Ürün Liderliğinde Son 3 Yılda Nasıl Hayatta Kaldım

Transkripti Okuyun:

Podcast’lerimizin metin dökümlerini bir yazılım programı kullanarak oluşturmaya çalışıyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru olmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Hannah Clark: Size çılgınca bir egzersiz önereyim. Üç yıl önceki hayatınızda sıradan bir günü gözünüzde canlandırmaya çalışın. 2022’de günün başlıca konuları; ürün odaklı büyümeye karşı satış odaklı büyüme, ofise dönüş ile uzaktan çalışmanın karşılaştırılması gibi meselelerdi. Yapay zekâ, isteğe bağlı bir yan görev gibi görünüyordu ve istihdam ortamı iş arayanlar açısından alıcıların pazarı gibiydi. İnsanların bu kadar kısa sürede nasıl değiştiğine bakın.

Ancak başka bir fark daha vardı: Bu programın farklı bir sunucusu vardı ve o eski sunucu bugün konuğum. Michael Luchen son üç yılını odağını ürün liderliğine kaydırarak geçirdi. Ürün Dönüşümü Mimarı olarak, hem ürün ekiplerinin dışında hem de içinde tek sabitin değişim olduğu kritik bir dönemde işin tam merkezinde yer aldı.

Bugünkü bölümde, son birkaç yılda yaptığı stratejik ve taktik hamleleri, hangilerinin işe yaradığını, hangilerinin yaramadığını ve 2025’in ikinci yarısına ilerlerken ürün yönetimi rüzgârının hangi yönden estiğini değerlendireceğiz. Hadi başlayalım.

Bu arada, her hafta bunun gibi sohbetler gerçekleştiriyoruz. İlginizi çektiyse neden abone olmayasınız? Tamam, şimdi başlayalım. Ürün Yöneticisi podcastine tekrar hoş geldiniz. Bugün, bazılarınızın hatırlayabileceği Michael Luchen ile birlikteyim.

Michael, bugün bize katıldığın için teşekkürler.

Michael Luchen: Teşekkürler Hannah. Yeniden burada olmak harika.

Hannah Clark: Öncelikle, bize geçmişinden ve bugün bulunduğun noktaya nasıl geldiğinden biraz bahsedebilir misin?

Michael Luchen: Herkese merhaba. Ben Michael. Bu podcast’in eski sunucusuyum ama son zamanlarda kendimi daha çok ürün dönüşümü mimarı olarak tanımlıyorum. Odağım, büyüme aşamasındaki şirketlerin girişimler gibi ürünler yayımlayan ve işletmeler gibi ölçeklenen ürün organizasyonları kurmasına yardımcı olmak. Kişisel olarak, 12 yılı aşkın deneyime sahibim ve 10 kişilik girişimlerden Adidas gibi küresel markalara kadar 50’den fazla ürün üzerinde çalıştım.

Bu süreçte kazanan şirketlerin yalnızca idealist olmadığını, sistem odaklı olduklarını öğrendim. Deneyimlerime göre, iyi ürün sistemleri vizyonu tekrarlanabilir uygulamaya dönüştürür. Bu içgörü, organizasyon yapısında akla gelebilecek her bağlamda ürünlere liderlik etmekten geliyor. Her deneyim, gerçekte neyin işe yaradığına dair yeni kalıplar öğretti.

En son Float’ta ürün direktörüydüm. Burada bir ürün organizasyonunu düzensiz sürümlerden, tüm ekiplerin sürekli teslimat yaptığı düzenli bir akışa dönüştürdüm; bu da önemli bir yıllık yinelenen gelir artışına ve G2’de bir numaralı konuma ulaşılmasına yardımcı oldu. Bundan önce dokuz yıl boyunca Crema’da çalıştım. Crema, harika bir dijital ürün ajansı; burada hem ajansın hem de seçkin danışmanlık firmalarından erken aşamadaki girişimlere kadar müşterilerin ürün yönetimi uygulamasına liderlik ettim.

Kişisel düzeyde ise özümde bir sistem düşünürüyüm. İster ürün operasyonları tasarlıyor, ister Fuji fotoğraf makinemle bir kare oluşturuyor, ister çocuklarımla Lego yapıyor olayım, parçaların nasıl bir araya gelerek parçalarının toplamından daha büyük bir şey oluşturduğunu her zaman keşfetmeye çalışıyorum.

Hannah Clark: Çok güzel. Son zamanlarda programda sistem düşüncesi hakkında çok konuşuyoruz; bu konu, burada oluşturduğumuz tematik çerçeveye tam olarak oturuyor.

