Ürün Fiyatlandırması: Değere Dayalı Strateji, Yazılım Paketleme ve Daha Fazlası (Product Tranquility’den Dan Balcauski ile)

Michael Luchen

Ürününüzü nasıl fiyatlandırıyorsunuz? Doğru fiyatlandırma kararlarını aldığınızı ve uzun vadede müşterilerinizde karşılık bulacak bir strateji oluşturduğunuzu nasıl biliyorsunuz? Masada para mı bırakıyorsunuz? Dinlemeye devam edin; çünkü bugün ürün fiyatlandırmasını ve ürününüzün fiyatlandırma stratejisini oluştururken dikkate alınması gereken birçok unsuru inceleyeceğiz.

Bu, ürün yönetimi, geliştirme ve strateji alanlarında yol haritasını oluşturan topluluğun seslerini aktaran Ürün Yöneticisi podcast’i. Bireylerin ve şirketlerin yaratıcılık, teknoloji ve kültür aracılığıyla gelişmesine yardımcı olan dijital ürün ajansı Crema tarafından destekleniyoruz. Daha fazla bilgi için crema.us adresini ziyaret edin. Ürün yönetimi dünyasında başarılı olmanıza yardımcı olacak pratik ve samimi içgörüler için dinlemeye devam edin.

Pekâlâ. Bugünkü program konusuna, yani fiyatlandırmaya dalacağımız için gerçekten heyecanlı ve meraklıyım.

Bugün konuğumuz, yüksek hacimli B2B SaaS CEO’larının yeni ürünler için fiyatlandırma ve paketleme bulmasına yardımcı olan danışmanlık şirketi Product Tranquility’nin Baş Danışmanı Dan Balcauski. Dan, son 15 yılda yeni konseptlerin kuluçkaya alınmasından ürün lansmanına, ürün bakımından platform geçişlerine ve ürün yaşamının sona ermesine kadar ürün yaşam döngüsünün çeşitli aşamalarında birçok ürünü yönetti.

Dan; tüketici interneti, mobil, bilişim yazılımları, test ve ölçüm donanımları ile yazılımları da dâhil olmak üzere hem tüketici hem de B2B şirketlerinde çalıştı. Ayrıca girişimlerden halka açık çok uluslu işletmelere kadar farklı büyüklükteki şirketlerde görev yaptı.

Kendisi aynı zamanda Toptal sertifikalı, ürün yönetimi alanındaki profesyonellerin ilk yüzde 3’ünde yer alan bir uzman ve Kellogg Yönetici Eğitimi’nin ürün stratejisi dersinin öğretimine de yardımcı oluyor.

Merhaba Dan, programa hoş geldin.

Dan Balcauski

Burada olmak güzel, Michael. Beni davet ettiğin için teşekkür ederim. Sohbetimizi sabırsızlıkla bekliyorum.

Michael Luchen

Ben de öyle. Belki izleyicilerimiz için başlangıç olarak, bugün bulunduğun noktaya nasıl geldiğine dair genel bir bakış paylaşabilir misin?

Dan Balcauski

Elbette. Kariyerime aslında yazılım geliştirerek başladım. Lisans eğitimimi bilgisayar mühendisliği alanında aldım. 1999’da liseden mezun oldum. .com çılgınlığının içine girer girmez milyoner olacağımı düşünüyordum. Üniversiteden mezun olduğumda durum böyle olmadı; ancak yazılım geliştirme alanında çalışmaya başladım ve giderek daha fazla merak duymaya başladım.

Ürünleri geliştirmek ilginçti; ancak geliştirdiğimiz ürünlerin müşteriler için nasıl değer yarattığı ve bunun işletme açısından nasıl gelire dönüştüğü daha çok ilgimi çekmeye başladı. Bu nedenle mühendislik yönetimine ve ürün yönetimine geçtim. MBA yaptım ve giderek daha fazla sorumluluk üstlendiğim ürün yönetimi ve ürün stratejisi rollerinde çalıştım.

Girişte de bahsettiğin gibi farklı şirketlerde çalıştım, yaklaşık üç yıl önce kendi işimi kurdum ve şimdi öncelikli olarak şirketlere yeni ürünler için fiyatlandırma ve paketleme konusunda yardımcı oluyorum. Bu, tam zamanlı çalışırken tökezleyerek edindiğim farklı deneyimlerimden yararlanmamı sağlıyor.

Böylece diğer şirketlerin benim yaptığım hataları tekrarlamamasına, değerlerine ve kârlılıklarına daha hızlı ulaşmasına yardımcı oluyorum.

Michael Luchen

Harika. Peki bugün Product Tranquility şirketin ne yapıyor ve hangi sorunları çözüyor?

Dan Balcauski

Evet. Girişte de söylediğin gibi, öncelikli olarak yüksek hacimli B2B SaaS şirketlerine yeni ürünler için fiyatlandırma ve paketleme konusunda yardımcı oluyoruz.

Şirketler bize birçok farklı nedenle geliyor. Çoğunlukla, yeni bir işlev seti oluşturdukları ve bunun yeni bir ürün ya da ayrıca ücretlendirilen ayrı bir eklenti olabileceği bir yapısal değişim yaşanmış oluyor. Bir başka şirketi satın almış ve ürün portföyü genelinde fiyatlandırma ile paketlemeyi uyumlu hâle getirmeleri gerekebilir.

