Ölçeklenen Organizasyonlarda “Büyüme Sancıları” Nasıl Yönetilir?

Deşifreyi Okuyun:

Podcast yayınlarımızı bir yazılım programı kullanarak yazıya dökmeyi deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Hannah Clark: Ah, büyüme sancıları. Eminim hepimiz bir ebeveynin diğerine “Küçükken zor olduğunu düşünüyorsan, ergen olduklarında göreceksin” dediğini duymuşuzdur. Açıkçası bu, çocuklar için olduğu kadar girişimler için de geçerli. Zorluklar kolaylaşmaz; yalnızca daha karmaşık hâle gelir. Hatta ölçeklenen şirketlerin ergenlerle pek çok ortak noktası vardır. Sürekli olarak bazı şeylere sığamaz hâle gelirler, kim olduklarını hâlâ anlamaya çalışırlar ve gerçekçi hedefleri ve bu hedeflere nasıl ulaşacaklarını tam olarak kavrayabilecek kadar olgun değildirler.

Beni yanlış anlamayın; onları küçümsemiyorum, çünkü sonuçta bu aşama bir başarısızlık değil, bir geçiş ayinidir. Bu ergenlik olgunluğu aşamasına ulaşmak, işlerin olması gerektiği gibi ilerlediğinin bir işaretidir. Ancak büyüyen bu organizasyondan sorumlu olmak, yüreği zayıf olanlara göre değildir.

Bugünkü konuğum Customer.io’da Customer.io Ürün ve Tasarım Başkanı olan Matt Wensing. Matt, Customer.io’ya katılmadan önce ürün liderliği dünyasındaki neredeyse her görevi üstlendi. İki girişim kurdu ve başka birçok girişimde liderlik rolleri üstlendi. Bu nedenle ölçeklenen organizasyonların erken aşamadan olgun bir işletmeye uzanan uzun ve zorlu geçiş dönemini nasıl yönettiğini gözlemlemek ve çözümlemek için bolca zamanı oldu.

Matt’in üst düzey strateji ile ön saflardaki liderlik arasındaki bağlantı hakkında deneyimlerinden neler öğrendiğini, organizasyonunuzun gerçek kapasitesinin muhtemelen fark ettiğinizden çok daha yüksek olduğunu ve bitmek bilmeyen başarısız deneyler döngüsünü sürdürülebilir büyümeyi gerçekten destekleyen bir motora nasıl dönüştürebileceğinizi duyacaksınız. Hadi başlayalım.

Bu arada, her hafta bunun gibi sohbetler gerçekleştiriyoruz. İlginizi çektiyse neden abone olmayasınız? Tamam, şimdi başlayalım.

The CPO Club podcastine tekrar hoş geldiniz.

Matt, cuma gününde bana zaman ayırdığın için teşekkür ederim.

Matthew Wensing: Beni davet ettiğin için çok teşekkürler.

Hannah Clark: Bize biraz geçmişinden ve bugün Customer.io’da bulunduğun noktaya nasıl geldiğinden bahsedebilir misin?

Matthew Wensing: Elbette. Customer.io’ya katılalı sekiz ay oldu. İlk katıldığımda mühendislik ekibindeki unvanım teknik direktördü.

Temel olarak CTO ve başka bir teknik direktörle birlikte küçük bir ekibin parçasıydım; yapay zekânın ürün ve platform genelinde nasıl kullanılabileceğini inceliyorduk. Yani gerçekten yapay zekâ inovasyonuna odaklanıyorduk. Ondan önce bir girişim kurmuştum. Beş yıl boyunca yönettim ve yatırım almıştık. Düşük kodlu, kodsuz bir girişimdi; dolayısıyla pazarlama otomasyonlarıyla da oldukça ilgiliydi.

Bundan önceki 15 yılda ise üniversiteden sonraki ilk ya da ikinci işimin ardından bir girişim kurmuştum. Web 2.0 işlerinden birini yapmak istediğime karar verdim ve internette hava durumu bilgilerini gösteren ilk etkileşimli haritalardan, hatta internetteki ilk etkileşimli hava durumu haritalarından biri olan bir girişim kurdum.

Bu gerçekten ilginç bir yolculuktu. Sonunda pazara çıktık ve her şey bir yana, tedarik zinciri için B2B SaaS sattık. Bunu oldukça uzun süre yaptık. Kurucu olarak mühendislikten satışa kadar neredeyse her rolü üstlendim ve üstlenmek zorunda kaldım.

Hannah Clark: Bunun çıktığı zamanı hatırlıyorum. İnanılmazdı.

Vay canına. Tamam. Ne büyük onur. Bir şeyler öğreniyor ve konuşmaya devam ettikçe daha da hayran kalıyorum. Her neyse, bugün hava durumu ve haritalardan ya da bunun gibi şeylerden bahsetmeyeceğiz. Bugün ürünleri bu çok zorlu aşamada yönetmenin ve liderlik etmenin nasıl bir şey olduğuna odaklanacağız. Sanırım hepimiz girişim ile ölçeklenen şirket arasındaki bu geçiş aşamasında bulunmanın deneyimini yaşadık; işlerin gerçekten hız kazanmaya ve raydan çıkmaya başladığı dönemden bahsediyorum.

Daha önce sohbet ettiğimizde Customer.io’yu, bir bakıma Vahşi Batı girişim günlerini geride bırakmış ama henüz tamamen yerleşik bir şehre dönüşmemiş bir sınır kasabası olarak tanımlamıştın. Peki senin deneyimine göre, olgunluğun bu belirli aşamasında ortaya çıkan temel liderlik zorluklarından bazıları neler?

Matthew Wensing: Bence buraya nasıl geldiğinize biraz bağlı. Bu duruma beraberinizde getirdiğiniz belirli bir kültür var. Herkes aynı noktada mı, yoksa herkes bu aşamada olduğumuzu anlıyor mu? Henüz bir şehir değiliz. Metaforu genişletecek olursak, şehirler herkesin kendi kutusuna sahip olduğu yerlerdir.

Postanızı nereden alacağınızı bilirsiniz. Her şey belirli bir şekilde teslim edilir. Doğrudan birlikte çalıştığım kişilere içeride söylediğim şey şu: Bu aşamada, yani aradaki bu geçiş aşamasında, iki işiniz var. Bunlardan biri temel işiniz; şirkete ve işletmeye değer yaratan işlevi yerine getirmek.

Ancak işinizin diğer bölümü, işinizi yapmanın en iyi yolunu bulmaktır. Hatta işinizin ne olduğunu anlamaya çalıştığınızı bile söyleyebilirsiniz; çünkü bir unvanınız vardır ve bu unvan muhtemelen odağınızın çekirdeğini kapsayan bir şemsiyedir. Bu bir geçiş aşamasıdır. En erken günlerden geliyorsanız, bugün ne yapmam gerektiğini anlamaya çalışmak işin büyük bölümüdür.

Hatta çoğu gün bunun işinizin yüzde 95’inden fazlası olduğunu söyleyebilirim. Gerçekten de ilerledikçe uydurursunuz. Bu aşama ikisinin arasındadır ve her gün ne yapacağını kendi başına bulmaya alışkın, Vahşi Batı’dan gelmiş insanları işe alabilirsiniz. Bir de geleceğe yönelen, işler daha yerleşik hâle geldikçe kendini daha rahat hisseden insanları işe alabilirsiniz.

Bence şunu kabul etmek ve her kişinin bunu bilmesini sağlamak önemli: Yaptığınız şeyin doğru olup olmadığını kesin olarak bilememe hissi, aslında işin bir parçasıdır ve normaldir. Rollerinizin ve sorumluluklarınızın tam tanımını oluşturmamıza yardım etmenizi istiyoruz. Çalışmak istediğiniz şirketi kurmaya böyle katkıda bulunursunuz.

