Ürün Savaş Odasını Sevmeyi Nasıl Öğrendim (Victoria Ku ile)

Deşifre Metnini Okuyun:

Podcast’lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak yapmayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Hannah Clark: Şöyle bir test yapalım: Gerçek hayattaki yakın dönem deneyiminizden iki senaryo düşünmenizi istiyorum. Birinci senaryo için, size önemli bir hedef verildiği son zamanı düşünün—belki ulaşmanız gereken bir hedef ya da gerçekten agresif bir son tarih, fakat sizi ayrıntılı bir plan geliştirmekten başka seçeneğiniz bırakmayan bir şey. Tamam, bu birinci senaryo. Şimdi ikinci senaryo: İş yerinde mecazi anlamda bir şeyin alev aldığı son zamanı düşünün. Özellikle, ekibinizin acilen yanıt vermesi gereken ve sizin de müdahale etmek zorunda kaldığınız bir zamanı. Şimdi her iki senaryonun size nasıl hissettirdiğini düşünün ve bunu bir saniyeliğine aklınızda tutun.

Bu arada bu egzersizin bir amacı var. Bugünkü konuğum, Highnote’un Ürün ve Tasarım Başkanı Victoria Ku, bunu birazdan açıklayacak. Ancak Victoria, Highnote’dan önce sekiz yılını Airbnb’de geçirdi; yani birçok ürün savaş odasında yer aldı. Keşfettiği şey, bu odalardaki insanların iki ana gruba ayrıldığı ve her ikisi de her kuruluş için kritik olsa da gruplardan birinin diğerinden çok daha fazla öne çıkarıldığı. Bu yüzden bu senaryoları aklınızda tutun; çünkü birazdan hangi gruba ait olduğunuzu ve bunun tüm kariyerinizin gidişatını nasıl etkileyebileceğini öğreneceksiniz. Hadi başlayalım.

CPO Kulübü podcastine tekrar hoş geldiniz. Victoria, bize katıldığınız için çok teşekkürler.

Victoria Ku: Burada olduğum için çok heyecanlıyım.

Hannah Clark: Bize biraz geçmişinizden ve bugün Highnote’ta bulunduğunuz noktaya nasıl geldiğinizden bahsedebilir misiniz?

Victoria Ku: Bundan birkaç yıl önce, yani artık on yılı aşan bir süre önce, San Francisco’ya geldim ve Silikon Vadisi girişimcilik sahnesinin gerçekten bir şey hâline geldiğini gördüm. O sırada finansal analistlik ve bankacılık işimden yeni ayrılmıştım. Bu yüzden pek başarılı olmayan bir sağlık teknolojisi girişimi kurdum ve yaklaşık sekiz yıl boyunca pek çok ürün geliştirerek Airbnb’ye katıldım.

Kurumsal seyahat, tatil kiralama, ortak ev sahipliği—bunlardan bazıları hayata geçti, sonra sona erdi ve yıllar içinde yeniden hayata döndü. Magical Trips muhtemelen en büyük lansmanımdı. Ardından altı yılımı, ürün yöneticisi olarak ödemeleri ölçeklendirmeye, küresel para giriş ve çıkışlarını yönetmeye ayırdım. Bugün bulunduğum Highnote’taki bu fırsatı kabul etmeden önceki dönemim böyleydi; şimdi ödeme işlemcisi tarafında ürün ve tasarım ekibine liderlik ediyorum.

Hannah Clark: Bugünkü bölümün konusu benim için gerçekten ilginç; çünkü ürün ekiplerini düşündüğümüzde genellikle her bireysel katkıcının işlevini ve iş unvanını düşünüyoruz. Ancak bugün, insanların çalışma biçimlerine ve bunun strateji, planlama, uygulama ve hatta kriz yönetimiyle nasıl bağlantılı olduğuna biraz daha derinlemesine bakacağız.

Öncelikle, ürün savaş odası derken neyi kastediyoruz?

Victoria Ku: Evet, ürün savaş odası çoğu zaman herkesin başını eğip çalıştığı, etrafı beyaz tahtalarla dolu, akvaryum benzeri bir oda görüntüsünü çağrıştırır. Aslında bu, tek bir hedefe ulaşmak için bir araya gelen, alanlarında uzman ve stratejik açıdan uyumlu çok yetenekli bir gruptur; bu hedef genellikle oldukça önemli bir lansmandır. Tüm bu uzmanlar başarılı bir lansman gerçekleştirmek, ürünü kullanıma sunmak, pazarlama çalışmalarını başlatmak ve ürünün dünyaya uçtan uca tam anlamıyla açılmasını sağlamak için bir araya gelir.