Şirketler büyüdükçe, temel müşteri gruplarının ötesinde yeni müşteri segmentlerini hedeflemeye başlayabilirler; bu da fiyatlandırma ve paketlemenin güncellenmesini gerektirir. Son zamanlarda bazı kişileri şaşırtmayacak şekilde, bazı şirketler enflasyon konusunda ciddi biçimde endişelenmeye başladı.

Yazılım sektörünün bundan etkilenecek son sektör olacağını düşünüyordum; ancak ücret enflasyonu gerçek bir sorun. Teknik yetenekler için yoğun rekabet var. Bu nedenle bazı şirketler bunun ilerideki fiyatlandırmalarını nasıl etkileyeceğini anlamaya çalışıyor.

Michael Luchen

İlginç. Evet, kesinlikle herkesin gündeminde olan bir konu.

Fiyatlandırma konusuna girerken belki genel bir seviyeden başlayabiliriz. İnsanlar bu alanda fiyatlandırma konusunda neyi yanlış anlıyor?

Dan Balcauski

Şöyle başlayayım: SaaS fiyatlandırması söz konusu olduğunda çoğu yönetici, başarınızı ne kadar ücret aldığınızın belirleyeceğini düşünür. Aslında başarınızı, kimden ve nasıl ücret aldığınız belirler. Çoğu insan fiyatlandırma konuşmalarına benim “fiyat seviyesi” dediğim noktadan başlar. Bu ürün kullanıcı başına 10 dolar mı, 20 dolar mı, yoksa 19,95 dolar mı olmalı?

Bunların hepsi ilginç sorular; ancak zamanımın çoğunu fiyat etiketinin neyin üzerine konulacağına, çok azını veya hiç zamanımı da fiyat etiketinin üzerine hangi sayının yazılacağına ayırmayı tercih ederim.

Bununla bağlantılı olarak, ürününüzü gerçekte kimin satın aldığını net biçimde anlamak gerekir. Ürün geliştirme, pazarlama girişimleri ve fiyatlandırma konularındaki birçok konuşma, şirketler satış yapmaya çalıştıkları hedef müşteriyi net biçimde tanımlamadığı için karmaşık hâle gelir.

Bunu anlamıyorsanız, bundan sonraki pek çok konuşmanın zemini bulanıklaşır.

Michael Luchen

İlginç. Burada birkaç noktadan bahsettin. Fiyatlandırma dünyasında stratejinizi belirlemek için net bir süreç var mı? İzleyebileceğim bir veya birkaç adım bulunuyor mu, yoksa bunu zaman içinde yaşayıp kendi başınıza keşfetmeniz mi gerekiyor?

Dan Balcauski

Fiyatlandırma çok boyutludur ve gerçekten birçok faktöre bağlıdır. Pazar dinamikleriniz, maliyet yapınız, şirketinizin ve ürününüzün yaşam döngüsü, rekabet ortamınız gibi unsurlar önemlidir.

Bir şirket kurarken fiyatlandırmanın en önemli kaldıraç noktanız olmadığını söyleyebilirim. Bir ücret belirleyin; ancak asıl odağınız değer yaratıp sunmak olsun. Bununla birlikte fiyatlandırmanıza gerçekten bakmaya başladığınızda, insanları zorlayan ilk şeyin iki konuda net olmamaları olduğunu düşünüyorum.

Birincisi, hedef nedir? Fiyatlandırmanızla neyi başarmaya çalışıyorsunuz? Kârı, geliri, pazar payını veya brüt kâr marjını mı en üst düzeye çıkarmak istiyorsunuz? Az önce bahsettiğim hedeflerden bazılarını diğerlerine tercih ederim; ancak herhangi bir sistemi optimize etmeye çalıştıysanız ve neyi optimize ettiğiniz konusunda net bir hedefiniz yoksa, sonunda başarılı olma ihtimaliniz genellikle düşüktür.

Dolayısıyla ilk adım, gerçekten ne yapmaya çalıştığımız konusunda yönetim ekibinin uzlaşmasını sağlamaktır.

İkinci konu ise biraz sonra değinebileceğimiz, fiyatlandırma yönelimi olarak adlandırdığım kavramdır. Bu, şirketinizde fiyatın nasıl belirlendiğine ilişkin bütünsel felsefedir. Fiyatlandırma ve paketleme yaklaşımları bu felsefeye göre tasarlanır.

Bunlar genellikle fiyatlandırmanın üç C’si olarak adlandırdığımız Maliyete Dayalı Fiyatlandırma, Rekabete Dayalı Fiyatlandırma ve Müşteri Değerine Dayalı Fiyatlandırma başlıkları altında toplanır. Bunlar, süreçte hangi girdilere bakacağınızı belirler. Ancak şirketlerle çalışırken genellikle dört parçalı bir model kullanıyorum.

Bu modelin dört bölümü var: müşteri segmentleriniz, yarattığınız değer, rekabet veya rekabetçi alternatifler ve son olarak fiyatlandırma stratejiniz. İlk üçü, son bölüme, yani fiyatlandırma stratejinize akan girdilerdir.

Daha önce de belirttiğim gibi müşteri segmentleri önemlidir; çünkü pazarınızın tamamı veya bugün satış yaptığınız müşteriler homojen değildir. Bunu ne kadar erken fark ederseniz, bu çalışma o kadar kolaylaşır. Bu önemlidir; çünkü farklı müşterilerin farklı değer unsurları vardır ve ürününüze verdikleri değer değişir.

Bu da modelin değer kısmına girer. Rekabet de önemlidir; çünkü farklı müşteri segmentlerinin farklı rekabetçi alternatifleri olabilir.