Hannah Clark: Bu ilginç bir bakış açısı. Bunun, liderlik ile bireysel katkıcılar arasında çoğu zaman yeterince ifade edilmeyen, devam eden bir soru olduğunu düşünüyorum. Buna dikkat çekmen ilginç. Uygunsa biraz daha derine inmek istiyorum. Örneğin bu aşamada ekibe katılan yeni bir çalışanla çalışırken, onun görev tanımını oluşturuyor veya şirkete temel katkısının ne olması gerektiğini anlamaya çalışıyorsanız, bu süreç ideal olarak nasıl ilerlemeli?

Bireysel katkıcının kendi rolünün ne olması gerektiğini belirlemeye ne ölçüde katılması gerektiği ile liderliğin neyi belirlemesi gerektiği arasındaki sınırı nerede görüyorsun?

Matthew Wensing: Biraz daha fazla metafora dayanabilirsen.

Hannah Clark: Bayılırım. Gerçekten bayılırım.

Matthew Wensing: Bu ilk çalışanlar hakkında şöyle düşünüyorum: “İlk” derken 500 kişiden az olan şirketleri kastediyorum. Bu da her departmanın, ayrı ayrı ele alındığında, oldukça büyük bir odaya ya da oditoryuma birlikte sığabileceği ve herkesin birbirinin adını bildiği anlamına gelir.

Her mühendisin adını ve hakkında biraz bilgi bildiğiniz Dunbar sayısının altındasınızdır. Yani büyük ölçekli bir şirkete kıyasla hâlâ küçüktür. Böyle durumlarda, eğer böyle bir gruba liderlik ediyorsam geleceğin nasıl şekilleneceği ya da sorumluluklarının tam kapsamının ne olacağı hakkında fazla varsayımda bulunmamaya çalışırım.

Sonuç olarak her bireyden mümkün olduğunca fazla katkı almaya çalışıyoruz. Her bireye mümkün olduğunca fazla fırsat sunmaya çalışıyoruz. Bu durumda, ekibe katılmaları için yanıt vermeleri amacıyla yayımlanmış bir görev tanımı vardır. Ancak genellikle yaptığım şey, başlangıçta bu kişinin nasıl çalıştığını ve neler konusunda rahat olduğunu öğrenmeye çalışmaktır.

Birkaç gün içinde gerçekleşebilecek bir süreçle başlamayı severim. Bunun aylar sürmesi gerekmez. Hatta bu aşamada aylarca bekleyemezsiniz. Gerçekten anlamaya çalıştığınız şey, bu kişinin rahatlıkla çalışabileceği en belirsiz yönlendirmenin ne olduğudur.

Hannah Clark: İlginç.

Matthew Wensing: Belirsiz olmaya çalıştığınız için değil, değil mi?

Örneğin bir başkan yardımcısına, bir CPO’ya ya da bulunduğunuz yere bağlı olarak CEO’ya bağlıysanız, aldığınız yönlendirme genellikle son derece üst düzeydedir.

Bunun nedeni, bu kişilerin o kadar geniş bir görüş alanına sahip olmasıdır ki yönlendirmeyi paylaşırken son derece tutumlu olmaları gerekir.

“X hakkında bir şeyler yapmamız gerekiyor.” Başlangıçta yapmaya çalıştığım şey şu: Bu kişiyi bir kutuya koymayacağım veya onun için bir tavan oluşturmayacağım. Bana verilen yönlendirmeyi olduğu gibi aktarmayacağım. Bunu bir seviye aşağıya indirip biraz daha somut hâle getireceğim, bazı sınırlar koyacağım ama bundan fazlasını yapmayacağım; çünkü ideal olarak bu kişi bununla ilerleyebilir.

İnsanların böyle bir yönlendirmeyle ilerleyip ilerlemediğini görmeyi severim. Bu tür bir yönlendirmeye verilen tepkileri ve sonuçları görmek çok ilginçtir. İnsanların bu tür bir yönlendirmeyi nasıl ele aldıkları konusunda haftalar değil, günler içinde çok şey öğrenebileceğinizi düşünüyorum. Yine söylüyorum, sorumluluğunuzdan vazgeçmiyorsunuz; aradığınız şey, bu kişinin yüksek düzeyde özerklikle başarılı olabilecek biri olup olmadığıdır.

Yoksa başarılı olmak için daha fazla gözetim, yönetim, açık yönlendirme ve sınırlara mı ihtiyaç duyuyor? Bir organizasyonda her iki tür insana da ihtiyacınız vardır. Ancak bunu test etmezseniz, bunlardan birine veya diğerine ihtiyaç duyan kişiyi ya hayal kırıklığına uğratabilir ya da gerçekten demoralize edebilirsiniz.

Hannah Clark: Bu bana mantıklı geliyor. Bence güçlü bir liderin, birinin belirsizlik düzeyi karşısındaki yeteneğini ve rahatlık seviyesini anlayacak, bu duruma nasıl karşılık verdiğini görecek ve bunu sezebilecek türden duygusal zekâya sahip olması gerçekten iyi bir gösterge.

Burada biraz geri adım atmak istiyorum ve özür dilerim; sana beklenmedik bir soru yöneltiyorum. Çünkü bu, stratejinin rolünü ve organizasyon erken aşamadaki bir girişimden daha olgun bir yapıya geçerken nasıl geliştiğini düşünmeme neden oldu. Bence bu, personelin görevlendirilmesi ve buna benzer konular hakkında konuştuğumuzda oldukça bireysel hâle gelen bir alan.

Ancak stratejinin küçük bir ekipte basitçe bir eylem planı olabildiği, ekip büyüdükçe stratejinin bileşenlerinin farklı organizasyonlara yayıldığı ve kıdemli fakat yürütme seviyesinde olmayan bir liderin ya da direktörün bu stratejiyi yorumlayıp kendi payına düşeni gerçekleştirmesinin zorlaştığı bir örüntü görüyorum. Özellikle insanların ofisteki kadar akıcı iletişim kuramadığı uzaktan çalışan bir organizasyonda bu daha da zor.

Sahada, vizyonu gerçek sonuçlara dönüştürme ve uygulama açısından stratejinin rolünü yönetme konusunda neler gördün?

Matthew Wensing: Öğrendiğim şey şu: Strateji konusunda kulaktan kulağa oyununu oynamayı göze alamazsınız. Yani organizasyonun omurgasında süreklilik olması gerekir. Belki arada birkaç boşluk veya seviye vardır; bu yönetici ile CEO, ya da bu başkan yardımcısı ile bu direktör arasında birkaç seviye olabilir. Ancak bu anlayışın katılımcılar arasında düşük doğrulukla paylaşılmasını veya aktarılmasını göze alamazsınız.

Şunu yapabilmelisiniz: En alt düzey yöneticiden CEO’ya kadar, aradaki insanların bu anlayışı gerçekten pekiştirdiği konuşmaların izini sürebilmelisiniz.

Bunun tersinin ne olduğunu anlatayım. Hatalı örüntü şöyledir: “İşte bu vizyon, işte bu anlayış. Stratejimiz üst düzeyde bu. X alanında en iyi olmak istiyoruz.” Şirketinizi buraya yerleştirin. Bu genellikle yönetim kurulundan CEO’ya gelen türden bir şeydir.

