayı yapmamalarıydı. İnsanların bu ürünü nasıl kullandığını gerçekten incelemiş olsalardı, yalnızca onlara “Nasıl kullanıyorsunuz?” diye sormazlardı. Çünkü bir kullanıcı dört yıl önce alarm kurmuş ve o zamandan beri ona dokunmamış olabilir. Bir görüşmede bundan bahsetme ihtimali nedir?

Bir ankette bundan söz etme ihtimali nedir? Bu nedenle bu araçlar çok iyi araştırma araçları değildir. Gerçekten yapmanız gereken şey, kullanıcıyla vakit geçirmektir. Biz buna derinlemesine gözlem diyoruz. Sabah saat altıda Sonos’un devreye girdiğini fark etmeniz gerekir. Sonra “Alarm işlevini kullanıyor” demelisiniz.

Ardından “Acaba başka kaç kişi alarm işlevini kullanıyor?” diye sorabilirsiniz. Uygulamanızı, birinin yıllar önce kurduğu alarmın düzenli olarak çalıp çalmadığını size bildirecek şekilde izleyebilirsiniz. Bunu izleyecek sistemi kurmayı bilirlerse kesinlikle anlayabilirler; ancak inceleme yapmadıkları için neyi izleyeceklerini bilmiyorlar.

Bunu keşfetmediler. Ürün yönetimi süreçlerinde keşiften sıkça söz ederiz. Ancak gerekli araştırmayı yapıp insanların deneyimlerinin nasıl olduğunu gerçekten keşfetmediğimiz için keşif, çoğu zaman gerçekten önemli olanı keşfedemez.

Sadece “Sonos’unuzla her gün ne yapıyorsunuz, anlatır mısınız?” gibi sorular sorarız. Sonos’un her gün yaptığı bir şey olsa bile, kullanıcı bunun her gün yaptığı bir iş olduğunu düşünmediği için bazı şeyleri dışarıda bırakır.

Hannah Clark: Bu, yapılacak işler teorisiyle ve ürünün yalnızca küçük işlemlerden ibaret olmadığı, bir kişinin hayatının bütünü içinde nereye oturduğunu bağlam içinde düşünme yaklaşımıyla gerçekten örtüşüyor.

Jared Spool: Çoğu yapılacak işler uygulamasındaki, özellikle danışmanların önerdiği uygulamalardaki sorun, yalnızca etkin ihtiyaçları belirlemesi. Yani yalnızca tarif edebildiğim ihtiyaçları belirliyor. Tuvaletimin ne yapmasını istediğimi anlatabilirim. Ancak arabam için bir el ısıtıcısına ihtiyacım olduğunu asla söylemezdim. Hiç kimse dört yıl önce kurduğu alarmın ürünündeki en önemli özelliklerden biri olduğunu da söylemez.

Hannah Clark: Çok ilginç. Programa katıldığınız için çok teşekkür ederim Jared. İnsanlar çalışmalarınızı internette nereden takip edebilir?

Jared Spool: centercentre.com adında bir web sitemiz var. Bizi genel olarak anlatıyor. Ancak en büyük çalışmamız, 50.000 stratejik UX profesyonelinin yer aldığı Harikalık Liderleri adlı topluluk. Bu, herkesin katılabileceği ücretsiz bir topluluk. leaders.centercentre.com veya uxleaders.cc adreslerinden birine gidebilirsiniz; ikisi de çalışır.

Kayıt olduğunuzda stratejik UX hakkında konuştuğumuz haftalık oturumlar düzenliyoruz. Yayınladığımız kaynaklarımız var. Atölyeler ve yoğunlaştırılmış eğitimler sunuyoruz. Bunlar oldukça yoğun, kısa ve kapsamlı öğrenme deneyimleri. Bizi bu kanallardan öğrenebilirsiniz.

Hannah Clark: Harika görünüyor. Farklı bir bağlamda derinlemesine gözlem yapmak için iyi bir yer gibi.

Jared Spool: Kesinlikle öyle. Herkesin gelip bizimle derinlemesine vakit geçirmesini çok isterim. Katılırsanız merhaba deyin ve bizi Hannah’nın podcast’inde duyduğunuzu söyleyin; size ekstra nazik davranacağım.

Hannah Clark: Evet, lütfen dinleyicilerime çok nazik davranın. Peki, Jared, bize katıldığınız için çok teşekkür ederim.

Jared Spool: Beni davet ettiğiniz için ben teşekkür ederim. Davranışımı teşvik ettiğiniz için de çok teşekkürler.

Hannah Clark: Bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Daha fazla harika içgörü, nasıl yapılır rehberi ve araç incelemesi için theproductmanager.com/subscribe adresinden bültenimize abone olun. The CPO Club’a podcast’lerinizi dinlediğiniz her yerden abone olarak bunun gibi daha fazla sohbeti dinleyebilirsiniz.