Sokağın aşağısındaki girişimi, yerleşik bir kurumsal çözümü veya elektronik tablolarla e-postayı kullanabilirler. Birçok şirket başka bir tanınmış ve yerleşik rakiple değil, bu tür araçlarla rekabet eder. Fiyatlandırma gücünüz, rakiplerinize kıyasla farklılaştırılmış değerinizden kaynaklanır.

Bu nedenle müşterilere sunduğunuz değeri, bunun segmentlerle nasıl eşleştiğini ve müşterilerin değerlendirdiği alternatiflerden nasıl farklılaştığınızı anlamanız gerekir. Tüm bunlar genel stratejinize yansır.

Michael Luchen

İlginç. Örneğin müşteri segmentasyonundan bahsettik. Bunun fiyatlandırmayı nasıl etkilediği konusundaki düşüncelerini merak ediyorum. Ayrıca dinleyicilerimizin çoğu kullanıcı kişiliklerini ve kullanıcı türlerini belirleyen ürün yöneticileri.

Müşterilerinize bakmakla ürününüzün kullanıcılarına bakmak arasında bir fark var mı? Müşteri segmentasyonu ve fiyatlandırma açısından bunu nasıl değerlendirmeliyiz?

Dan Balcauski

Harika bir soru. Pazar segmentasyonu veya müşteri segmentasyonu dediğimizde bu iki ifadeyi birbirinin yerine kullanıyorum.

Mevcut müşteri tabanınız üzerinde segmentasyon yapabilirsiniz; ancak genellikle potansiyel pazarınıza da bakmanızı öneririm. Bu, yalnızca bugün edindiğiniz müşterileri değil, genel tabloyu ve kullanabileceğiniz fırsatları görmenizi sağlar. Daha kapsamlı bir yaklaşım olur. Kullanıcılar ve müşteriler arasında ise ayrım yapıyorum.

Kullanıcı kavramını genellikle ücretsiz bir ürününüz olduğunda ve bu kişiler size ödeme yapmadığında kullanırım. Facebook’taysanız Facebook’a ödeme yapmazsınız; dolayısıyla yalnızca bir kullanıcısınız. Facebook’un müşterileri ise reklam ajansları veya platformda reklam veren şirketlerdir.

Segmentasyonun fiyatlandırma üzerindeki etkisini düşündüğümüzde, bu önemlidir. Yine farklı segmentlerin ürününüzden hangi değeri elde ettiğini ve ürününüze neden değer verdiklerini anlamaya dönüyoruz. İnsanların fiyatlandırmaya veya segmentasyona yaklaşırken yaptığı bir başka hata da firmaografik ya da demografik özelliklerin ötesini görmekte zorlanmalarıdır.

Firmaografik özellikler şirket büyüklüğü, coğrafya ve sektör gibi unsurlardır. B2C pazarındaysanız demografik özellikler yaş, cinsiyet, gelir ve yine coğrafyadır. Fiyatlandırma açısından bunlar başlamak için iyi noktalar olabilir. Müşterilerle çalışırken genellikle buradan başlarız; çünkü segmentasyon fikrini ve müşterilerin tamamının homojen olmadığını anlatmayı kolaylaştırır.

Bir satış temsilcisi bunu bilir. Bir satış görevlisiyle konuştuysanız, telefona çıktığında kimin iyi bir potansiyel müşteri olduğunu, kimin olmadığını sezgisel olarak anlayabildiğini görürsünüz. Müşteri başarı temsilciniz de farklı koşullarda hangi müşterilerin ürünle başarılı olacağını, hangilerinin olamayacağını bilir.

Bu bilgiyi ön saflardaki çalışanlardan yönetim ekibine taşımak yararlıdır. Ancak segmentasyon çalışmasının özüne indiğimizde odaklanmak istediğimiz şey, farklı segmentlerin müşteri ihtiyaçları veya müşteri değerleri açısından nasıl ayrıştığını anlamaktır.

Bunun önemi şudur: Modern pazarlamanın temeli segmentasyon, hedefleme ve konumlandırmadır. Pazarınızdaki farklı segmentleri anlamak, hizmet edeceğiniz hedef segmenti belirlemek ve farklılaştırılmış değerinizi göstermek için işletmenizi potansiyel müşterilerin zihninde nasıl konumlandıracağınızı kararlaştırmak gerekir. Fiyatlandırma, konumlandırmanızın bir işlevidir.

Bunları göz ardı edip doğrudan fiyatlandırmaya geçerseniz oldukça zayıf bir konumda kalırsınız; çünkü konuşmayı üzerine kuracağınız bir temeliniz olmaz. Bu durum ürün yönetiminde sık görülür. Ürün yönetimindeki birçok tartışma özellik düzeyinde yapılır.

Bu tartışmaların çoğu, herhangi bir özelliğin görünüşte daha iyi veya daha kötü olmasından kaynaklanmaz. Asıl sorun, işletme içinde hangi müşteriye hizmet ettiğimiz ve bu müşterilere göreceli olarak nasıl öncelik vereceğimiz konusunda anlaşma bulunmamasıdır. Farklı müşterilerin de farklı ihtiyaçları vardır.

Bu nedenle, hangi müşteriye hizmet ettiğimiz konusunda üst düzey bir konuşma yapıp uzlaşmadan, bir özelliğin daha önemli olup olmadığını tartışmak verimsiz olur. Bu temel çalışmayı başlangıçta yaparsanız, bu tür konuşmaları kısaltır veya en azından daha yönetilebilir hâle getirirsiniz; çünkü farklı görüş alanlarını sınıflandırabileceğiniz ortak bir çerçeveniz olur.