Ardından C düzeyindeki yöneticiler bunu biraz yaygınlaştırır. Sonra belki Amazon’u taklit etmek istediğimiz için üst düzey ekibinizi toplarsınız ve şöyle dersiniz: “Tamam, stratejimiz bu. Bunu her biriniz uygulayın ya da kendi dünyanızda gerçeğe dönüştürün.”

Böylece anlayışta bir boşluk yaratırsınız. Çünkü sahada uygulanma biçimi, amaçlandığı gibi görünmez ve hissettirmez. İnsanlar bazı şeyleri yorumlayacaktır. Değişim zordur, değil mi? Strateji ödünleşimler veya zor kararlar içeriyorsa, “Bu müşteri yerine şu müşteriye odaklanacağız” diyorsanız ve bu bilgiyi zincirin her seviyesinde gerçekten pekiştirmediyseniz,

yol boyunca yeniden yorumlamalar ortaya çıkar. Bunlar sahadaki belirli gerçekliklere uyum sağlar. Örneğin “Bill bu konuda çok heyecanlanmayacak, çünkü bu karar onun geçen yıl boyunca büyük çaba göstererek üzerinde çalıştığı projeyi bir kenara bırakıyor. Eminim bunu burada bir şekilde çalıştırabilir ve uyumlu hâle getirebilirim” denir.

Bunun sonucunda benim “Borg” etkisi olarak düşündüğüm bir şey oluşabilir. Star Trek hayranı olan varsa, Borg asimile eder, değil mi? Evet. Sentezler, şeyleri emer. Sonuçta tepede son derece disiplinli olan veya stratejiyi stratejik yapan şeyin parçası olan bir stratejiniz vardır.

Stratejiyi stratejik yapan şey, ödünleşimleri zorunlu kılmasıdır. Zor kararlar aldırır. “Bunu yapmayacağız, şunu yapmayacağız” der. Benim “pekiştirme” olarak adlandırdığım şeyi yapmadığınızın işareti şudur: Zincirin bir yerinde biri şöyle der: “Bu, bunu yapamayacağımız anlamına gelmiyor olmalı” veya “Buna da yer açabilmeliyiz.” Sonra bunu stratejiye ekler ve strateji yapışkan bir topa dönüşür.

Artık gerçekten kapsam dışında kalan hiçbir şey yoktur. “Elbette bunu da yapmak istiyoruz” denir. Bu kısmı yapmadığınızı böyle anlarsınız. Bu kısım, insanların stratejinin neyi yapmayacağımızı söylediğiyle gerçekten yüzleşmesidir.

Belki artık bunu yapmayacağız veya bunun yerine şunu yapacağız. Kişi bunu anlıyorsa bir hesap verebilirlik zinciri de oluşur.

Bu yüzleşme anı olmadan bunu gerçekleştirmek çok zordur. Özellikle uzaktan çalışan ekiplerde şu soruyu atlamak kolaydır: Bu kişi gerçekten ödünleşimleri ve bunu yapabilmek için nelerden vazgeçmemiz gerektiğini anlayarak mı ayrıldı?

Bence bunu böyle önleyebilirsiniz. Ancak elbette şunu da yapabiliriz, değil mi? Bu, bunu yapmaya devam edemeyeceğimiz anlamına gelmez.

Sonra bir lider şöyle der: “Stratejimiz sadece bunu yapmak ve buna odaklanmak değil miydi?” İşte kelime bu: Herkes odaklanmak ister. “Buna odaklanacağız.” Ama zamanımızı nasıl harcadığımıza baktığımda bu odağı göremiyorum.

Bunun nedeni, yolun bir yerinde zincirin kopması ve birinin bunun başka şeyleri de yapamayacağımız anlamına gelmediğini varsaymasıdır.

Hannah Clark: Evet. Tamam. Bu bana mantıklı geliyor. Bunu sormamın ve konuşurken aklıma gelmesinin nedenlerinden biri, insanların şirkete en iyi nasıl katkıda bulunabileceklerini seçmeleriyle ilgiliydi.

Bence bu alanda hata yaptığımızda, iyi niyetli insanların kendi anlayışlarına göre stratejiye hizmet ederek zaman harcamaları veya işlerin tekrarlanması söz konusu oluyor. Ardından, kapsamımızın ne olduğunu net biçimde anlamıyorsak doğru sürecin ne olduğu, değeri nasıl göstereceğimiz veya sunacağımız konusunda yine bir kopukluk yaşanıyor.

Bu da beni şu soruya getiriyor: Başlangıç girişimi çevikliğini korumak yerine süreçleri ne zaman devreye sokmalıyız? Bence bu sürekli bir mücadele. Kaostan kaçınmak ile komite tarafından ölüme sürüklenmek arasındaki denge konusunda nasıl karar veriyorsun?

Matthew Wensing: Süreci başarının hemen ardından devreye sokmayı severim.

Bir şey işe yaradı. Bu hafta başında birine açıklıyordum: “Süreç” kelimesini bile kullanmadan süreci tanıtmanın yararlı bir yolu var. Süreci, tekrarlamak istediğimiz başarının hikâyesini yazmak olarak düşünmeyi severim.

Şöyle dersiniz: “Vay, ürün ve satış arasındaki görüşme gerçekten iyi geçti. Müşteriyle bu konuşmayı yapmak üzere bir araya geldiğimiz görüşme çok iyi geçti.” Bu yazılı değildi. Bir süreç yoktu. Neyse ki ekipte, bir kılavuz olmadan bu durumlara kafa üstü atlayabilen insanlar var.

Ve bunu iyi sonuçlandırdılar. Belki daha önce üç kez denedik ve işe yaramadı, ama bu kez işe yaradı. Süreci yazmak, şirkete şunu söylemektir: “Hey, az önce olan buydu. Harikaydı.”

Sonra bunun neden bu kadar iyi gittiğini veya neden iyi gittiğini düşündüğümü anlatırsınız. “İlk olarak Glenn ve ben bir araya geldik ve bunu yaptık. Sonra Sam ve ben şunu yaptık” dersiniz.

Yaşadığınız başarının hikâyesini anlatırsınız. İnsanlar doğal olarak başarıyı taklit etmek ister. Süreç, insanların başarılı bir hikâyeyi taklit etmesini sağlayan bir yöntemdir ve bu nedenle herkes bunu ister, değil mi? Evet. Satış görevlilerinin, eğitim ürünleri veya bilgi ürünleri satan kişilerin size sattığı şey de budur: başarı reçetesi.

Harika bir yönetici zaman aşımı ilan eder veya başarıyı fark edip “Bunu nasıl yaptınız? Lütfen yazılı hâle getirin ve ekibe öğretin” der. Sonra bunu ayırmayı severim. Operasyonlar da son derece faydalıdır. Operasyonlar, “Bu, sahip olmak istediğimiz hikâye” demenin bir yoludur.

“Bu üç kişinin bir odaya girip bu şeyin neden zamanında yapılmadığını değerlendirmesini istiyoruz.” Bu kötü değil, iyi bir şekilde yapılır. Bu, yapmamız gereken sağlıklı bir konuşmadır. Buna ihtiyacımız var.

Bunu ne sıklıkla yapmalıyız? Bence en az iki haftada bir yapmalıyız. Harika. Operasyonlar, yardım edebilir misin? Evet. Operasyonlar devreye girer ve bunu tekrarlamamızı sağlayan yapıyı ve bağlamı oluşturur.

Bu çok basit görünebilir, ancak açıkça söylenmeyen varsayımları dile getirme kısmı budur. Daha az deneyimli bir yöneticinin, “Başarılı oldular. Bunu tekrar yapacaklar. Bunun yeniden gerçekleşmesini istiyorlar” diye varsayması çok kolaydır.