Aslında ürün yöneticisi podcastinin kurucu sunucusuydun. Programa zemin hazırladığın için teşekkürler. Sanırım bu 2022’ydi. Gerçekten çok uzun zaman önce değil ama ürün dünyasında artık onlarca yıl öncesi gibi. Disiplin tamamen farklı görünüyordu. O zamandan bugüne en büyük değişiklikler olarak neleri görüyorsun?

Geriye dönüp o dönemde disiplinin nasıl göründüğünü karşılaştırdığında, sahada bugün neler gözlemliyorsun?

Michael Luchen: Gerçekten iyi bir soru, çünkü sektörümüzde sürekli üzerine binmemiz gereken bir değişim dalgası varmış gibi hissediyoruz. Ürün yöneticileri ve ürün ekipleri olarak harika işler üretmek ve bunları müşterilerimize ulaştırmak için kullandığımız tek bir sabit süreç, yapı ya da iş birliği biçimi yok.

Bu yüzden soruyu yanıtlamak zor; çünkü değişimi anlatırken bile şu anda sırada ne olduğunu düşünüyorum. İlk kez bu podcast’i sunmaya başladığımda rekabet hâlinde olan iki düşünce dünyası vardı.

Bir tarafta özellik fabrikası yaklaşımı vardı; iyi ya da kötü, oldukça belirli bir sürecimiz bulunuyordu. Diğer tarafta ise neredeyse bir tür dogmaya dönüşen saf çevik Scrum yaklaşımı vardı. Ekipler zehirlerini seçiyordu; işletme ölçeğindeyseniz bu, güvenli yaklaşım çerçevesiydi. Şimdi bunların gerçekten arka plana çekildiğini görüyorum.

Bu süreçler hâlâ var. Şelale yöntemi hâlâ var, Scrum hâlâ var, güvenli yaklaşım hâlâ var; iyi ya da kötü. Ancak başarılı ekiplerin yaptığı şey, kendi ürün kültürlerine, kendi düşünme biçimlerine ve ekipteki insanlara bakmak ve bu süreçlerin her birinden parçaları seçip kullanmak. Bunu belirli bir süreç olarak adlandırmadan yapıyorlar.

Harika ürünler geliştirmeye ve bunu yaparken eğlenmeye nasıl yaklaşacaklarını sistematik bir biçimde oluşturuyorlar. Böylece sürekli keşif ve teslimata ulaşabiliyorlar.

Hannah Clark: Biraz yön değiştirmek ve programda genellikle konuşmadığımız ama bence çok ilgi çekici olan bir şeyden, başarısızlık hikâyesinden bahsetmek istiyorum.

Önceki bir konuşmamızda Float’ta bir dönüşüm girişimin olduğunu ve bunun ilk seferinde başarısız olduğunu söylemiştin. Ne oldu? Bu olayın değerlendirmesi nedir ve sonrasında neler öğrendin?

Michael Luchen: Float’a, ajans dünyasında geçirdiğim dokuz yılın ardından başladım. Bu süre boyunca çok farklı organizasyonlarla çalışma ayrıcalığına sahip olmuştum.

Küçük ve büyük organizasyonlar, büyüme aşamasındaki bir eşiği aşmaya çalışan organizasyonlar açısından pek çok örüntü görmüştüm. Float’a geldiğimde bu örüntülerden bazılarını fark ettim. Organizasyonun her seviyesindeki insanlarla konuştum. Herkes süreçle ve harika işler yayımlama becerimizi yavaşlatan sorunlarla ilgili aynı noktaları görüyordu.

CEO’nun ve iki kurucu ortağın güvenini kazanarak, göreve başladıktan birkaç ay sonra ilk şirket geneli toplantısında yüz yüze bir sunum yapma fırsatı buldum. “Takımlara geçiyoruz, bu harika olacak,” dedim.

Sunum harikaydı. İki kurucu ortak da dâhil olmak üzere herkes beğendi. Toplantı boyunca insanlar “Bu gerçekten bizim sorunlarımızı yansıtıyor, bütün sıkıntılarımızı çözecek,” diyordu. Fakat sonraki birkaç ay içinde bu enerji dağıldı ve eski çalışma biçimlerimize dönmeye başladık.

Geriye dönüp baktığımda şunu fark ettim: Bir sorun belirlemiş, herkes bu sorunun varlığı konusunda ve çözüm yöntemi konusunda hemfikir olmuş olsa da, süreç iyileştirmesi açısından böylesine büyük bir adım atmak için doğru zaman değildi.