Michael Luchen

Evet, kesinlikle. Üst düzey konuşmaları yapmanız gerektiğini söyledin; ancak bu üst düzey konuşmaların, özellik düzeyinde ne yapabileceğinize dair ayrıntılara bilinçli biçimde inmesi gerektiğini düşünüyorum. Böylece özellik düzeyindeki konuşmalara sağlam bir temelle geçebilirsiniz.

Dan Balcauski

Kesinlikle.

Michael Luchen

Gerçekten merak ettiğim bir konu var. Bu konuda çok şey yazıldı; ancak bütün bunları görmeme rağmen hiç net bir yanıtla karşılaşmadım: Değere dayalı fiyatlandırma.

Bu nedir, değeri nasıl hesaplarız? Değere dayalı fiyatlandırma hakkındaki görüşün nedir; bu yaklaşım hangi fırsatları veya zorlukları barındırıyor?

Dan Balcauski

Değere dayalı fiyatlandırma, daha önce ima ettiğim fiyatlandırmanın üç C’sinden biridir. Pazarlamada dört P, üç C ve STP gibi birçok kısaltma kullanılır. Fiyatlandırmanın üç C’si maliyete dayalı fiyatlandırma, rekabete dayalı fiyatlandırma ve müşteri değerine dayalı fiyatlandırmadır. Sonuncusunu genellikle senin kullandığın gibi değere dayalı fiyatlandırma olarak adlandırıyoruz.

Maliyete dayalı fiyatlandırma yapıyorsanız kötü bir insan veya kötü bir şirket olduğunuzu ve hemen yöntem değiştirmeniz gerektiğini söylemeyeceğim. Bu bir yolculuktur. İnsanlar çoğu zaman bu sırayla başlar ve giderek daha gelişmiş yöntemlere veya yönelimlere geçer.

Bunun nedeni, her seviyede, değere dayalı fiyatlandırmada bile maliyetlerinizi ve rekabetinizi anlamanız gerekmesidir. Bunları son derece iyi anlamalısınız. Değer, yönelmemiz gereken bir kutup yıldızı gibidir; ancak değere dayalı fiyatlandırmanın temel fikri, fiyatın bir işlemde alıcı ile satıcının değeri nasıl paylaştığından ibaret olmasıdır.

Ürününüzün veya hizmetinizin müşterileriniz üzerinde yarattığı ticari etkiyi derinlemesine anlarsanız, müşterinin elde edeceği sonuçların talep edeceğiniz fiyatı hak ettiğini mantıklı biçimde savunabilecek güçlü bir konuma gelirsiniz.

Ancak bu bir ilerleme sürecidir ve kolay değildir. Pazarlama, satış, müşteri başarısı ve ürün geliştirme ekipleri arasında önemli bir kurumsal uyum ve ortak felsefe gerektirir.

Sorunun ikinci kısmı, değerin ne olduğunu veya değere nasıl ulaşacağımızı anlamaktı.

Değeri anlamak bir süreçten gelir. Temel düzeyde müşterilerinize işlerini sormanız, yani müşterilerinize sorular yöneltmeniz gerekir. Ben İşe Yarayan İşler yaklaşımını kullanıyorum. Bu yaklaşımı ben icat etmedim; Tony Ulwick ve Clayton Christensen gibi ünlü öncüleri var. Hatta bu fikir, Ted Levitt’in şu ünlü sözüne kadar uzanır: “Müşteriler çeyrek inçlik matkap istemez. Çeyrek inçlik delik ister.” 

Müşterilerin ulaşmaya çalıştığı nihai sonucu ve şu anda karşılaştıkları zorlukları gerçekten anlamalısınız. Fiyatlandırma açısından anlamaya çalışırken, özellik odaklı bir bakış açısından farklı olarak, konuşmayı parasal bir değere taşımaya çalışmak önemlidir.

Mali değere odaklanamıyorsanız, müşteri için değer hakkındaki tüm konuşmalar gürültüden ibarettir. Şunu anlamaya çalışıyoruz: “Tamam, bu bir sorun noktası. Ürün yönetimi gereği farklı müşteri sorun noktalarının neler olduğunu ve bunların göreceli sırasını anlıyoruz.”

Ancak konuşmayı bir adım ileri götürmek ve bu sorunu çözersek müşterinin işinde ne olacağını anlamak istiyoruz. Burada “siz” ve “işletmeniz” ifadelerini özellikle kullanıyorum. Geliri artırmalarına, maliyetleri azaltmalarına, seçenekleri çoğaltmalarına veya riski azaltmalarına yardımcı olduğunuzda bunun kaç liralık ya da kaç dolarlık bir etkisi olduğunu anlamalısınız.

Bunların tümü işletme için somut ekonomik faydalardır. Ancak İşe Yarayan İşler yaklaşımının güzel yanı, yalnızca işlevsel yönleri değil, insanların yaşamlarında gerçekleştirmelerine yardımcı olduğumuz duygusal işleri de anlamamızı sağlamasıdır.

B2B bağlamında bir pazarlama aracı satıyorsam, işlevsel bir verimlilik artışı veya gelir artışı elbette olacaktır. Ancak ben bir kişiye satış yapıyorum. Bu kişi işini çok daha iyi yapabilir, terfi bekliyor olabilir veya binlerce elektronik tabloyu stajyerlerle birlikte yönetiyor olabilir. Bu durumda üzerindeki kaygı ve yük azalır.