Bence bu aşama şunu söylemekle ilgilidir: “Bunu yazın, hikâyeyi paylaşın. Sonra operasyonlar, bu başarıyı nasıl yeniden yaratabiliriz? Onları bir odaya alalım. Konuşma ne kadar sürmeli? Gündem ne olmalı?” Farkına varmadan bu sürece sahip olursunuz, ancak herkes değeri görür; çünkü bu süreç organik biçimde ortaya çıkmıştır. Bir hikâyeyle başlayarak aslında insani bir etkileşimi ürünleştirmiş olursunuz.

Hannah Clark: Buradan çıkardığım sonuç şu: Süreçleri yalnızca bir kontrol listesi veya hedef olarak düşünmek yerine, süreç hakkında şöyle düşünüyorsun.

Operasyonlar bir tür süreç kılavuzu geliştiriyor, ancak bizim süreçleri hikâyenin ritimleri gibi düşünmemiz gerekiyor. “Bunun gerçekleşmesi için hangi ritimleri tutturmamız gerekti?” Evet, tekrarlanabilmesi için. Sonra buradan senin taslağın ortaya çıkıyor. Operasyonlar devreye girdiğinde tekrarlanabilir bir süreç oluşturmak, kontrol listesine dönüştürme kısmı oluyor; ölçeklenmene ve bir şeyi standartlaştırmana yardımcı olan gerçek adımlar bunlar.

Ekip kaçınılmaz olarak büyüdükçe veya insanlar değiştikçe bu önem kazanıyor.

Matthew Wensing: Operasyonlar bunu yönetilebilir hâle getirir, değil mi? Operasyonlar olmadan takip edemez veya ölçemezsiniz. Operasyonlar size şunu söyleme imkânı verir: “Bu, bu grupla şu kadar ritme kadar çıkabileceğimiz anlamına geliyor.”

Ritim benzetmeni çok sevdim. Benim için hikâye filmin kendisi. Ritimler ise yaratmanız gereken sahneler. Bu sahne yoksa, sahne gerçekleşmezse hikâye çöker. Herkes de bunun parçası olmak ister.

Hannah Clark: Evet. Herkes iyi bir ruh hâlinde olmak ister.

Matthew Wensing: Aynen öyle.

Hannah Clark: Tamam. Başarıdan süreç yaratmaktan söz etmiştin, ancak başarı aynı zamanda sorunlar da yaratıyor. Şirketlerin bazen kazançlarını süreçlere bağladığını düşünüyoruz; oysa belki de sonuç, ürünün doğru zamanda piyasaya çıkmasından veya pazar uyumunu tesadüfen yakalamalarından kaynaklanmıştır. Gerçekte neyin işe yaradığını nasıl ayırıyorsunuz? Doğru zamanda işe yaramış olmasından ziyade bu sürecin işlevsel olduğunu nasıl doğruluyorsunuz?

Matthew Wensing: Bu iyi bir soru. İnsanların temel yanılgılarından birine geliyoruz: Sonuçları belirli bir çalışma biçimine yanlış şekilde atfediyorsunuz.

Bir ölçüde tebrik ederim; başarılı oluyorsunuz ve çoğu insan bu noktaya ulaşamıyor. Çalıştığım Customer.io kesinlikle işlerin yolunda gittiği bir noktada ve bu harika. Açık olmanız gereken şey şu: Toplantılara ve süreçlere katılmayı gerçekten seven bir grup insanınız yoksa, ki çoğu insan bunu sevmez, bunun bizim için işe yarayıp yaramadığına dair geri bildirim alacaksınız.

Bizi bugüne getiren ancak bundan sonrasına götürmeyecek süreçleri bir bakıma değiştirme ve geride bırakma zamanı gelir. Hatta bunlar iyi süreçler bile olabilir. Örneğin bu hikâye, yalnızca bir ürün yöneticimiz ve üç satış görevlimiz varken işe yarıyordu.

Artık işe yaramıyor. Operasyonel bir bakış açınız yoksa bunların içinde ilerlemeye devam edersiniz. Farkına varmadan insanlar “Başarıyı gerçekten göremiyorum. Davranışı hâlâ sürdürüyoruz ama başarı ortaya çıkmıyor” demeye başlar.

Bence sözünü ettiğiniz şey, aynı başarı seviyesini sürdürmeye devam ettiğimiz ve bu hareketleri tekrarladığımız bir dünya. Dünyada bundan daha kötü sorunlar da var. İnsanların asıl endişelendiği şey, S eğrisinin tepesini görmeye başlamamızdır. İşler eskisi kadar hızlı hissettirmemeye, kararlar daha uzun sürmeye ve hayal kırıklıkları ortaya çıkmaya başlar.

Bence bunlar, liderlik ekibinin bilinçli bir eylemde bulunmasını gerektiren vites değişimleri, başkalaşım anlarıdır. “Yeniden organize olma zamanı geldi. Bunun çalışma biçimini yeniden başlatma veya yeniden düzenleme zamanı geldi. Artık çalışmıyor” demeniz gerekir.

Bu durumlarda belirli bir kurucu zihniyetine veya öncü ruhuna ihtiyaç duyarsınız. “Sahip olduğumuz kuyu artık işe yaramayacak. Bu, nüfusu besleyemeyecek; amacını yitirdi” demeniz gerekir. Kuyuyu kaldırıp yerine başka bir şey koymaya istekli olmanız gereken bir an gelir.

Bu bir risktir. Kazançlarımızı bu noktada sabitlemek istemediğimizi söyleyebilecek belirli bir risk iştahı olmalıdır. İşler zaten yolunda giderken bu konuşmayı yapmanın kullandığım bir yöntemi var: “Tamam, işe yarayan şeyi bir kenara bırakın. Hedeflerimiz ne? Bunun ne kadar büyümesini istiyorsunuz?”

İnsanların çoğu “Bugünkünden yalnızca yüzde 5 veya 10 daha büyük olsun yeter” demez. Onlara bunun gerçekten nereye gitmesini istediklerini sorarsanız, çoğu size çok büyük bir vizyon anlatır. Sonra o yeni vizyon veya hikâyenin yeni versiyonu üzerinden şöyle dersiniz: “Tamam, 20.000 kişinin bu sokakta yaşadığı bir durumda kuyunun yetmeyeceğini görebiliyorsun, değil mi?”

Açıkça yetmez. O noktaya ulaşmak istiyorsanız, bu hedefler sizin hedeflerinizse daha fazla risk almamız gerekir. Bir şirketin içeride ne kadar risk almaya istekli olduğu, ne yazık ki tek bir kişinin karar verebileceği bir şey değildir. Kıdemli liderliğin yeniden devreye girip şu temel konuşmayı yapması gerekir: “Hedefimiz halka açık bir şirket olmaksa veya hedefimiz buysa, daha fazla risk almalıyız.”

Bazı durumlarda temiz bir sayfa açmanıza, sizi buraya getiren şeyi yeniden başlatmanıza ve “Bu, gitmemiz gereken yere bizi götürmeyecek” demenize izin vermelisiniz.

Ancak bu hayal kırıklıklarına duyarlı olmalı ve elde ettiğiniz sonuçlar konusunda entelektüel olarak dürüst davranmalısınız. Üçüncü olarak, şu an kullandığımız yöntemle ulaşmaya çalıştığımız yere gerçekten ulaşabilir miyiz? Bunların hepsi doğru insanlara bağlıdır. Bu soruları dürüstçe yanıtlamak başlı başına bir zorluktur. Ama iş budur.

Hannah Clark: Evet. Bu bana bazen şirketler ölçeklenirken ve bazı süreçlerin değiştirilmesi gerektiğine karar verdiğimizde yaşanan bir şeyi düşündürüyor. Daha büyük, daha başarılı şirketlere bir tür Kuzey Yıldızı gibi bakıyoruz.