Bunun bir nedeni, organizasyonu nasıl büyüttüğümüz ve nasıl işe alım yaptığımızdı. Örneğin mühendislikte uzmanlaşmış rollerimiz vardı. Bir şey olduğunda ya da çok özel bir beceri gerektiren bir özellik geliştirildiğinde, bunu yapabilecek yalnızca bir kişi bulunuyordu. Bu da sürdürülebilir takımların önüne engel çıkarıyordu.

Buradan öğrendiğim diğer şey, kültür değişiminin zaman aldığıydı. Herkes desteklese bile tek bir sunumla gerçekleşmiyor. Sürekli devam eden bir dizi konuşma, bire bir ya da ekip ortamında üzerinde çalışılan nüanslı meseleler gerekiyor. Bunu asla unutmayacağım.

İşin komik tarafı, daha sonra CEO’yla bu konu hakkında konuştuğumuzda bugün buna gülüyoruz. “Silahlar kuşanılmış şekilde geldik, değişeceğiz,” demiştik ve sonra olanlar ortada.

Hannah Clark: Sanırım bu, sistem düşüncesiyle ilgili mesele. Bir şeyin neden işe yaramayabileceğine dair tüm sebepleri hesaba katmanız gerekiyor. Ardından olaylara aynı bakış açısıyla yaklaşarak, gelecekte bunu nasıl yeniden ele almak isteyebileceğimizi etkileyen diğer bağlamsal unsurların neler olduğunu değerlendirmelisiniz.

Şimdi dönüşümün pratik tarafı hakkında konuşmak istiyorum. Çoğumuzun aşina olduğu Miro aracını kullanarak organizasyon genelindeki sorunları haritalandırmaya yönelik bir çerçeve geliştirdin. Sadece ürünün ötesindeki sürtüşme noktalarını nasıl belirledin ve süreç günlük olarak nasıl görünüyordu?

Michael Luchen: Bence araçlara geçmeden önce merak ve empatiye sahip olmak gerekiyor. Float’a başladığımda bunu hatırlıyorum; Crema’da çalıştığım müşteriler için de aynı dersler geçerliydi. İnsanların pek çok sıkıntısından ve “şu kadar zaman alıyor” türündeki zorluklardan haberdar oluyorsunuz. Örneğin tasarımların geliştirilebilecek hâle gelmesinin uzun sürmesi, geliştirmek istediğimiz şeyle uyumlu olmaması, kapsamın, hizalamanın ya da tamamlanma tanımının net olmaması gibi.

Bunlar hepimizin pratiğimizde her gün hissettiği sorunlar ve ekiplerimizden duyduğumuz şeyler. Lider olarak yapılabilecek en kolay şey, bir kişinin ekibini yönetiyorsanız, ani bir tepki verip bu sorunu tek bir çözümle zorla gidermeye çalışmaktır.

Float’ta ürün yöneticileri, veri, kullanıcı deneyimi ve araştırmadan sorumlu ürün direktörüydüm; bir süre tasarım da bana bağlıydı. Doğal olarak içgüdüm ekibimi korumaktı, fakat bu çalışmayı yürütebilmek için bunu bir kenara bırakmam gerekiyordu. Yalnızca ekibimdeki insanlarla değil, organizasyonun farklı kesimlerinden mühendislikten pazarlamaya, hatta müşteri başarısı ve satışa kadar insanlarla bire bir görüştüm. Neler iyi çalışıyor? Neleri elde edemiyorsunuz? Harika ürünleri nasıl geliştiriyor ve bu ürünü müşterilerimize nasıl anlatıyoruz? Hangi sorunları hissediyorsunuz?

Bu bir sohbet. İnsanları yargılayarak, suçlayacak ya da parmakla gösterecek birini arayarak başlamıyorsunuz. Dürüst ve meraklı bir sohbet ortamı oluşturduğunuzda, daha sonra Miro panosundaki yapışkan notlara aktarabileceğiniz ve temaları belirleyebileceğiniz çok değerli içgörüler elde ediyorsunuz.

Bunu yaptıktan sonra, şirketin üzerinde uzlaştığı süreci de aynı haritaya ekliyorum. Bu görüşmelerden önce ya da sonra yapmanızın önemi yok. Böylece tutarsızlıkları oldukça kolay biçimde görebiliyorsunuz.

Ardından bu tutarsızlıkları ve organizasyon genelindeki sorun temalarını yeni bir görsel sürece dönüştürüyorum. Bunu, görüştüğüm insanlarla ve tüm organizasyonla hizalanmanın temeli olarak kullanıyorum: Bunlar denemek istediğimiz şeyler, bunlar yapmak istediğimiz süreç değişikliği deneyleri.