İşe Yarayan İşler yaklaşımı, yalnızca işlevsel yönlere değil, şirketlerin ve müşterilerin ürünümüzle ilgili duygusal etkenlerine de odaklanmamıza yardımcı olur.

Michael Luchen

İlginç. Etkili bir fiyatı belirlemeye giren unsurların ve değerlendirmelerin bunlar olduğunu varsayıyorum.

Dan Balcauski

Burada yararlı olan bir ayrım var: Fiyatlandırma konuşmalarının çoğu aslında değer konuşmaları olarak başlamalıdır. İnsanların yöneldiği yol ise bunun tersidir. Daha önce söylediğim gibi, insanlar konuşmaya “Fiyat 10 dolar mı, 20 dolar mı, 19,95 dolar mı?” diye başlar.

Bu ancak sizinle rakipleriniz arasında neredeyse hiç farklılaşma olmayan son derece rekabetçi bir pazardaysanız geçerlidir. Emtia kavramının çok hızlı kullanıldığını düşünüyorum; çünkü insanlar bazen pes ediyor. Ürünümüzün müşterilerin önem verdiği herhangi bir değeri sunduğuna dair beyaz bayrak çekmek gibi oluyor.

Geçen gün bir örneğe bakıyordum. Altın kelimenin tam anlamıyla bir emtiadır; ancak gündüz kuşağı haber kanallarını izlediyseniz, altın yatırımı yapmanızı öneren reklamlar görmüşsünüzdür. “Basılmış bir madeni para alırsınız, ertesi gün teslim edilir ve sertifikası vardır” derler.

Yani altın gibi tamamen standartlaşmış bir emtiada bile insanlar farklılaşmanın yolunu bulmuştur. Bu nedenle önce değere odaklanmalısınız; fiyat seviyesi konuşması en sona gelir. Hatta ondan önce paketlemeyi konuşmamız gerekir. Değeri anladıktan sonra paketleme, genel konuşma açısından fiyat seviyesinden çok daha önemlidir.

Michael Luchen

Paketleme hakkında ve buna bir yazılım ürünü açısından nasıl yaklaştığın konusunda biraz konuşabilir misin?

Dan Balcauski

Bana göre yazılım paketlemesinin dört temel unsuru var. İlki fiyat metriğidir. Bu, müşterilerden ücret aldığınız değer birimidir. Kullanıcı sayısı, API işlemlerinin sayısı, pazarlama veritabanınızdaki kişi sayısı veya Dropbox’ta sakladığınız veri miktarı olabilir.

İkincisi fiyatlandırma veya para kazanma modelidir. Buna bazen iş modeli de denir. Tek seferlik işlem mi, abonelik mi, kullandıkça öde modeli mi, açık artırma mı? Google için fiyatlandırma modeli, reklam envanterinin satıldığı dinamik açık artırmalardır.

Üçüncü unsur teklif yapılandırmaları veya paketlerdir. Bunları genellikle fiyatlandırma planları ya da kademeler olarak görürüz. B2B SaaS dünyasında farklı müşteri segmentlerini hedefleyen iyi, daha iyi ve en iyi paketler yaygındır.

Müşteri segmentasyonu burada son derece önemlidir; çünkü oluşturduğunuz tekliflerin belirli müşteri segmentleriyle eşleşmesi gerekir. Bu, müşteri edinme sürecini çok daha verimli hâle getirir; çünkü müşteriler kendilerine uygun seçimi yapabilir. Satış ekibiniz de birkaç nitelikli soruyla müşterileri doğru yapılandırmaya yönlendirebilir.

Dördüncü unsur fiyat bariyeri veya fiyat yapısıdır. Fiyat bariyeri, bir şirketin aynı ürün için farklı müşterilerden aynı veya farklı fiyatları hangi koşullarda aldığıdır.

Bunu her zaman görürüz. Örneğin otobüse bindiğimde bir fiyat öderim; öğrenci kartı olan bir öğrenci başka bir fiyat, gazi veya indirimli yaşlı vatandaş başka bir fiyat öder. Ya da cuma günü öğlen sinemadaki matine seansına gidersem, aynı filme akşam 19.00’da gitmeye kıyasla farklı bir fiyat öderim.

Bu dört unsur, bir SaaS ürününün genel paketlemesiyle ilgilidir. Değeri anlarsak bu paketleme unsurlarını değerle uyumlu ve genel fiyatlandırma yaklaşımımızı destekleyecek şekilde oluşturabiliriz.

Michael Luchen

İlginç. Fiyatınızı ve paketlemenizi belirledikten sonra bunların başarısını takip etmek için kullandığınız ölçümler var mı? Ürün piyasaya çıktıktan sonra karşılık bulmadığını anlamamızı sağlayacak göstergeler bulunuyor mu?

Dan Balcauski

İzlemeniz gereken unsurlardan biri indirim düzeyinizdir. İndirim oranı, fiyatınızın çok yüksek veya çok düşük olup olmadığı konusunda fikir verebilir. Ortalama satış fiyatınıza ve medyan satış fiyatınıza da bakmalısınız.

Özellikle B2B bağlamında bunları birlikte değerlendirmek gerekir; çünkü çok büyük veya çok küçük anlaşmalar ortalamanızı değiştirebilir. Genel satış fiyatınızın nasıl hareket ettiğini anlamalısınız. Umarım yükseliyordur; ancak gürültüyü ve uç değerleri ayıklamanız gerekir.

