Ürünleri Lansmana Çıkarmak (Pragmatic Institute’ten Rebecca Kalogeris ile)

Michael Luchen

Harika ürünler geliştirmek için çok fazla şey gerektiğini biliyoruz; peki onları lansmana çıkarmak için neler gerekiyor? Lansmanın başarılı olmasını ve ürününüzün hazır olmasını nasıl sağlayabilirsiniz? Bugün ürünleri hazırlamayı ve lansmana çıkarmayı inceleyeceğimiz bu bölümü dinlemeye devam edin.

Bu, ürün yönetimi, geliştirme ve strateji için oyun kitabını yazan bir topluluğun seslerini buluşturan The CPO Club Podcast. Yaratıcılık, teknoloji ve kültür yoluyla bireylerin ve şirketlerin gelişmesine yardımcı olan dijital ürün ajansı Crema’nın sponsorluğundayız. Daha fazla bilgi için crema.us adresini ziyaret edin.

Ürün yönetimi dünyasında başarılı olmanıza yardımcı olacak pratik ve samimi içgörüler için dinlemeye devam edin.

Bugün ürünleri lansmana çıkarma konumuzu konuşmak üzere, Pragmatic Institute’te Pazarlama ve Ürün Stratejisinden Sorumlu Başkan Yardımcısı olan Rebecca Kalogeris konuğumuz. Rebecca ve ekibi burada veri, tasarım ve ürün ekipleri için uzman eğitimleri sunuyor.

Rebecca, kendini kanıtlamış bir pazarlama yöneticisi ve dönüşüm uzmanı. Kariyerini teknoloji şirketlerine katılarak ve pazarı ve pazarın ihtiyaçlarını anlamaya sıkı sıkıya dayanan, dünya standartlarında ve sonuç odaklı pazarlama departmanları kurarak geçirdi. Rebecca, Pragmatic Institute’te pazarlama ve ürün stratejisine liderlik ediyor; alıcıları ve onların süreçlerini tam anlamıyla anlamaya yönelik çalışmaları destekliyor ve yalnızca bu sürece yeni insanları dahil etmekle kalmayıp satın almaya kadar geçen yolculuklarını da hızlandıran kampanya ve programları sürekli olarak geliştiriyor.

Rebecca, Pragmatic’ten önce Shift4 Corporation, Client Development Services ve eCommLink dahil olmak üzere çeşitli yazılım ve hizmet şirketlerinde pazarlama liderliği görevlerinde bulundu.

Merhaba Rebecca, programa hoş geldin.

Rebecca Kalogeris

Merhaba Michael. Beni konuk ettiğin için teşekkürler.

Michael Luchen

Katıldığın için çok teşekkürler. Dinleyicilerimiz için başlangıç olarak, bugün bulunduğun noktaya nasıl geldiğini paylaşabilir misin?

Rebecca Kalogeris

Elbette. Aslında reklamcılık bölümünde başladım ve reklam ajanslarında çalıştım. Yaratıcı yönlerini gerçekten çok seviyordum.

Daha sonra çeşitli yazılım şirketlerinde pazarlama alanına geçtim. Pazarlamada en sevdiğim şey, yaratıcılığın o yönünü beslemekle birlikte stratejiyi ve işi, yani neyi başarmaya çalıştığımızı gerçekten anlamanın birleşimiydi. Bu nedenle çeşitli yazılım şirketlerinin pazarlama gruplarında çalıştım.

Sonra ödeme işlemleri şirketi olan Shift4’te çalıştım. Yolculuklarımızın çoğunda olduğu gibi bu da pazarda bir sorun gören bir kurucunun şirketiydi. Harika bir ürün geliştirmişti ve şirket olarak bir sonraki ürünü ne geliştireceğimize karar vermeye çalışıyorduk. Yazılım sektöründe çalışan babamla konuşuyordum; bana, “Bir ürün yönetimi grubuna ihtiyacınız var,” dedi.

Biraz araştırma yaptım ve “Evet, doğru, ihtiyacımız olan şey bu,” dedim. Çünkü şirket içinde ne geliştirmemiz gerektiğini kesin olarak bilmiyorduk; ama dışarıda, çözülecek bir sonraki sorunun ne olduğunu bulabilirdik. CEO’m da “Git, onlardan bir tane kur,” dedi. Ben de “Evet,” dedim.

Sonra, “Bunu nasıl yapacağımı gerçekten bilmiyorum,” diye düşündüm. Eğitim almaya gittim. Babam daha önce Pragmatic eğitimi almıştı. Bana önerdi, ben de eğitime katıldım. Bu, hem pazarlamaya hem de ürün yönetimine bakışımı değiştirdi. Daha sonra orada öğrendiklerimi birkaç farklı yazılım şirketinde uyguladım.

Bu, hem kariyerimin hem de üzerinde çalıştığım ürünlerin yönünü gerçekten değiştirdi. Konuya o kadar tutkuyla bağlanmıştım ki ilk dersten kalan küçük kılavuzlarımı ve kitaplarımı yanımda taşıyor, gittiğim her masaya götürüyordum. Yaklaşık 10 yıl önce Pragmatic’e katılma fırsatı buldum; pazarlama departmanının başına geçecek birini arıyorlardı.