Organizasyondaki herkesin hissettiği gerçek sorunların üzerine inşa ettiğiniz için destek aldığınızda genellikle çok az itirazla karşılaşırsınız.

Hannah Clark: Harika. Bu noktayı özellikle vurgulamak istiyordum, çünkü destek almak çoğu zaman en zor kısım.

Önerilen çözüm, yüzeyde bu sorunları rahatlatacak olsa bile değişim zordur. İnsanların alışkanlıklarını ve iş akışlarını değiştirmek gerçekten zordur. Float’ın oldukça uzmanlaşmış bir mühendislik kültürüne sahip olduğunu söylemiştin; daha işlevler arası bir ürün takımına geçiş pek iyi karşılanmamış ya da bazı gerilimler yaşanmıştı.

Dönüşüm yapmaya ve insanların hayatını kolaylaştırmaya çalışırken bu tür durumları nasıl yönetiyor, geçişleri nasıl kolaylaştırıyorsun? Gerilim varken nasıl destek kazanıyorsun?

Michael Luchen: İyi bir soru. Bu, kelime oyunu yapmadan söylemek gerekirse, Float’ın bir ürün olarak temel amacına, yani kaynak yönetimine dayanıyor.

Bunu sağlayacak görüşmeleri yapmak gerçekten netlik ve saygıyla ilgili. Organizasyon genelindeki ortaklarla net iletişim kurmadan ya da bunu saygılı bir biçimde yapmadan ilerlerseniz sürtüşme ortaya çıkabilir.

Örneğin çok uzmanlaşmış bir kişiyi bir takıma tam zamanlı olarak atamak istiyorsunuz ama bu kişi aynı zamanda önemli bir altyapı parçasını desteklemek zorunda. Buna siyah ya da beyaz bir yanıt veremezsiniz. Genellikle seçeneklerden biri işe alım yapmaktır; ancak Float’ın işe alım ve işe alıştırma kalitesini korumak zaman alır.

Bu durumda geçici plan B nedir? Kapasite planlaması ve kaynak yönetimi burada devreye girer; ödünleşimler üzerinde uzlaşırsınız. Öncelikle kişiye ve bireyin kendisine bakarsınız. Bu kişi sağlıklı bir biçimde mi yaklaşıyor? Bir takıma yarı zamanlı mı, tam zamanlı mı ya da başka bir biçimde mi atanıyor? Organizasyon genelindeki destek veya mentorluk gibi uzmanlaşmış ihtiyaçları nasıl karşılayacak? Bu ödünleşimi kabul ediyor muyuz?

Genellikle odağı bölmek istemeyiz. Bu da bizi ürün yol haritasına geri götürür. Operasyonlarla ürünün bir araya gelmesinin değerini burada görüyorum; personel yaklaşımımızın başarısı için neyi yapacağımıza ya da erteleyeceğimize dair bağlam olmadan bu kişiyi etkili biçimde nasıl tahsis edeceğinizi yanıtlayamazsınız.

Hannah Clark: Çok iyi bir nokta. Pratik ritüellerin bu senaryoya nasıl uyduğunu anlatır mısın? Bazı şeyleri kolaylaştırmak için “Tek Ekip, Tek Yol Haritası” adını verdiğin bir çalışma ve eş zamanlı olmayan tasarım sprintleri oluşturmuştun.

Bu nasıl gelişti ve o dönemde en faydalı çıkarımlar nelerdi?

Michael Luchen: Tek Ekip, Tek Yol Haritası, Float’taki tüm ürün dönüşümü çalışmalarımın sonucuydu. Başarısız olan takım uygulamasıyla başladık; daha sonra bu uygulama başarılı ve kalıcı bir dönüşüme dönüştü.

Kültüre, işe alıma ve yatırımlara yatırım yaptığımızda Float ölçekleniyordu. Ürün takımlarının yanı sıra platform takımları ve pazarlama odaklı çalışmalar da vardı. Ürün pazarlaması “Sırada ne var?” diye soruyordu. Satış, gelecek işleri özgün biçimde nasıl anlatacağını ve önemli yeni müşteri fırsatlarında ürün yöneticilerini nasıl sözcü olarak dâhil edeceğini bilmek istiyordu. Kurucu ortaklar da bütçeyi doğru yapıp doğru yere yatırım yaptığımızdan emin olmak istiyordu.