Onların oyun kitabından bazı bölümleri kopyalayıp kendi organizasyonlarımızda aynı sonuçları nasıl elde edebiliriz diye düşünüyoruz. Ancak elbette onların yöntemleri de doğru zaman, pazar uyumu ve benzeri koşullara bağlı olabilir. Büyük şirketlerin oyun kitaplarından ödünç alabileceğimiz uygulamaların hangilerinin benimsenmeye değer olduğunu nasıl değerlendiriyorsun? Daha özel olarak, sen bunu nasıl değerlendirdin?

Matthew Wensing: Bu durumlarda en iyi senaryo, bunu daha önce başka bir yerde yaşamış ve gerçekleştirmiş bir lideri işe almaktır. Böylece biçimi kopyalayıp özü kopyalamama riskini önemli ölçüde azaltırsınız.

Çünkü dışarıdan baktığınızda ve Apple hakkındaki anlayışınızla, bunun Steve Jobs’un dolaşıp herkese ne yapacağını söylemesinden ibaret olduğunu düşünürsünüz. Bilmediğiniz şey, aslında bunun gibi konuşmalar yaptığımız ve bu konuşmaların eskiden saatler sürdüğüdür.

Bunun kurgusal hâle getirilmiş veya tasvir edilmiş versiyonu o kadar yüzeyseldir ki insanlar yalnızca taklit ederek sahip olabileceklerine inanmak ister. İçerideki bu taklitçi doğa başarıyı tekrarlamak için kullanılabilir; ancak dışarıdaki başarıyı taklit etmeye çalışırken çok tehlikeli olabilir.

Çünkü yan tarafa bakarak, hatta iş kitapları okuyarak veya ilham verici bir blog yazısı okuyarak kaybettiğiniz bilgi miktarı çok büyüktür. Burada dikkate alınması gereken tuhaf şeyler de vardır. Belki şirket bunu sahip olmadığı bir zayıflığı telafi etmek zorunda olduğu için yapıyordur. İnsanların belirli şeyleri yapmasının her türlü nedeni olabilir. Nedenleri varsayarsanız tehlikeli bir duruma düşebilirsiniz.

Bence hedefler ve temel sonuçlar bunun iyi örneklerinden biridir. Hedefler ve temel sonuçların pek çok uygulaması var ve hepimiz bunları biliyoruz. Ancak bunu daha önce uygulamış, bir departman kurmuş, aynı şekilde gerçekleştirmiş ve bunu bilen insanları işe almış birini bulmak başka bir şeydir.

Heyecanlı bir CEO’nun veya CPO’nun John Doerr’ın kitabını okuyup “Bizim de hedefler ve temel sonuçları uygulamamız gerekiyor” demesi ve ilk kez uygulamaya çalışması başka bir şeydir. İşe yarayabilir, ancak yaptığınız şeyin bir deney olduğunu, bu taklidin sorununuzun çözümü olup olmadığını anlamaya çalıştığınızı unutmayın.

Onların bu araçları ve ritüelleri benimsemeye başladığında karşılaştıkları sorunların aynısına sahip olup olmadığınızı henüz bilmiyorsunuz. Deneyin, bunda sorun yok. Ancak bunu çok hafif bir dokunuşla veya gevşek bir tutuşla denemelisiniz. “Bu çeyrekte işe yaramazsa veya bu kısa döngüde işe yaramazsa buna bağlı kalmayacağız” demelisiniz.

Mesele egomuz veya gururumuz değil. Deneyecek ve yardımcı olup olmadığını göreceğiz. Bu tür şeyleri, daha önce yaşamış ve içeride ne olduğunu anlatabilecek birinin olmadığı sürece, çok küçük dozlarda ve gevşek bir tutuşla uygulamanızı öneririm.

Ayrıca bunu daha önce Google’da hedefler ve temel sonuçlara aşina olan biriyle yapmanız bile yeterli olmayabilir; çünkü bu kişi bunları tamamen farklı bir şirkette kullanmış olabilir. Burada çok fazla tehlike var.

Bunu biliyoruz. Yine de denemeye değer olduğunu düşünüyorum. Her şeyi kendimiz yeniden öğrenmek zorunda değiliz. Kaçınmayı öğrendiğimiz bazı riskler var. Sadece dikkatli olun.

Hannah Clark: Evet.

Matthew Wensing: Bununla ilgili olarak.

Hannah Clark: İlgili bir açıdan seni biraz daha zorlamak istiyorum. Görev veya stratejileri denerken, bunların misyonla uyumlu olup olmayacağından yüzde 100 emin olmadığınızda hafif bir dokunuş kullanmaktan söz etmeni sevdim.

Bunun tam tersini, benim “çok fazla şeyi çok hızlı yapmak ve yeterli zaman tanımamak” olarak adlandıracağım durumu gördüm. Sürekli deney aşamasında kalmaktan nasıl kaçınır, ancak sonucu gerçekten değerlendirebilmek için zaman çizelgemizi nasıl yönetiriz?

Bunu birçok organizasyonda ve konuştuğum insanlarda gördüm. “Bu deneyi denedik” deniyor. Sanki 10 adımlı bir deney var; üçüncü adıma geliyoruz, liderlik henüz hedeflediğimiz sonuçları vermediği konusunda endişeleniyor ve sonra “Boş verin, başka bir deneye birinci adımdan başlayalım” diyoruz. Gerçek öğrenmeyi sonuçtan hiç elde edemiyoruz.

Matthew Wensing: Evet. Bu, nasıl öğrendiğimiz ve test ettiğimiz konusunda bir örüntü. Özellik düzeyine kadar, şirket düzeyine kadar her yerde geçerli. Ürünün ürün olması ve ürünün ürün olarak ele alınması açısından geçerli.

Ben bir yöntem kullanıyorum. Bu yöntem benim için yeni değil; gözlemle, yönünü belirle, karar ver ve harekete geç çerçevesinin büyük bir hayranıyım. Bu, gözlemleri gözlemler etrafındaki yönelimden, bunlarla ilgili karardan ve ardından eylemlerden ayırmanın bir yoludur. Bunu hayatta sürekli kullanıyorum. Kişisel yaşamımda bile bana yardımcı oluyor.

Şunu da söylemeliyim: Başarısızlık biçimleri vardır ve sen bir tanesini tarif ettin. Eğer bu denklemden tek bir harfi çıkarırsanız, yalnızca gözlem yapan ve hiçbir zaman karar vermeyen şirketler ortaya çıkar. Senin tarif ettiğin ise belki gözlem yapan, bu gözlemler üzerinde biraz akıl yürüten ve sonra başka bir yöne gitmeye karar verip yeniden başlayan bir şirket.

Bunların hepsinden geçtiğinizden emin olmalısınız. Bunların ne olduğunu elbette konuşabiliriz, ancak bu zor. Organizasyonlar, onları yöneten liderler kadar güçlüdür. Liderlik bunları yapmıyorsa ne yapılacağını kesin olarak bilmiyorum. Ancak olması gereken şey şu: Birinin bunu ortaya koyması gerekir.

Herkes çok meşgulse bu, birinin özel görevi olabilir. Şirket olarak Jane Goodall yaklaşımını kullanmayı severim: “Gidip gözlemleyeceğim. Şirketin etnografı olacağım. Herkesle konuşacağım. Gözlemleyeceğim, inceleyeceğim, her şeyi yazacağım. Bilim insanı olacağım.”