O zaman şunu düşündüm: Gerçekten tutkuyla bağlı olduğunuz ve işe yaradığını bildiğiniz bir şeyi pazarlamak için bir şirkete katılma fırsatını çok sık bulamazsınız. Benim için seçenekler arasında Pragmatic, diyet kola ve Atlanta’ya taşınmak vardı; Atlanta’ya taşınmak istemiyordum. Bu yüzden Pragmatic benim için çalışılabilecek en iyi yer oldu.

Buraya böyle geldim. Burada geçirdiğim 10 yıl içinde satın alındık, şirketler satın aldık ve çok büyüdük. Dolayısıyla çok keyifli bir dönem oldu.

Michael Luchen

Harika. Gerçekten güzel bir hikâye. Peki Pragmatic Institute’un ne olduğunu bilmeyen dinleyicilerimiz için anlatabilir misin?

Rebecca Kalogeris

Pragmatic Institute bir eğitim ve kurumsal dönüşüm şirketi.

Öncelikle teknoloji alanında faaliyet gösteren ve ürün, veri ve tasarım ekiplerini dönüştürmek isteyen işletmeler arası şirketlerle çalışıyoruz. Amacımız bu ekiplerin gerçekten pazar ve veri odaklı olmasını ve bir organizasyon içinde yaratabilecekleri stratejik etkiyi yaratmalarını sağlamak.

Michael Luchen

Bütün bunların merkezinde yer alan Pragmatic yaklaşımı hakkında biraz konuşabilir misin?

Rebecca Kalogeris

Öğrettiklerimizin merkezinde Pragmatic çerçevesi bulunuyor. Bu çerçeve, harika ürünler geliştirmek için gerekli 37 kutu ve faaliyetten oluşuyor. Ancak bunların merkezinde, kilit ve temel olan bir unsur var: pazar sorunları.

Pazar sorunlarınızı anlarsanız, bunun yalnızca müşterilerinizi anlamak anlamına gelmediğine inanıyoruz. Müşterilerinizi, rakiplerinizin müşterilerini, değerlendirme yapanları, potansiyel müşterileri ve daha geniş pazarı anlamanız gerekir. Pazarı anladığınızda, bu sizin birincil göreviniz olur. Böylece hangi ürünü geliştireceğinize, nasıl fiyatlandıracağınıza, nerede ve kime pazarlayacağınıza karar vermek için bu bilgiyi kullanabilirsiniz. Her şey pazar sorunlarını anlamaya dayanmalıdır.

Michael Luchen

Evet. Burada ortaya çıkarmanız gereken çok fazla ayrıntı olduğunu ve bunun da çerçevenin 37 bölümünden söz etmenle bağlantılı olduğunu düşünüyorum.

Rebecca Kalogeris

Evet, çok fazla ayrıntı var. Pazar sorunları her şeyin içinden geçen DNA gibi. Peki bu bilgiyi iş planları oluşturmak için nasıl kullanırsınız? İyi bir iş planı nasıl görünür? Bu bilgiyi iyi lansman planları yapmak için nasıl kullanırsınız? Lansman ekibinizde kimler olmalı? Hangi pazar segmentine odaklanmalısınız? Yüksek seviyede pazar sorunlarını önemsemeniz gerektiğini bilmekten, bunu fiyatlandırma stratejinize ve yol haritalarınıza nasıl uygulayacağınıza kadar her şeyi kapsıyor.

Ayrıca ne yapmanız gerektiğini bilmenin yanı sıra, bunları kurum içinde kabul görmesini sağlayacak şekilde nasıl sunacağınızı da bilmelisiniz. Ürün alanında hepimizin zaman zaman yaşadığı bir sorun bu. Doğru cevabı buluyorsunuz ama bunu başkalarına nasıl anlatacağınızı bilmiyorsunuz. “İkna etmek” neredeyse kötü bir kelime gibi geliyor; kimseye yalan söylemeye veya onu kandırmaya çalışmıyorum. Ancak gördüğüm şeyi ve bunun neden mantıklı olduğunu anlamalarını istiyorum. Bazen çok şey bildiğimiz için onların neden bunu göremediğini anlayamıyoruz. Bu nedenle daha geniş kitlenin desteğini aldığınızdan emin olmak için bu hikâyeyi nasıl oluşturacağınız konusunda da çok çalışıyoruz.

Michael Luchen

Harika. Başarılı bir ürün lansmanını oluşturan unsurlar hakkında biraz konuşabilir misin?

Rebecca Kalogeris

Ürün yaşam döngüsünün tüm bölümleri hakkında konuşuyoruz. Lansmanı ilginç bulmamın nedenlerinden biri, herkesin bu sürecin bir parçası olması. Ürün yönetimi, ürün pazarlama ve genel olarak tüm ekipler için yaptığımız araştırma, ürün yöneticileri ve pazarlamacıların yüzde 77’sinin lansmandan sorumlu olduğunu gösteriyor. Yani bu konu çok önemli.