Hannah Clark: Savaş odasındaki farklı yeteneklerden söz ettiğimizde, içinde bulunduğunuz savaş odalarında gözlemlediğiniz farklı çalışma tarzlarından bazıları nelerdi ve her birinin önemi neydi?

Victoria Ku: Teknoloji sektöründeki yıllarım boyunca savaş odasında fark ettiğim şey, buradaki insanların genellikle uzmanlar olduğudur. Baskı altında başarılı olanlara genellikle Özel Harekât Ekibi diyorum.

Bu, büyük planlamadan sonraki aşama ve planlamacıları Pentagon olarak adlandırmayı seviyorum; değil mi? Bu genellikle gerçek uygulamadan önceki aşamadır. Ancak her şey netleştiğinde, son tarihler değiştirilemez hâle geldiğinde, pazarlama planlandığında ve basın zaten bir takvimden haberdar edildiğinde artık harekete geçme zamanıdır.

Özel Harekât Ekibi üyeleri baskı altında gerçekten başarılıdır. Bir şey ortaya çıktığında, bilgide, uygulamada ya da taktiksel yürütmede bir değişiklik gerektiğinde, bu kişiler deneyimlerini kullanabilir. Genellikle baskı altında çok sakindirler. Bilgiyi alıp meydana gelecek tüm değişiklik yollarını değerlendirerek ekipleri adına ilerleyecek yolu çok net ve kararlı biçimde seçebilirler.

Bu nedenle uygulayıcı olabilirler, ancak kendi başlarına lider de olurlar; çünkü baskı altında çok soğukkanlı ve kararlı düşünebilirler. Bu, günümüz dünyasında çok farklı bir beceridir. Hepimiz biraz kontrolünü kaybetmiş liderleri duymuşuzdur, değil mi? Ancak bunlar işlerini bilen ve ne yapmaları gerektiğini bilen insanlardır. Ayrıca resmî olarak böyle bir unvana sahip olmasalar bile ekiplerine liderlik ederler; çünkü insanlar onların ekiplerini fırtınanın içinden başarıyla geçirebileceğini bilir.

Hannah Clark: İnsanları psikografik profiller açısından düşünmek ilginç.

Geçmişinizden, bu tür düşünürlerin değerinin apaçık ortaya çıktığı herhangi bir anekdot paylaşabilir misiniz?

Victoria Ku: Hem Hino’da hem de Airbnb’de oldukça büyük lansmanlar gerçekleştirdik.

Airbnb lansmanları efsanevi sayılır; bu yüzden onlardan bahsedebilirim. Magical Trips lansmanlarında müşteri deneyimini, veri bilimini ve elbette tasarım, ürün ve mühendislik çekirdek ekiplerini temsil eden insanlardan oluşan bir ekiple çalıştık. Bunlar işlerinde harika olan uzmanlardı.

Herkesin yorulduğu ve bir değişiklik yapmak zorunda kaldığı gecenin ilerleyen saatlerinde bile tam olarak ne yapacaklarını biliyorlardı. Bu kişilerin baskı altında başarılı olduğunu defalarca fark ettim. Elbette herkes yorulabilir; ancak mesele, aynı fikirde olan ve gerçekten yetenekli insanlarla birlikte çalışmanın yarattığı enerjinin ve canlılığın savaş odasındaki yaratıcılığı beslemesiydi.

Bu nedenle bu kişilerin, söylediğim tüm nedenlerden dolayı gerçekten başarılı olduğunu düşünüyorum: Ne yapacağını tam olarak bilen, zaman çizelgesinin değişmeyeceğini bilen ve kendi uzmanlıkları sayesinde her şeyi tamamlayıp kullanıma sunmaya odaklanan insanlarla birlikte çalışmaktan doğan yaratıcılık.

Hannah Clark: Daha önce stratejistlerin tepki veren kişilerden daha değerli olduğu yönünde adaletsiz bir anlatı bulunduğundan söz ettiniz. Sizce bunun nedeni nedir ve bu bakış açısındaki kusur olarak ne görüyorsunuz?

Victoria Ku: Bence günümüzdeki performans değerlendirme döngüsü stratejiyi gerçekten dikkate alıyor, değil mi? Liderler stratejist olarak görülüyor. Yönü belirliyorlar. Vizyonu ortaya koyuyorlar. Ancak talihsiz olan şu ki performans değerlendirme döngüsü, lider olan ama temel becerileri, Özel Harekât Ekibi benzetmesinde söylediğim gibi, işleri tamamlayıp kapıdan çıkarmak olan uygulayıcıları her zaman hesaba katmıyor.