Tek Ekip, Tek Yol Haritası bu nedenle ortaya çıktı. Her takımın ve platform ekibinin ayrı yol haritası vardı; bunlar farklı zamanlarda ve doğrusal biçimde yönetiliyordu. Bunları mümkün olduğunca yalın, ancak mümkün olduğunca güncel bağlam sağlayacak sistematik bir biçimde bir araya getirmek istedik.

Önce sistem tarafı geldi. Linear’ın yeni yol haritası özelliklerinden yararlanarak o sırada devam eden ürün, platform ve diğer akışların tamamını gösteren kayıtlı yol haritası görünümleri oluşturduk. Ürün ekiplerinin yapması gereken tek şey, Linear’da kısa bir durum güncellemesi sağlamaktı.

Bu durum güncellemeleri zaman zaman Slack’te oluşturduğum bir kanala gönderiliyordu. Böylece organizasyondaki herkes, ürün çalışmasına ne kadar yakın olduğundan bağımsız olarak neler olduğunu takip etmek istiyorsa kanala abone olabiliyordu. Kanalda genellikle bir Loom demosu ya da insanların denemek istemesi hâlinde test ortamına bağlantı bulunuyordu.

Buna ek olarak devam eden aylık bir ürün buluşması düzenledim. Bu 60 dakikalık oturumlar yalnızca demolara odaklanıyordu. Ürün ekiplerindeki ürün yöneticileri, ekiplerini ve üzerinde çalıştıkları işleri paylaşarak kutluyordu. Platform ekiplerinin liderleri de benzer çalışmalar yapıyordu.

Aslında bunlar iki haftada bir düzenleniyordu. Aylık dememin nedeni insanların bu toplantılara ayda bir katılmak zorunda olmasıydı. Ancak 15’ten fazla zaman dilimine yayılmış eş zamanlı olmayan ekip üyelerimiz bulunduğu için, herkesin zamanına saygı göstermek amacıyla oturumları dönüşümlü olarak düzenledik.

Odaklanmış ürün buluşmalarında paylaşılan radikal şeffaflık, otomatik Linear yol haritası güncellemeleri ve canlı demolarla Slack’e gönderilen proje durum güncellemeleri güven oluşturdu. Ortak bir anlayış kültürü yarattı ve böylece tüm ekipler arasında nasıl ilerleyeceğimize dair kararları etkili biçimde alabildik.

Hannah Clark: İnsanların farklı öğrenme biçimlerine ve stratejiye kendi hızlarında dâhil olabilmelerine yönelik büyük bir empati görüyorum. Farklı paydaşlardan destek almanın birden fazla seviyesi var. Bu katmanlı yaklaşımı gerçekten takdir ediyorum.

Michael Luchen: Bu, bahsettiğin tasarım sprintlerine de bağlanıyor. Crema’da müşteriler ve yeni ekiplerle yıllarca tasarım sprintlerine liderlik ettim. Bugün mutlaka kitaba uygun eş zamanlı olmayan tasarım ya da tasarım sprinti sürecini takip etmeniz gerektiğine inanmıyorum. Kendi uyumlanma yaklaşımınızı oluşturacak araçları seçebilirsiniz.

Float’ta stratejik konuda hizalanmak için bunu eş zamanlı olmayan tasarım sprintlerine dönüştürdüm. O dönemde temel olarak bir FigJam panosu vardı. Beş günlük sprintteki çalışmaları eş zamanlı olmayan bir biçime nasıl dönüştürebileceğinizi düşünüyorduk. Daha fazla zamana ihtiyaç vardı; çünkü bir yarım küredeki insanlar panoya katkı yaptıktan sonra uyumaya gidiyor, diğer yarım küredeki insanlar uyanıp panoyu inceliyor ve düşüncelerini eş zamanlı olmayan biçimde paylaşıyordu.

Bu nedenle süreyi iki haftaya çıkardık. İnsanların kendi ortamlarının bağlamına ve düşüncelerini güvenli biçimde paylaşacak zamana sahip olması daha fazla katılım sağladı. İsterseniz, strateji tartışmalarında genellikle ortaya çıkan sıcak konuları konuşmak için bunu tek seferlik eş zamanlı bir görüşmeye taşıyabiliyordunuz.

Hannah Clark: Bana neredeyse mektup arkadaşı ile sınıf ortamı arasındaki farkı hatırlatıyor. İnsanların düşüncelerini anında yargılanma ya da o anda başkalarının ne düşüneceğini fazla düşünme kaygısı olmadan paylaşabilmeleri için daha fazla güvenlik var.

Michael Luchen: Kesinlikle. İkisi arasında geçiş yapabilmek de önemli. Sonuçta ekip için en iyisine saygı göstermek gerekiyor.