Bunu yakalayın ve ardından ortaya koyun. Bunu belirli bir şekilde ortaya koyabilirseniz, gözlemleri yargılardan gerçekten ayırabilirseniz, bunu yazarken kendinizi yakalarsınız. İnsanların “Bir sonraki şeye geçmemeliyiz” derken bunu sürekli başarısız yaptığını görüyorum.

Şöyle başlarlar: “Bir sonraki şeyi yapmamamız için 13 neden var.” İnsanlar hemen savunmaya geçer, çünkü bunu bir mahkeme davası gibi ele alırsınız. Bir mahkeme davasına dönüştüğü anda, müvekkilimin masum olduğunu veya o kişinin suçlu olduğunu göstermeye çalışırsınız ve insanlar savunmalarını kurar.

Daha bilimsel bir yaklaşım öneririm. “Şunu gözlemledim, bunu gözlemledim” deyin. Bu şekilde yazmakta ustalaşırsanız, bir cümlenin ortasında kendinizi yakalarsınız: “Bu bir gözlem değil, bir yargıda bulunuyorum” veya “Aslında gözlem hakkında düşünüyorum.”

Gözlemlerle başlayabilirseniz insanların zihni çok daha fazla açılır. Çünkü artık neredeyse şunu bilmek isterler: “Senin gördüğün şeylerin aynısını görüyorum.” Bu kısmı dışarıda bıraktınız. Sonra beni alın: “Bu gözlemler neden var?” Evet, buna da inanıyorum. “Bu böyle çünkü biz bunu yaptık, şu da böyle çünkü o kişi bunu yaptı.” Sonunda öneriniz veya kararınız gelir.

Bu, içeride daha ikna edici yazmak açısından çok yararlı bir tekniktir. Bazen ihtiyacınız olan tek şey şudur: “Kalem kılıçtan keskindir.” Böyle durumlarda kıdemli lider olmayabilirsiniz; bunu bu şekilde ortaya koyabilirseniz, bunun yaratabileceği etkiye şaşırabilirsiniz.

Doğru kişiler bunu doğru şekilde okuduğunda önemli bir etki yaratır. Bunun doğru şekilde karşılanmasını sağlamak için çok fazla yönetim gerekir. Ancak bunlar güçlü yöntemlerdir. Şirketler bazen grup dinamiklerinden oluşur ve grup dinamikleri gerçektir. Herkesi bu düşünce sürecinden geçirmek, bilgiyi ortaya koymak için çok disiplinli bir yaklaşım gerektirir. Bence bu yeterince sık uygulanmıyor.

Hannah Clark: Evet. Burada duyduğumu tekrar vurgulamak istiyorum. Benim için ortaya çıkan sonuç şu: Deneylere deney gibi davranmalısınız. Kulağa bariz geliyor, ancak bence bariz değil; çünkü deneyler çoğu zaman koçluk görüşmeleri veya belirsiz yönlendirmeler gibi ele alınıyor.

“Bunu denemeliyiz” deniyor ve biri bunu bir emir olarak algılıyor. Liderler grubu arasında bir deney yürüteceğiz dediğinizde, araştırmacılar grubu arasında deney yürüteceğiz dediğinizden çok farklı şeyler düşünüyorlar.

Senin söylediğin şu: Bir araştırmacı gibi düşünmelisiniz. Tam olarak ne yapmaya çalıştığımızı ileteceğiz. Deneye, yeniden değerlendirme zamanına ve deneyeceğimiz şeye göre ölçütler ve zaman çizelgeleri belirleyeceğiz. Tüm süreç boyunca araştırma yapacağız, değil mi?

Gözlemler yapacağız ve bu gözlemlerin ne olduğunu paylaşacağız. Anladığım kadarıyla kopukluğun çoğu deneyin gerçekten yönetilmemesinden kaynaklanıyor. Bu nedenle lider “Bu işe yaramıyor” derken yöneticiler veya bireysel katkıcılar “Bir dakika, henüz bitirmedik” diyebiliyor.

Deneylere deney gibi davranılması gerektiğini kim düşünebilirdi?

Matthew Wensing: Evet. Ürün insanları olarak yalın girişim yöntemini benimsediğimize dair güçlü bir inancım var. Eric’in o kitabı 2007’de yazdığını biliyorum. Harikaydı. O kadar harikaydı ki çoğumuz bilimsel dili benimsedik.

İş, doğrulama, özellik oluşturma ve ürün geliştirme söz konusu olduğunda bilimsel olma sanatını taklit etmeyi öğrendik; ancak bunun disiplinini öğrenmedik. “Bunu test edeceğiz” diyebilirim. Bir özellik fikrimiz varsa ve bunu yapmanın üç yolu varsa, derin bir araştırma işlevini dahil etmemiz gerektiğine inanıyorum. Bu işlevi oluşturmak daha pahalı olacak.

Bu nedenle teoriyi önce bir sürüm yayımlayarak test edeceğiz. Bunu manuel olarak yapacağız ve insanların bunu sevip sevmediğini göreceğiz.

Şu anda alarm zilleri çalmalı veya midenizde kelebekler uçuşmalı. Çünkü yaptığım şey doğru şeyi test etmiyor.

Test etmem gereken şey şu: Bu gerçekten pahalı. Test etmemiz gereken, müşterilerimizin onsuz yaşayabilecek olup olmadığıdır.

Ancak deney dilini kullanarak bilimsel davrandığınızı düşünmenizi sağladım. Bu, ürün yönetiminde sürekli olur. Birisi “Bunu manuel yapmalıyız” der; çünkü henüz ürüne dönüştürmüyoruz, araştırmadan kaçınıyoruz ve henüz bunu inşa etmek zorunda kalmıyoruz. Bu hafif bir yöntem gibi görünür. Akıllıca, iyi bir deney gibi görünür.

Oysa korkunç bir deneydir. Elde edeceğiniz tek sonuç, kişinin “Bu harika” demesidir. Siz de “Evet, harika bulacağını düşündük” dersiniz. Sonra “Bir dakika, neyi test ediyorduk?” diye düşünürsünüz. Aslında test etmeniz gereken şeyi test etmediniz.

Sadece insanların benim harika olduğunu düşündüğüm şeyi sevip sevmediğini test ettiniz. Bu testi yapmayın. İnşa etmek zorunda kalmamayı umduğumuz pahalı şey olmadan müşteriler yaşayabilir mi? Çünkü burada amacımız çok güzel şeyler inşa etmek değil.

Bir işletme kurmak için buradayız. Bu işletme belirli şeyleri inşa etmek zorunda kalmadığımız için daha kârlıysa ve daha hızlı uygulama yapabiliyorsa, bunları inşa etmeyelim.

Bence bu entelektüel dürüstlük veya gerçekten deney yapıp yapmadığımız, ürün insanları olarak kullandığımız dilin içinde yaygın bir sorun. Ancak kitabı gerçekten incelemedik. Kitabın altını çizdik, dilini kullanmaya başladık ve bu ilkeleri nasıl uygulayacağımız konusunda bize rehberlik edilmedi.

Eğer bu sizseniz, hepimiz bunu yaptık. Ancak birlikte çalıştığınız bir sonraki kişinin “deney”, “test”, “teori” ve “hipotez” gibi kelimeleri kullandığını duyduğunuzda onu yakalamaya çalışın. Gerçekten, yanlış olduğu ortaya çıkarsa rahatsız olacağı bir şeyi test ediyor mu? Doğru olacağını düşünmüştü, ama yanlışsa işletme için daha iyi olacağı için bunu test etmeye istekli mi?

Bizim yapmak istediğimiz şey, fikirlerimizi ortaya koyup fikrimiz için doğrulama bulup bulamayacağımızı test etmektir. Benim testim bu oluyor.