Satılan hacmi de anlamalısınız. Daha önce iyi, daha iyi ve en iyi planlardan bahsetmiştim. Kesin ve değişmez kurallar yoktur. Duyduğum bazı pratik oranlar örneğin yüzde 25, yüzde 50 ve yüzde 25’tir. En popüler planınızın ortadaki plan olması beklenir. Bunun psikolojik nedenleri vardır.

Ancak bundan ciddi biçimde sapma görürseniz, örneğin herkes en pahalı planınızı satın alıyorsa, bu üst düzey planınızın fiyatının çok düşük olduğu anlamına gelebilir. Aynı zamanda alt planınızın yeterli değer göstermediğini de gösterebilir. Bu nedenle planları yeniden ele almanız gerekir. Herhangi bir planın satışının sıfıra veya çok düşük bir seviyeye inmemesine dikkat edin. Kullanılmayan paketler istemeyiz; yalnızca vitrinde duran bir paket oluşturmamalıyız.

Michael Luchen

Bu çok mantıklı. Bu sapmaları gördüğümüzde, fiyatlandırmamızı belirledikten sonra ne sıklıkta değiştirmeliyiz?

Dan Balcauski

Kesin ve değişmez bir kural yok. Fiyatlandırmanızı en azından yılda bir kez gözden geçirmenizi ve yeniden değerlendirmenizi öneririm. Ürün yöneticileri ürünlerinin pazara sunduğu değeri sürekli geliştiriyor.

Yeni özellikler geliştiriyor ve araştırma yapıyorlar. Değeriniz değişiyorsa fiyatınızı yeniden değerlendirmek mantıklıdır. Fiyatı yalnızca aldığımız ve üzerine sürekli yeni değer eklediğimiz bir şey olarak görmemelisiniz; bu ikisinin birbiriyle ilişkisi olmalıdır.

Bu, her özellik gönderdiğinizde fiyatı artırmanız gerektiği anlamına gelmez. Bunu da önermem. Ancak yeni eklentileri değerlendirmek, fiyatlandırmayı yerelleştirmek, indirim politikalarını yeniden ele almak veya fiyatlandırma planlarınızı değiştirmek gibi periyodik olarak gözden geçirilebilecek farklı unsurlar vardır.

Michael Luchen

Fiyatlandırma ile değer arasındaki bağlantı hakkında düşündüğüm bir başka konu da ücretsiz ve ücretli model kavramı.

Son birkaç yılda özellikle profesyonellere hizmet eden B2B uygulamalarında birçok yeni ve üst düzey uygulamanın ücretsiz olarak sunulduğunu gördük. Başlangıçta fiyatlandırma yol haritaları yok gibi görünüyor; ancak bazıları sonunda ücret almaya başlıyor. Ücretsiz ve ücretli model iyi bir fikir mi? Son yıllarda gördüğümüz bu ürün dalgası, değer taşıdığı için yaygınlaşan bir strateji mi, yoksa burada dikkat edilmesi gereken noktalar da var mı?

Dan Balcauski

Ücretsiz ve ücretli modeli para kazanma modellerinden biri olarak seviyorum. Ancak genel olarak bunun kötü bir fikir olduğunu gördüm. İnsanların ücretsiz ve ücretli modeli önermesine neden olan birçok sorun veya ihtiyaç, 14 ila 30 günlük ücretsiz denemeyle daha iyi çözülebilir.

Ücretsiz deneme ve ücretsiz model birbiriyle yakından ilişkilidir. Yazılım, ekonomistlerin deneyim malı diyeceği bir üründür. Yani son kullanıcının ürünün değerine ilişkin algısı, ürünü kullandıkça değişir. Pazarlama ekibiniz harika açılış sayfaları, videolar ve teknik dokümanlar hazırlasa bile, özellikle karmaşık bir B2B ürününde ürünü elinize alıp denediğinizde farklı bir anlayış düzeyi oluşur.

14 ila 30 günlük denemenin ücretsiz modele göre avantajı, çok net bir pazarlama hareketi oluşturmasıdır: “Tam değeri deneyimleyeceksiniz. Sürenin sonunda devam etmek istemezseniz yollarımızı ayırabiliriz; sorun değil.” Satış ekipleri, son kullanıcının daha fazla zamana veya karmaşık bir kuruluma ihtiyaç duyması durumunda deneme süresini uzatabilir.

Ücretsiz modelin birçok sorunu var. Bunlardan biri müşterileri ücretsiz plandan ücretli plana taşımak. Yeni müşteri edinmenin ne kadar zor olduğunu herkes bilir. Elinizde dönüştürmeyi umduğunuz büyük bir ücretsiz kullanıcı havuzu oluşur. Bu, Facebook veya Google’dan daha fazla reklam satın almaktan ya da SEO çalışmalarından daha kolay görünebilir.

Ancak ücretsiz kullanıcıların en iyi uygulamalardaki dönüşüm oranı yaklaşık yüzde 1 ila 3’tür. Bu nedenle bunun işe yaraması için milyonlarca potansiyel müşteriye sahip devasa bir pazara ihtiyacınız vardır.

Örneğin Zoom gibi ürünlerde bu işe yaradı. COVID-19 başladığında hepimiz Zoom’un toplam adreslenebilir pazarının parçası olduk. Uzaktan çalışmaya katılması gereken herkes potansiyel bir Zoom müşterisiydi. Ayrıca Zoom kullanım biçimi açısından neredeyse viral bir döngüye sahipti; toplantılara başka insanları davet ettiğinizde onlar da Zoom’u kullanmaya başladı.