Hannah Clark: Biraz yön değiştirelim; herkesin sevdiği iki harfli kelimeden, elbette yapay zekâdan bahsetmeden bu sohbeti tamamlayamayız. Bu programı sen sunarken kimsenin yapay zekâ hakkında bugünkü kadar konuştuğunu sanmıyorum. Şimdi herkesin konuşmak istediği tek şey bu.

O dönem yapay zekâdan bahsettiğimizde, teknolojinin henüz kullanışlı olacak kadar hazır görünmediğini hatırlıyorum. Şimdi ise herkes her iş akışına ve ürününe yapay zekâ eklemek için acele ediyor. Float’ta yapay zekâ entegrasyonuna yaklaşımınız neydi? Son dönemde bu projeye çok yakın olduğunu biliyorum. Bunu nasıl yönettin?

Michael Luchen: Çok ilginç, çünkü ChatGPT ilk çıktığında ben de herkes gibi hayran kaldım ve büyülendim.

Denemeler yapmaya, kişisel merakla ürün açısından sahip olduğumuz yetenekleri ve fırsatları araştırmaya başladım. Ardından bunu Float’taki ürüne nasıl uygulayabileceğimi düşünmeye başladım. Bazı fikirleri haritalandırdım ve sonunda bu, benim yan tutkum olan bir projeye dönüştü. O dönemde modern büyük dil modeli teknolojisinin nereye gittiğine ilişkin inançlarımı içeren büyük bir Notion belgesi, bir tür beyaz kitap hazırladım.

Üç ay, altı ay, bir yıl ve üç yıl sonra nerede olacaktı? Float’ın hizmet verdiği özellikle işletmeden işletmeye yazılım alanını nasıl etkileyecekti? Sektör kaynaklarını da ekleyerek ürün açısından bugün hangi yatırımları yapmamız gerektiğini düşünmeye başladım. Bu yatırımları doğru zamanda yapmak, ancak her şeyi bir kenara bırakıp yalnızca yapay zekâya odaklanma tuzağına düşmemek gerekiyordu.

Ayrıca veri noktalarımızı API’de haritalandıran bazı çizimler yaptım. Bunları büyük dil modeline açabilseydik neler yapabilirdik? Bu çalışma tamamen merakla başladı. Daha sonra belgeyi liderlik ekibiyle paylaştım ve büyük bir heyecan ile destek gördüm.

Melbourne merkezli üretken yapay zekâ danışmanlığı şirketi 37’den birkaç harika kişiyle çalıştık. Bize yalnızca yapay zekâya nasıl yaklaşacağımızı değil, kullanıcıya sunmak istediğimiz değerle uyumlu biçimde nasıl yaklaşacağımızı da gösterdiler. İlk ayrım, yapılandırılmış veriler ile yapılandırılmamış veriler arasındaki farktı.

O sırada Float’ın raporlama ürününde de iyileştirmeler yapmayı düşünüyorduk. Ancak bu iyileştirmelerin çoğu yapılandırılmış veriler ve daha sonra üzerinde çalışmaya başladığımız bazı veri tabanı geliştirmeleriyle yapılabiliyordu. ChatGPT ya da Claude ile her gün kullandığımız belirsiz içerik, yani üretken yapay zekâ, esas olarak yapılandırılmamış verilerden geliyor. Deneyleri bu şekilde ayırabildik.

Bundan çıkan temel sonuç, aracı iş akışlarına odaklanmaktı. Verilerle oynayabilmemiz ve farklı sonuçlar elde edebilmemiz için bir aracı oyun alanı oluşturmamıza yardımcı oldular. Böylece bunu üründe nasıl uygulayabileceğimizi anlayabildik.

Bir ürün çalışanı olarak bundan sonra yalnızca kullanıcı akışlarına değil, aracı akışlarına da bakmaya başladım. Kullanıcı akışında “Kullanıcı X’i yapıyor ve Y sonucunu elde ediyor” diyorduk. Bunun altında, arka planda aracının kullanıcıyı bu sonuca ulaştırmak için ne yaptığını gösteriyorduk.

Bu, sektörde gördüğünüz, her şeyi sohbet kutusuna dönüştüren uygulamalardan farklıydı. Bu uygulamalar verilerle hızlı etkileşim kurmak için iyi ve hızlı yollar olabilir. Ancak yapay zekânın ürün entegrasyonu açısından ulaşabileceği kullanıcı deneyiminin bundan çok daha ileri gidebileceğine inanıyorum.