Hannah Clark: Evet. “Bu ürüne yapay zekâyı nasıl ekleriz?” yerine “Bu sorunu nasıl çözeriz?” demek gibi.

Matthew Wensing: Aynen öyle. X’i yapmamız gerektiğine dair güçlü bir fikrim var; bu nedenle X’in ucuz bir versiyonunu yapacağız. İnsanlar bunu sevdiğinde de hepinizin benim haklı olduğumu görmesini sağlayacağım.

Hannah Clark: Evet.

Matthew Wensing: Zihnimizde gerçekte olup biten şey bu. Bilim ile egonun pek ortak noktası yoktur.

Hannah Clark: Bu bir alıntı olacak. Bence tüm bu konuşma büyük ölçüde karar alma sürecine dayanıyor. Kurucu güdümlü kararlardan daha dağıtık karar almaya geçişi gördün. Organizasyon büyüyor ve karar alma gücü değişiyor. Karar haklarını belirleme ve herkesin kendi kapasitesi dâhilinde iyi kararlar alması için doğru bağlama sahip olmasını sağlama yaklaşımın nedir?

Matthew Wensing: Bu, başlangıçta söylediğim noktaya geri dönüyor. Lider ve yönetici olarak, bu kişinin ne kadar bağlamı kaldırabileceğini ve kendisine verilen özerklikle ne yaptığını anlamak için sürekli yoklamalar yapıyorsunuz.

Eskiden geliştiricileri yönetiyordum. Bir geliştiricinin ne kadar özerk olduğuna dair bir ölçeğim vardı. Merdivenin en altından başlayarak bu merdivende ilerleyebilirdiniz: “Hangi kodu yazacağımı biliyor muyum?” Bu konuda yardıma ihtiyaç duyuyorsa tanım gereği kıdemsizdir.

Bu sorun değil. Ancak bu anlamda bir yardımcı seviyesindedir. En üst seviyede ise “Bu işi neden yaptığımızı ve stratejimize nasıl uyduğunu biliyorum” dersiniz. İşte işe aldığınızı veya bulduğunuzu umduğunuz kişi budur.

Başta söylediğim şeyi hatırlayın: Bu kişinin ne kadar belirsizliği kaldırabileceğini test ediyorsunuz. Ayrıca ne kadar bağlamı özümseyebildiğini de test etmeyi severim. Tüm toplantılarda, görüşmelerde, CEO’nun talimatlarımızda yazdığı tüm belge ve strateji dokümanlarında söylenen bilgilerden tam olarak yararlanıyor mu?

Bir şeyler arasındaki tutarsızlıkları fark etmeye başlıyor mu? “Bunu okuyordum, sonra şunu okuyordum ve bunlar tam olarak uyuşmuyor” diyor mu? Bunlar iyi işaretlerdir. Stratejinizde veya düşüncenizdeki kırışıklıkları ya da hava kabarcıklarını fark eden birini bulursanız, bu kişi dikkat ediyor demektir.

Bir şeyleri uzlaştırabilir ve bu, daha üst düzeyde çalışmaya hazır olduğu anlamına gelir. Uygulamayı sevdiğim diğer test şu: Ona “Bu gölün karşısına geçmemiz gerekiyor” dediğinizde ne yapıyor?

Görüş alanınızdan kaybolup koşuyor mu? Birden su sıçrama sesleri, çığlıklar ve benzeri şeyler mi duyuyorsunuz? Sonra belki yaralanmış olarak geri dönüp gölün diğer tarafındaki şeyi size getiriyor ve siz “Tamam, yaptın. Bunu yaptığın için teşekkür ederim” diyorsunuz.

Yoksa yarım gün ortadan kaybolup geri dönüyor ve “Gölü inceledim. Karşıya geçmemiz gerektiğini söylediğinizde en geniş yerinden geçmemizi mi kastediyorsunuz? Bunu yapmamızın bir nedeni var mı? Yoksa şuradan geçebilir miyiz? Çünkü buradan geçebiliriz” mi diyor?

İşte size verilen özerkliği nasıl kullanacağını bilen birini buldunuz. Ona altı saat sonra “Nasılsın?” diye mesaj atmadınız. Ancak önce araştırma yapacak kadar biliyor muydu? “Orada timsahlar görüyorum. Doğrudan yüzerek geçmem gerektiğini kastetmiş olamaz. Muhtemelen ona kısa bir mesaj gönderip ‘Hızlıca baktım ve şunu buldum’ demeliyim” diyebiliyor muydu?

Kıdemli lider olarak aradığınız kişi, kendini suya atan biri değildir.

Hannah Clark: Labrador ateşi yaklaşımı.

Matthew Wensing: Evet. Süper kahraman, son derece arkadaş canlısı ve en iyi dostunuz olabilir; ancak maliyet açısından acı verici olabilir ve kötü sonuçlara yol açabilir.

Bence mesele şu: Eğer siz bu kişiseniz ve birine rapor veriyorsanız, bunu bildiğiniz için bir şey var. Biliyorum, çünkü ben de ilk işlerimde bunu yaşadım. İçinizden şöyle dersiniz: “Onu rahatsız etmek istemiyorum. Ne yapacağımı bilmediğim izlenimi vermek istemiyorum.” Bunun için endişelenmeyin.

Araştırmanızı yaptıktan, konuyu mümkün olduğunca ilerlettikten sonra akıllıca sorularla geri dönerseniz ve “Bunu neden yapmamız gerektiğini biraz daha iyi anlamak istiyorum” derseniz, ona size biraz daha açıklık kazandırma, bazı sınırlar çizme ve bunu neden istediğini açıklama fırsatı verirsiniz.

Henüz söylemedi diye fikirleri olmadığını varsaymayın. Bu konuda birçok başarısızlık gördüm. Soruna geri dönersek, bunu doğru yapar ve özerkliğini akıllıca kullanan, merdivende yukarı çıkabilen birini bulursanız çok fazla bağlamı özümseyebilir.

Artık yerel kararları kime emanet edebileceğinizi bilirsiniz. Gerçekten yetki devri yapıp “Bu durumda tüm ayrıntılarda benim bulunmama gerek yok” diyebilirsiniz.

Ancak lider olarak bu çalışmayı yapmaz, test etmez ve onlara başarısız olma fırsatı vermezseniz bunu keşfedemezsiniz. O zaman lider olarak gerçekten ne kadar kapasitemiz olduğunu bilemezsiniz. Yetki devretmeyi erteliyorum, çünkü elimdeki kaynakları gerçekten test etmedim. Ancak test ederseniz öğrenirsiniz.

Bir türden yeterince yoksa bunu artırabilirsiniz. Başka bir türden yeterince yoksa onu da düzeltebilirsiniz. Dağıtık karar alma bir hayal, ancak kimin bunu kaldırabileceğini ve sizin kendiniz karar verseydiniz alacağınızdan daha iyi bir karar verip veremeyeceğini araştırmadıysanız, karanlıkta uçuyorsunuz demektir.

Onların iyi seçimler yapacağını umarsınız ve kaos da burada ortaya çıkar.

Hannah Clark: Burada duyduğum ve bu teoriyle uyumlu olduğunu düşündüğüm şey, çoğu insanın mevcut çalışan sayısı içinde düşündüğünden çok daha fazla kapasiteye sahip olduğu.

Matthew Wensing: Kesinlikle.

Hannah Clark: Çünkü birinin gerçek kapasitesini ve bu kapsam içinde çalışma becerilerini anlamak için araştırma veya iş birliği yapmıyorsunuz.