İyi bir planlamaya, vizyoner liderliğe, açıklığa ve iletişime sahip olmanız, tüm ekip üyelerinin nereye ilerlemesi gerektiğini anlamalarına yardımcı olmanız gerekiyor. Ancak performans değerlendirme döngüsü işi gerçekten yapan insanların da son derece değerli olduğunu unutuyor.

Bence günümüzün modern performans değerlendirme döngüsünde eksik olan nokta bu. Örneğin bu lansmanlarda neredeyse kusursuz bir şekilde uygulama yapan Özel Harekât Ekibi üyelerinin yavaş yavaş yön değiştirip daha stratejik bir role geçmeye çalıştığını görürsünüz. Çoğu zaman bu stratejik roller, performans değerlendirme döngüsü sizi teşvik ettiği için doldurulur.

Oysa herkes stratejik ya da vizyoner bir ortamda başarılı olmaz. Bazıları uzmanlıklarıyla liderlik ettikleri, insanları fırtınanın içinden geçirdikleri bir ortamda çok daha iyi performans gösterebilir. Bu ortamlarda ihtiyaç duyulan bir liderlik vardır ve performans değerlendirme döngüsü bunu gerçekten hesaba katmaz.

Hannah Clark: Evet. Bu, yönetici becerileriyle bireysel katkıcı becerileri arasındaki farkı düşündürüyor. Bunlar aynı şey değil, değil mi? İkisine de eşit derecede ihtiyaç duymamıza rağmen birini diğerinden daha fazla ödüllendirme eğilimindeyiz.

Victoria Ku: Evet, iyi yöneticiler çoğu zaman iyi uygulayıcılardır da. Genel bakış açıları ve iletişim becerileri vardır; ancak bu her zaman böyle değildir. Çoğu zaman gerçekten iyi operasyoncular ya da Özel Harekât Ekibi üyeleri düzeyinde uygulama yapmamış, fakat iletişim konusunda çok başarılı insanlar görürsünüz. Bu boşluk, uygulayıcı olan biri için gerçekten sarsıcı olabilir.

Şöyle düşünebilirler: “Başarılı olmak için gereken her şeyi sana anlatmam mı gerekiyor? Bunu neden benim söylemem gerekiyor? Ben bunu biliyorum, senin de bilmen gerekmez mi?” İşte bu, gerçekten açık sözlü bir değerlendirme.

Hannah Clark: Açık sözlü bir değerlendirme yapmamıza sevindim.

Şimdi sizi biraz zor durumda bırakacağım; çünkü mevcut performans değerlendirme döngüsünü eleştirdiğinizi biliyorum. Her şey sizin istediğiniz gibi olsaydı, bir şirketin gelişebilmesi için gereken dengeyi daha iyi yansıtacak şekilde bunu nasıl değiştirirdiniz?

Victoria Ku: Bence Google’ın yönetici kariyer yolu ve üst düzey bireysel katkıcı kariyer yoluyla yaptığına benzer şekilde, performans değerlendirme matrisinde yaptığınız işin türüne göre farklı kariyer yolları olmalı.

Bunlardan biri stratejik ve vizyoner olabilir; bu durumda o ortamda başarılı olmak için gerekenleri ölçen bir matris bulunur. Diğeri ise uygulama olabilir. Özel Harekât Ekibi uygulama yolunda olup olmadığınız ve bu doğrultuda başarının nasıl göründüğü üzerinden değerlendirilebilmelisiniz.

Çünkü bugün olan şey, bu ikisini birbirine karıştırdığınızda, bazı pozisyonlarda ölçüldüğünüz konu üzerinde fark yaratamadığınızı görmenizdir. Performans değerlendirme döngüsü açısından, kontrolünüzün olmadığı bir ortam üzerinden değerlendiriliyorsunuz. Başka ortamlarda ise görünüşe göre şanslıydınız, değil mi?

Görünüşe göre bu ortam üzerinde kontrolünüz vardı; ancak gerçekte belki de yoktu. Bu durumda içinde bulunduğunuz ortam çok daha iyi bir ortamdır. Yine de gerçekten çok yetenekli olan ve zor anlarda ölçütleri değiştirebilen insanları, becerileri ve ortamları için doğru matrisle karşılaştırmayarak başarısızlığa uğratıyoruz.

Hannah Clark: Liderler doğru insanları doğru yerlere yerleştirip yerleştirmediklerini değerlendirmek için kendilerine hangi soruları sorabilir?

Victoria Ku: Bana göre bu, gerçekten enerji yönetimine dayanıyor. İnsanlar enerjilerini nereden aldıklarına yönelir ve genellikle en mutlu oldukları yer de burasıdır. Bazı insanlar, söylediğim gibi, Özel Harekât Ekibi insanlarıdır.