Zaman içinde kullanım ile daha iyi hâle geliyor; ayrıca kullanıcı olarak aslında yapay zekâ ile etkileşim kurduğunuzu bilmeniz ya da bunu açıkça kullanmanız gerekmiyor.

Hannah Clark: Bir kez daha yön değiştirelim. Ürün yöneticilerinin artık nasıl çalışması gerektiğindeki farklılıklardan bahsedelim. Kültürel olarak, sektör olarak ve ürün yöneticilerinin gerçek rolünde her düzeyde dönüşüm görüyoruz. Ürün yöneticileri, uygulamaya odaklanan bir rolden çok daha stratejik bir role geçiyor.

Dönüşüme liderlik etme deneyimine dayanarak, ürün liderlerine ürün yöneticilerini yaklaşımlarını değiştirmeye ve odak ile beceri setlerindeki bu radikal değişimleri benimsemeye yönlendirmeleri için ne önerirsin?

Michael Luchen: İlginç bir soru; çünkü kariyerim boyunca savunduğum ve artık daha da fazla inandığım bir görüşle başlayacağım: İyi bir ürün yöneticisi, ya da bu rolü üstlenen bir ürün çalışanı, uygulama ile stratejiyi aynı anda bir arada tutar.

Bunun tartışmalı bir görüş olduğunu biliyorum; çünkü bazı insanlar yalnızca uygulama yapıyorsanız yüceltilmiş bir proje yöneticisi olduğunuzu, yalnızca strateji yapıyorsanız da küçük bir CEO olduğunuzu söylüyor. Bence her iki yaklaşım da zararlı. Asıl değerli olan, ürün yöneticisinin organizasyonu ileriye taşımak için geliştirme, tasarım, kalite güvence ve diğer alanlardaki uzmanlığı bir araya getirerek işi nasıl uygulayacağını; bunu da işletmenin, pazarın, müşterinin ve diğer ihtiyaçların stratejik hizmetinde nasıl yapacağını dengelemesidir.

Bunu söylemek kolay, yapmak zor. Geçmişte siyah-beyaz düşünmenin bazı dayanakları vardı; insanlar bu iki şeyin birbiriyle çeliştiğini söylerdi. Bir işi verimli biçimde nasıl tamamlayacağınızı düşünüyorsanız stratejik olamazsınız derlerdi.

Ben buna katılmıyorum. Daha önce anlattığım örneklerde olduğu gibi empati ve merakla yaklaştığınızda, önünüzde gereken tüm bağlama sahip olursunuz. Miro ya da FigJam panosunda ekibinizle birlikte yapışkan notlar bulunduğunda, bu neredeyse dağınık bir mimarın masası gibidir. Tüm parçaları hareket ettirip stratejik olarak uygulamanın en iyi ve en etkili yolunu görebilirsiniz.

Bu, sonuç almamızı garanti edecek şekilde uygulama yaparken ekibin zamanını verimli ve saygılı biçimde kullanmak anlamına gelir. Herkes bunun için bir araya gelir.

Bugün uygulamaya daha fazla odaklanan kişiler için bu, merakla liderlik etmek demektir. Mühendislik ekip arkadaşlarınızdan teknik borçla ilgili endişeler, yaklaşan teknik fırsatlar ya da araştırdıkları konular hakkında neler duyuyorsunuz? Tasarım tarafında yeni tasarım yığınları ya da yaklaşım biçimleri görüyor musunuz? Bir ürün yöneticisi olarak müşterilerden ve işletmeden neler duyuyorsunuz?

Bunların hepsini bir araya getirdiğinizde hem uygulama hem de stratejiyi ileriye taşıma açısından gerçekten iyi bir yaklaşım elde edebilirsiniz.

Hannah Clark: Bunun çok tartışmalı bir görüş olduğunu düşünmüyorum. Öncelikle bence çok iyi bir görüş. Daha hafif ve kişisel bir konuyla bitirelim. Yan tarafta oğlunla bazı yapay zekâ geliştirme projeleri yaptığını söylemiştin; bence bu çok ilginç.

Bize biraz bundan bahseder misin? Bültenimizde ebeveynliğin ürün yöneticisi ve ürün lideri olarak yaklaşımınızı nasıl etkileyebileceğinden söz etmiştik. Senin hayatın ya da ebeveynliğin liderlik ve dönüşüm yaklaşımını nasıl etkiledi?

Michael Luchen: Hayatımın iki tarafının birbirini etkilemesine izin vermeye çalışıyorum. İş-yaşam dengemin iyi olduğunu söylemek isterim; ancak yaptığım şey aynı zamanda kişisel tutkum. Bu iki alan arasındaki boşluğu kapatmaya çalışıyorum.