Bunu söylerken aklında belirli birinin olduğu anlaşılıyor. Daha fazla soru sormadan önce şunu söylemeliyim: Bu bana yakın zamanda Sheryl Cababa ile yaptığımız sistem düşüncesi bölümünü hatırlattı. Tarif ettiğin şey bana büyük ölçüde sistem düşüncesi zihniyeti gibi geliyor. Bunun eğitilebileceğinden eminim, ancak birçok insanın bağlamı bir arada tutma ve kazan-kazan durumları bulmak için eş zamanlı olarak kullanma konusunda doğal olarak yetenekli olduğunu düşünüyorum.

Bunu daha fazla incelemek isteyen dinleyiciler için birkaç hafta önce bununla ilgili harika bir bölüm yaptık. Her şeyi perspektife oturtuyor. Ancak sormak istiyorum: Bize anlattığın bu özelliği gerçekten taşıyan ve aklında yer eden bir kişiyle ilgili bir anekdotun veya örneğin var mı?

Matthew Wensing: Bir arkadaşımı anlatayım. İlk şirketimi kurduğumda bir noktada pazarlama direktörüne ihtiyacım vardı. Deloitte’ta danışman olarak çalışmış ve bu işte çok başarılı olmuş bir arkadaşım bana katıldı. Bir danışmanın yapması gereken her şeyi mükemmel şekilde yerine getiriyordu.

İş görüşmesi sorularından biri şuydu: “Bize bir pazara giriş planı veya pazarlama planı geliştir.” O zamanlar daha fazla şey bilmediğim için adaylarla görüşürken en iyi soruları soramadım. Karşılığında 15 sayfalık bir Google dokümanı geldi. “İşte pazara giriş planı” diyordu.

Sanırım hâlâ bir kopyası bende, çünkü birlikte 12 yıl çalıştık. Bir yerde hâlâ kopyası vardır. Bu, yönlendirme aldığında ne yaptığına dair klasik bir örnekti. Bu bir iş görüşmesi sorusu olduğu için karşılıklı bir konuşma gerçekleşmedi ve o da bunu mükemmel biçimde tamamladı.

Gerçekte bunun neredeyse hiçbirini kullanmadık. Çünkü birincisi, bir girişimdi; ikincisi, iş birliğine dayalı bir konuşma yapmamıştık. Daha sonra son derece başarılı oldu. Artık C düzeyindeki yöneticiler veya başkan yardımcıları gibi üst düzey yöneticilerle birlikte ya da onların yanında çalışarak kariyer yapıyor.

“Bunu söylediğini duydum” diyor. İki girişimde birlikte çalışarak öğrendiğimiz şeylerden biri, bu tür şeylerin peşinden hemen koşmaması gerektiğiydi. İkinci girişimde cuma günü 30 dakikalık bir görüşmede bir şey söylerdim. O anda bana bununla ilgili soru sormaz, bununla başka hiçbir şey yapmazdı. Ancak not alır ve pazartesi sabahı görüşmemizde şöyle derdi: “Cuma günü bundan bahsettiğini duydum. Bunu düşünmene ne sebep oldu? Neden bunu yaptın?”

Bu dersleri aslında onun benimle çalışarak öğrendiği dersler olarak paylaşıyorum. İki girişimde birlikte çalışarak, o bu şeylerin peşinden hemen koşmamak konusunda daha iyi hâle geldi; ben de onun hemen harekete geçmemesine şükretmeyi öğrendim. Çünkü başlangıçta ona bunu söyleyecek kadar bilgi sahibi bile değildim.

Bunlar anekdotlar. Komik olanı seviyorum. Sonunda birlikte harika bir çalışma ritmi yakaladık. Ona son derece üst düzey bir yönlendirme verebiliyordum; bunu birlikte işleyeceğimizi ve ardından çok yüksek bir seviyede harekete geçip işi gerçekleştireceğini biliyordum.

Ancak son bir öneri: Bunu yaparken birçok yönetici yanlış yönden başlıyor. Şöyle düşünüyorsunuz: “Bu çalışanım var. Onu bireysel katkıcı olarak işe aldım. Ürün yöneticisi veya giriş seviyesinde ürün yöneticisi. Ona bunu vereceğim ve nasıl yaptığını göreceğim. Sonra biraz daha vereceğim ve nasıl yaptığını göreceğim.”

Böylece onun kapasite seviyesini düşündüğünüz şekilde adım adım oluşturuyorsunuz. Bu, sınırlarını keşfetmenin çok yavaş bir yoludur.

Çok daha hızlı yol, başarılı olursa size düşündüğünüzden altı seviye daha büyük olduğunu gösterecek bir şeyle onu zorlamaktır. Artık onun bulunduğu seviyede buluşabilirsiniz.

Tek risk, verdiğiniz tek görevi mahvetmesidir. Bunu bir hafta içinde keşfedebilirsiniz. Ancak onun kaldıramayacağını düşündüğünüz bir şeyi bir hafta içinde başarıyla tamamlayabileceğini keşfetmek, altı ay boyunca bir seviyede, sonra altı ay başka bir seviyede ilerlemekten çok daha iyidir. En iyi çalışanlarınızı keşfetmenin yavaş yolu budur.

Lider olarak başarısız olduklarında riski düşük ama zorlayıcı görevler bulabilirseniz bunu yapın. Aksi hâlde ne olur? Ayrılırlar. “Tamam, ayrıldı. Onu belki de en iyi çalışanlardan biri olarak görmemiştim” dersiniz. Sonra başka bir şirkete katılır, büyük bir girişime liderlik eder ve mükemmel sonuçlar alır. Siz de “Ne oldu?” dersiniz.

Aslında o kişi her zaman öyleydi; siz sadece sınırını keşfetmediniz. Bunu yapmanın canlı ateş tatbikatı gerektirmeyen birçok farklı yolu var. Şirketinize büyük üretim maliyetlerine, paraya veya itibar kredisine mal olacak şeyler yapmak zorunda değilsiniz.

Bence çoğu insan merdiveni düşündüğü için ters yönden başlıyor. “Onlara merdiveni tırmandırmak istiyorum” diyor. Ben ise onlara daha yüksek basamaklardan birine tutunma şansı vermeyi tercih ederim. Ulaşabilirlerse harika. Aradığınız insanlar bunlar.

Hannah Clark: Kesinlikle. En azından o kişiyi zorladın, gelişmesine ve gelişimi için bir yön oluşturmasına yardımcı oldun. Kulağa çok açık gelmesi gereken ama pratikte gerçekleştiğini görmediğimiz şeylerden biri daha.

Matt, bu olağanüstü bir sohbetti. Çok şey öğrendim. Bilgeliğini paylaştığın için gerçekten minnettarım. Senin bilgeliğini takdir eden insanlar seni internette nerede bulabilir?

Matthew Wensing: İnternette mattwensing.com adresindeyim. Yıllar boyunca yazdığım birçok makaleyi orada bulabilirsiniz. Beni LinkedIn’de de bulabilirsiniz; kullanıcı adım @wensing. Ancak orada Matt Wensing’i aramanız yeterli. Bağlantı kurmayı çok isterim.

Hannah Clark: Harika. Zaman ayırdığın için çok teşekkürler. Yakında tekrar konuşmayı umuyorum.

Matthew Wensing: Beni davet ettiğin için teşekkürler.

Hannah Clark: Bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Daha fazla harika içgörü, nasıl yapılır rehberi ve araç incelemesi için theproductmanager.com/subscribe adresindeki bültenimize abone olun. The CPO Club’a, podcastlerinizi dinlediğiniz her yerde abone olarak bunun gibi daha fazla sohbeti dinleyebilirsiniz.