İçeri girmeyi, işi yapmayı ve uygulamayı severler. Bu yoğunluk sona erdiğinde biraz mola vermeye, öğrendiklerini toparlamaya ve belki de bu çıkarımları sürece geri aktarmaya ihtiyaç duyarlar. Döngü tekrar tekrar böyle işler. Bazı insanlar da harika stratejistlerdir.

Onları o kadar sık görmezsiniz. Bir köşede oturuyor, belki kulaklıklarını takmış, uçtan uca tüm döngüyü ve başarılı olmak için neler gerektiğini düşünüyor olabilirler. Ancak bu harika stratejiyi iletebilecekleri bir platformları olmayabilir. Bence önemli olan, insanların enerjilerini nereden aldığını gerçekten anlamak ve ücretlendirme ya da performans değerlendirme döngüsünden bağımsız olarak, kendilerini en iyi nerede gördüklerini ifade edebilmelerini sağlamak.

Ne yazık ki performans değerlendirme çerçevesinin bu alanları ve teşvikleri biraz karıştırdığını düşünüyorum. Ancak performans değerlendirme döngüsünü bir kenara bırakıp insanlara “Enerjinizi nereden alıyorsunuz? Tüm etkili güçleri dışarıda bıraktığınızda, kendinizi en iyi performans gösterirken nerede görüyorsunuz?” diye sorsak,

“Bunu sizin için nasıl sağlayabilirim?” diye sorsak, insanların size oldukça sağlam bir yanıt verebileceğini düşünüyorum. Hepimiz çalışan yetişkinleriz. İnsanların sağlam bir yanıt verebileceğinden oldukça eminim.

Hannah Clark: Katılıyorum. Bence insanlar genellikle içlerindeki ateşi gerçekten neyin yaktığına dair bir fikre sahiptir. Ancak bu noktada, doğal enerji ve üretkenlik döngülerini de düşünüyorum. Sizin de söylediğiniz gibi, bazı insanlar çok yoğun çalışır ve sonra molaya ihtiyaç duyar. Bazıları daha istikrarlı bir tempoda çalışır; fakat belirli bir anda sahip olduğumuz enerji miktarı söz konusu olduğunda her zaman bir yükselip alçalma olduğunu düşünüyorum.

Bir lider olarak, özellikle çok sıkı zaman çizelgeleriyle çalışırken, bu doğal üretkenlik akışını yönetmek için kullandığınız herhangi bir strateji var mı? Bunu liderlik yaklaşımınıza nasıl dâhil ediyorsunuz?

Victoria Ku: Bunun günlük işlerden başladığını söyleyebilirim. Ben “takvim savunması” adını verdiğim bir yöntem kullanıyorum. En üretken saatlerimin sabah olduğunu biliyorum, değil mi? Bu yüzden bu saatleri en önemli karar alma süreçleri için ayırmaya ve takvimimde bloke etmeye çalışıyorum.

Ayrıca bütün günün arka arkaya yarım saatlik toplantılarla dolu olduğu zamanları da bloke ediyorum ve saat üç olduğunda tükenmiş olacağımı biliyorum. Bu nedenle saat üçten sonrasını bloke edip “toplantı planlamayın” diyorum. Bana sormadığınız sürece toplantınıza katılmayacağım; çünkü bu zaman aralığında işimi yapmam gerektiği konusunda sizi önceden uyardım.

Günlük açıdan bakıldığında, bu disiplini oluşturursanız aslında kendi enerji akışınızı yönetmiş olursunuz. Bir lider olarak doğrudan bağlı çalışanlarınız bunu görür. Siz bunu kendiniz için uyguluyorsanız, doğrudan bağlı çalışanlarınız da aynısını kendileri için yapma iznine sahip olur. Elbette her gün kusursuz geçmeyecek.

Ancak hizmetkâr liderliğe gerçekten inanıyorum. Siz rol modelsiniz ve söylediğinizi uyguluyorsanız insanlar sizi takip eder; özellikle de bunun etkili olduğunu gördüklerinde. Boşluk, bir şeyi söyleyip mutlaka uygulamadığınızda ortaya çıkar; o zaman insanlar kafası karışır.

Ama günlük hayattan başlamak gerekirse, enerji ve zaman yönetimi açısından ben böyle başlardım. Bu, özellikle proje yönetimindeki gerçekten yüksek yoğunluklu dönemlerde o kası yavaş yavaş geliştirir.

Hannah Clark: Bu yanıtı çok sevdim. Evet, ekiplerle çalışırken öncü olmak çok önemli ve hepimiz örnek olarak liderlik ediyoruz.