Yakın zamanda beş buçuk yaşındaki oğlum bir gün okuldan geldi ve “Baba, bu Ninja video oyununu yapıp PlayStation’da oynayabilir miyiz?” dedi.

“Tamam, düşüneceğiz,” diyebilirdim. Ya da “Evet, hadi bunu çözelim,” diyebilirdim. O zamana kadar gerçekten oyun geliştirmemiştim, ancak bunu iş için yaptığım deneyleri onunla paylaşmak için bir fırsat olarak görmeye karar verdim.

“Bunu çözelim. Babamın bilgisayarında yapay zekâ adındaki bu yeni teknolojiyi kullanacağız,” dedim. İlginç olan, ona söylemeden ürün geliştirme yaklaşımımı uygulamaya başlamamdı.

“Karakterin kim olacağını ve oyunun nasıl oynanacağını çizmeye başlasana,” dedim. Yani fikir üretme ve keşif. Bir hafta kadar boyunca kelimenin tam anlamıyla bir inşaat kâğıdı yığını oluşturdu.

Sonunda oturup oyunun yaklaşımını konuştuk. Bu görüşmeyi Mac’imdeki bir metin dökümü aracıyla kaydettim. Görüşmeyi ChatGPT’ye yükleyip bir oyun geliştirme dokümanı oluşturmasını istedim. Sonra bunu bir yapay zekâ aracının işleyebileceği hâle getirmesini istedim.

O sırada duyduğum şey, bunu başlangıç seviyesindeki bir geliştiricinin düşünme biçimine göre uyarlamaktı. Ben de Ninja oyununun birinci seviye konseptini oluşturmak için bunu kullandım.

Bu gereksinim toplama aşamasıydı. Daha sonra bunu o sırada kullandığım Bolt’a yükledim, istemi biraz temizledim ve oyun oluşturuldu. Şimdi oynama testleri yapıyoruz; üretimde kalite güvence çalışması yürütüyoruz. Oğlum sesin çalışmadığını, kontrollerin biraz sorunlu olduğunu söylüyor.

Geri bildirim sağlıyor ve yineleme yapıyoruz. Döngü oluştu. Sonunda oyunu ailesi ve arkadaşlarıyla paylaşmak için heyecanlanacağı noktaya ulaştı. Daha sonra başka fikirlerle yineleme yaptık. Bunu üç boyutlu bir filme nasıl dönüştürebiliriz? Google’ın VO modelini açalım. Böylece süreç devam ediyor.

Ürün düşüncesini getiriyordum. Ürün düşüncesinin özünde bilimsel hipoteze, bilimsel yönteme ve ona yaklaşma biçimine dayandığını düşünürseniz bu çok anlamlı. Günlük hayatımda bu iki dünyayı birleştirmeye çalışıyorum.

Hannah Clark: Bunun iki alanı birleştirme konusunda çok daha kapsamlı bir örnek olduğunu düşünüyorum. Konuştuğumuz çoğu insan bazen çocuğunu brokoli yemeye ikna etmek zorunda kalıyor. Senin durumunda çocuğun okuma yazma öğrenmeden önce ürün geliştirme özgeçmişine sahip.

Michael Luchen: Sanırım öyle. Onun yaşındayken Nintendo’da çalışmanın çok havalı olacağını düşünürdüm. O zamanlar yaşımı belli etmek için Nintendo Power okuyordum. Artık buna gerek yok. Oğlum doğrudan bilgisayarın başına geçip ne istediğini söyleyebiliyor. Bu oldukça güzel.

Hannah Clark: Harika. Zaman ayırıp geri geldiğin, neler yaptığını bizimle paylaştığın için çok teşekkürler. İnsanlar seni internette nereden takip edebilir?

Michael Luchen: michaelluchen.com adresine gidebilirsiniz. Orada bulunduğum çeşitli platformların bağlantıları var. Bağlantı kurmak isterim; bana ulaşmaktan çekinmeyin.

Hannah Clark: Çok teşekkürler Michael.

Michael Luchen: Harika. Teşekkürler Hannah. Yeniden burada olmak güzeldi.

Hannah Clark: Dinlediğiniz için teşekkürler. Daha fazla içgörü, nasıl yapılır rehberi ve araç incelemesi için theproductmanager.com/subscribe adresindeki bültenimize abone olun. Bunun gibi daha fazla sohbeti, podcast’lerinizi dinlediğiniz her yerde The CPO Club’a abone olarak dinleyebilirsiniz.