Ancak insanları ücretsiz plandan taşımak zordur. Dönüşüm oranınız düşük olsa bile ücretsizden tek kuruşa geçmek bile fiyatın sonsuz oranında artması anlamına gelir. Bu nedenle pazarlama sürecinizi neredeyse baştan başlatmanız gerekir.

Ayrıca her özellik için kurum içi bir ivme vergisi oluşturur. Yeni bir özellik çıkardığınızda, bunun ücretsiz plana girip girmeyeceğini veya bir kısmının ücretsiz sunulup sunulmayacağını tartışmanız gerekir. Bu, gelir tablosunda veya mühendislik ölçümlerinde görünmeyebilir; ancak ürün ve mühendislik ekiplerinizi her seferinde aynı konuşmayı yapmaya zorlar.

Bir başka iddia da müşteri edinme maliyetini düşürdüğüdür. Bunun doğru olduğunu düşünmüyorum. Müşteri edinme maliyeti, satış ve pazarlama giderlerinin edindiğiniz müşteri sayısına bölünmesiyle hesaplanır.

Mühendislik kaynaklarını pazarlama motorunuzun bir parçası olarak kullanıyorsanız, müşteri edinme maliyetinin daha verimli hâle geldiğini iddia eden şirketlerin mühendislik bütçelerinin yüzde 25’ini pazarlama gideri olarak da tahsis ettiğini görmüyorum. Bu nedenle gelir tablosunda oyun oynanıyor gibi geliyor.

Michael Luchen

Bu gerçekten büyüleyici. Müşterilerle ürün oluştururken bu tartışmaları daha önce yaptım; ancak senin bahsettiğin bağlam olmadan genellikle yalnızca “Ücretsiz model mantıklı mı, değil mi?” sorusuna indirgeniyordu.

Dan Balcauski

Zoom örneğinde olduğu gibi, bunun mantıklı olabileceği bazı özel durumlar var. Slack de başka bir örnek. Slack gibi bir araçta kimse yoksa ürün işe yaramaz. Bu nedenle ürünün geniş çapta erken benimsenmesi gerekir.

Geliştirici odaklı bazı ürünlerde de ücretsiz model mantıklı olabilir. Örneğin bir geliştirici ürünü geliştirme veya hazırlık ortamında altı ay ya da bir yıl boyunca deneyebilir. Ürünün çalışıp çalışmadığını anlamaya çalışırken henüz gelir elde etmiyor olabilir. Bu durumda, satış ekibinin sürekli ücretsiz deneme süresini uzatmasına gerek kalmaması için bu ortamlara uygun ücretsiz bir sürüm sunabilirsiniz. Üretim ortamına geçmeye hazır olduklarında ücretli plana yükseltmeleri gerekir.

Yani anlamlı olabileceği birkaç durum var; ancak bu tamamen duruma göre değişir. Ben genellikle önce “Bütün sorunlarınız için 14 ila 30 günlük ücretsiz deneme uygulayın” derim.

Michael Luchen

Slack’in özel örneğinden bahsetmen ilginç. Andrew Chen’in The Cold Start Problem adlı yakın tarihli kitabında da bu örnek anlatılıyor.

Ücretsiz model açısından bakıldığında, bir kuruluş içinde satış konuşmasının yapılabilmesi için etkileşim hâlindeki çalışanlardan oluşan kritik bir kitle gerekir. Slack hiçbir etkileşim olmadan bir kuruluşa satılırsa ve çalışanların yarısı Teams kullanıyorsa değer oluşmaz.

Kapanışa yaklaşırken sormak istediğim bir konu var: Fiyatlandırma kararlarından kim sorumlu? Özellikler geliştirirken ve ürün anlatısını şekillendirirken fırsatlar veya zorluklar gören bir ürün yöneticisiyim. Bu kararları ben mi alırım? Kuruluşumda başka biri mi sorumludur ve bu konuya nasıl yaklaşmalıyım?

Dan Balcauski

Fiyatlandırma sorumlulukları ne yazık ki her yere dağılmış durumda. Bu benim kararım değil; genellikle böyle işliyor. Erken aşamadaki şirketlerde fiyatlandırmanın sorumluluğu neredeyse her zaman kuruculardadır; çünkü bir fiyat belirlemek zorundadırlar ve bunu yapacak başka kimse yoktur.

Daha büyük ve yerleşik şirketlerde fiyatlandırmanın sorumluluğunun ürün pazarlamasına veya ürün yönetimine verilebileceğini düşünüyorum. Genellikle ürün pazarlamasını tercih ederim; çünkü ürün yönetimi bunu yapabilecek çok iyi bir konumda olsa da zaten çok fazla sorumluluğu vardır ve fiyatlandırma öncelik listesinde 53. sıraya düşebilir.

Ürün pazarlaması ve ürün yönetimi, şirketin ve ürünün pazardaki stratejik konumunu ve hedeflerini anlayabilecek güçlü konumdadır. Değer konuşmalarından gereken içgörüleri elde etmek için müşterilerle derinlemesine araştırma yaparlar. Bu nedenle bu iki ekipten birinin fiyatlandırmanın sahibi olması faydalıdır.

Finans ekibi de önemlidir. Fiyatlandırmanın sorunu, her paydaşı etkilemesi ve herkesin bu konuda bir görüşe sahip olmasıdır. Değişiklikler bu yüzden gergin ve rahatsız edici olabilir. Sorumluluk sahibi tek bir kişi yoksa ve değişiklikleri konuşmak rahatsız ediciyse konu genellikle ertelenir.