Liderlik konusundayken, liderler hem Pentagon hem de Özel Harekât Ekibi üyelerini ellerinden gelenin en iyisini yapmaları için nasıl daha iyi güçlendirebilir?

Victoria Ku: Bunun iki yönlü bir yanıtı var. Birincisi, sahip olduğunuz kişilere bağlı olarak başarı için doğru ortamı oluşturmak.

Kişi Pentagon’a mı yoksa Özel Harekât Ekibi’ne mi daha yakınsa, o ortamı ona göre kurarsınız. Bunun ne anlama geldiğini birazdan daha ayrıntılı açıklayacağım; aynı şey Özel Harekât Ekibi için de geçerli. Özel Harekât Ekibi için, yoğun dönemlerde baskı altında en iyi çalışan kişileri seçmek, ardından streslerini azaltmaları ve öğrendiklerini sürece geri aktarmaları için onlara fırsat vermek daha kolaydır.

Stratejik tarafa biraz daha yakın olanlar içinse ortamı gerçekten onların ihtiyaçlarına göre kurmanız gerekir. Bununla kastettiğim, proje daha stratejik olmayı, sunum tarafına daha fazla odaklanmayı ve en baştan daha fazla netlik gerektiriyorsa, bu kişileri becerilerini mümkün olan en iyi şekilde gösterebilecekleri bir ortama yerleştirmektir.

Ayrıca bu kişilerin her birinin liderlikten destek aldığından emin olmalısınız. Liderlik sizden bir şeyi uygulamanızı bekliyorsa, sizden bir strateji ve vizyon sunmanızı bekliyorsa, arada bir boşluk oluşacaktır. Bence iyi yöneticiler, örneğin üst düzey yöneticilere, bu yolların her birinin ne olduğunu ve her bir yolda başarı beklentilerinin neler olduğunu iletme ve netleştirme konusunda gerçekten tutarlıdır.

Hannah Clark: Siz kendinizi nereye yerleştiriyorsunuz? Pentagon musunuz, yoksa Özel Harekât Ekibi mi?

Victoria Ku: Günlük işlerimi düşündüğümde kendimi kesinlikle daha çok Özel Harekât Ekibi’nde görüyorum. Ayrıca bunu defalarca yaptığım ve artık savaş odasını sevmeyi öğrendiğim için, savaş odasından enerji aldığım için, diğer insanlara gerçekten keyifli bir savaş odası deneyiminin nasıl olabileceğini gösterme sorumluluğunu da hissediyorum.

Bu anlamda kendimi biraz daha yukarıya, daha stratejik tarafa doğru ilerlerken buluyorum. Bu durumlarda savaş odasındaki çalışma arkadaşlarıma karşı görevimi doğru yaptığımı ve hem stratejik danışman hem de Özel Harekât Ekibi lideri rolünü üstlendiğimi umuyorum. Tüm belirsizlikleri ve muğlak alanları ortadan kaldırıp bunları net bir yöne dönüştürmeyi ve hepimizi başarılı lansmanlara ulaştırmayı hedefliyorum.

Hannah Clark: Kesinlikle. Bir lider olarak bu olgunluk seviyesine ulaştığınızda, madalyonun her iki yüzüyle de empati kurmanız gerekiyor.

Victoria Ku: Kesinlikle, ben de öyle düşünüyorum. Savaş odasında sık sık uygulama yapmış olanların kendilerini bu akışa taşımaları, öğrendiklerini paylaşmaları ve süreci iyileştirmeleri gerektiğine inanıyorum.

Bu herkesin hoşuna gitmeyebilir; ancak ürün yönetiminde ve teknoloji sektöründe hepimizin içinden geçmesi gereken bilinen bir senaryodur.

Hannah Clark: Kesinlikle. Victoria, bu gerçekten ilgi çekiciydi ve bu konuyu çok sevdim. Bize katıldığınız için çok teşekkürler. İnsanlar sizi internette nereden takip edebilir?

Victoria Ku: Beni LinkedIn’de bulabilirsiniz.

Hannah Clark: Burada olduğunuz için çok teşekkürler. Bugünkü içgörüleriniz için gerçekten minnettarız.

Victoria Ku: Teşekkürler Hannah.

Hannah Clark: Bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Daha fazla harika içgörü, nasıl yapılır rehberi ve araç incelemesi için theproductmanager.com/subscribe adresinden bültenimize abone olun. Bunun gibi daha fazla sohbeti, podcast’lerinizi dinlediğiniz her yerde CPO Kulübü’ne abone olarak dinleyebilirsiniz.