Tüm paydaşların bir fiyatlandırma komitesinde bir araya gelmesini öneririm; ancak bu komiteye ürün pazarlaması veya ürün yönetimi liderlik etmelidir. Finans ekibi brüt kâr marjı, nakit tüketim oranı ve yatırımcılara anlatılacak hikâye açısından yararlıdır. Satış ekibinin de kota hedefleri vardır; ancak bu ekipler uzun vadeli fiyatlandırma ve paketleme kârlılığını korumak için gerekli derin müşteri içgörülerine aynı yakınlıkta değildir.

Michael Luchen

Bir ürün yöneticisi veya ürün pazarlama uzmanı olarak bu sorunları çözmeye çalışırken, bu tür konuşmalarda ya da fiyatlandırma kararlarında yardımcı olması için ne zaman özel bir fiyatlandırma uzmanını dâhil etmeliyim?

Dan Balcauski

Genellikle yıllık geliri 200 milyonun üzerine çıkana kadar tam zamanlı, özel bir fiyatlandırma uzmanı görmezsiniz. O zamana kadar taktiksel projelerde ürün yönetimi veya ürün pazarlaması rahatlıkla yardımcı olabilir.

Bu konudaki hedeflerimden biri fiyatlandırma dünyasını her gün sorumluluk taşıyan insanlar için daha anlaşılır hâle getirmek. İnsanlar bazen bu sorumluluğu erken dönemde üstlenmek zorunda kalıyor; umarım öğrenme eğrisini kısaltabiliriz.

Kimse fiyatlandırmanın sahibi değilse, yeni ürünler çıkarırken bu konuşmayı başlatmak için her zaman fırsat vardır. Ürün ayrı olarak ücretlendirilmeli mi? Bu, değer önerimizi temel düzeyde etkiliyor mu? Buna uyum sağlamak için fiyatlandırma ve paketlememizi değiştirmeli miyiz?

Ayrı ücretlendirilen bir eklenti veya plan kademelerinde bir değişiklik söz konusuysa, bu konuşmaları başlatmak için fırsatlar vardır. Kimin resmî olarak sorumlu olduğundan çok, kimin öne çıkıp işi yaptığı önemlidir.

Ürün yönetimi veya ürün pazarlaması alanındaysanız rekabet analizine ve işletmenin stratejik ihtiyaçlarına zaten yakınsınızdır. Üst düzey yöneticilerin gündeminde yeterince konu var. Analizi yapacak ve iş gerekçesini oluşturacak kişileri ararlar. Bu nedenle doğru siyasi incelikle hareket ettiğiniz sürece inisiyatif almak genellikle olumlu karşılanır.

Michael Luchen

Bunu çok beğendim. Kapanıştan önce birkaç hızlı soru sormak istiyorum, uygun mudur?

Dan Balcauski

Heyecanlandım. Hadi başlayalım.

Michael Luchen

Kişisel alışkanlıklarından hangisi başarına en çok katkıda bulundu?

Dan Balcauski

Meditasyon ve egzersiz. İkisi de beyniniz için diş ipi kullanmak gibi.

Michael Luchen

Bu çok iyi: beyniniz için diş ipi. Bunu sonsuza kadar yanımda taşıyacağım.

Düzenli kullandığın, diş ipi dışında en sevdiğin araç nedir?

Dan Balcauski

Son zamanlarda Grammarly’ye çok alıştım. Biraz teknoloji meraklısı işi gibi ama daha fazla yazı yazmam gerektiğinden gerçekten büyük bir yardım oldu. Clippy’den bu yana uzun bir yol katettik.

Michael Luchen

Harika. Evet, gerçekten öyle. Artık Clippy’ye Grammarly biçiminde para ödüyoruz. Harika bir araç.

Ürün yolculuğunun başındaki birine vereceğin tek tavsiye nedir?

Dan Balcauski

Hile yapıp birkaç tane söyleyeceğim. Birincisi, müşterilerinizle konuşun. Tanrı aşkına, müşterilerinizle konuşun. Bu, çok fazla karmaşayı ortadan kaldırır.

İkincisi, gerçek dünya ürün yönetimi kitaplarının ve makalelerinin gösterdiğinden çok daha karmaşıktır. Bir şirketteyseniz ve okuduğunuz bir şey, ele alınmamış X, Y veya Z kısıtları nedeniyle size uymuyorsa, yalnız değilsiniz. Gerçek hayat böyle. Bu yüzden moralinizi bozmayın; bir yolunu bulmaya çalışın.

Michael Luchen

Katılıyorum ve çok güzel söyledin. Bu, bizim alanda çok daha sık dile getirilmeli.

Dan, programa katıldığın için çok teşekkürler. En azından benim için fiyatlandırma konusu bugün kesinlikle daha anlaşılır hâle geldi.

Dan Balcauski

Teşekkür ederim, Michael. Sohbetten çok keyif aldım. Umarım dinleyicilerin için de faydalı olmuştur.

Michael Luchen

Bence oldu. Dinleyicilerimiz Dan’in çalışmaları hakkında daha fazla bilgiye producttranquility.com adresindeki blogundan ulaşabilir.

Tekrar teşekkürler Dan. Katıldığın için teşekkür ederiz. Dinlediğiniz için herkese teşekkürler. Tercih ettiğiniz platformda podcast’e değerlendirme bırakmayı unutmayın. Henüz yapmadıysanız theproductmanager.com adresinden topluluğumuzu takip edip katılmayı da unutmayın. Teşekkürler!