Ayrıca gelire yakın bir konu. Ürün alanında ne geliştireceğimizi düşünmek için çok zaman harcıyoruz; elbette doğru şeyi geliştirmemiz gerekiyor, ancak bunun etkisi bazen daha uzun sürede ortaya çıkabiliyor. Kurumunuzun kârlılığı ve cirosu üzerinde hemen etki yaratmanın yollarını arıyorsanız, iyi bir ürün lansmanını birlikte gerçekleştirmek gerçekten önemli. Buna rağmen pek çok şirketin başarısız olduğunu görüyorum.

Geliştirme ekipleriyle konuştuğum pek çok ziyarette şöyle diyorlar: “Projeyi bitirdik ama hiç lansmanı yapılmadı.” Çünkü kodlama ve kalite güvencesinin tamamlanmasıyla ürünün pazara çıkması arasında bir kopukluk var.

Bu, soğuk bir devir teslim gibi. Satış ve pazarlama tarafındaysanız, “Bir gün bu ürün ortaya çıktı ve biz onu satmaya hazır değildik,” diyorsunuz. Geliştirme ve ürün tarafındaysanız, ürünü oluşturmak için çok emek verdiğinizden dolayı hayal kırıklığı yaşıyorsunuz.

Bu nedenle özellikle doğru lansman odağına ve doğru lansman iletişimine sahip olmanızı sağlamaya odaklanıyoruz. Öncelikle söz konusu lansman için gerçekten net hedefleriniz olduğundan emin olmalısınız. İşletme neyi başarmaya çalışıyor ve bunu başarıp başaramadığınızı nasıl ölçeceksiniz?

Çok sık olarak ürün lansmanları, “Milyarlarca dolar kazanacağız,” ya da “Lansmanımız 4 milyon dolar getirecek,” şeklinde ifade ediliyor. Ancak kimse bunu yeni müşterilerin ve eklenti satışlarının sayısına ayırarak hesaplamıyor. Süreç boyunca güçlü gelir ölçümlerine sahip olduğunuzdan emin olmalısınız.

Kaç satın alma gerekir? Bunun için kaç potansiyel müşteri gerekir? Böylece hedefin ulaşılabilir olup olmadığını ve erken aşamada bu yolda ilerleyip ilerlememeniz gerektiğini bilirsiniz. Öncelikle işletmenin neyi başarmaya çalıştığına ve net hedeflere odaklanılır. Ardından bu hedeflere ulaşmak için doğru stratejiyi belirlemek gerekir.

Bunun da birkaç bölümü var. Beş milyon dolara ulaşmak istediğimi biliyorum ya da bu ölçümde farkındalık yaratmaya çalıştığımı biliyorum. Peki bunu nasıl yapacağım? Doğru hedef kitle ve doğru pazar segmenti burada devreye giriyor. Bir şey lansmana çıktığında ve herkes için iyi olabileceğinde, odaklanacağınız segment de genellikle “herkes” oluyor.

Ancak gerçekten başarılı bir lansman belirli bir hedefe odaklanır. Bu bir cüzdan payı lansmanı mı? Öncelikle mevcut müşterilere gidip eklentiyi denetmeye mi çalışıyorum? Yoksa yeni ürünle rakibimin müşterilerinden küçük bir pay almaya çalıştığım bir kama lansmanı mı?

Uzun vadede ikisi de olabilir. Ancak belirli hedefe, segmentlere ve lansman yaklaşımına erken aşamada odaklanmak, lansmanın hedefli olmasını sağlar. Lansmanınızın ilk adımı bu olacaktır. Bu, sonsuza kadar yalnızca bunu yapacağınız anlamına gelmez.

ABD’deki müşterileriniz için bir cüzdan payı lansmanı yapıyorsanız başlangıç noktanız burasıdır ve belirli ölçümleri burada belirlersiniz. Elbette burada bitmezsiniz; diğer segmentlere geçersiniz. Ancak ilk lansmanın başarılı olması için hedefli olması gerekir.

Michael Luchen

İlginç. Şimdiye kadar söylediklerinden, ürün üzerinde geliştirme açısından çalışmanın kalite güvencesinden geçip lansmana ulaştığı devir teslim sürecinden söz ettiğini anlıyorum. Ancak lansmana odaklanmanın gerçek değerinin işletme ve pazarlama tarafından geldiğini söylüyorsun. Başarılı bir ürün lansmanını sağlayabilecek bu kritik bileşene yeterince odaklanmayan pek çok ekip var gibi görünüyor.

Rebecca Kalogeris

Evet, yüzde yüz doğru. Hem lansmanın odağı hem de iletişim önemli.

İletişim gerçekten çok önemli. Ürün geliştirilirken pazara çıkış ve lansman ekibini sürece ne zaman dahil ediyorsunuz? Planlarını oluşturabilmeleri için nelerin geleceğini erken aşamada bilmeleri gerekiyor. Ancak stratejik hedefi ve lansman yaklaşımını belirledikten sonra bunu kurum genelinde de iletişim kurarak yaymanız gerekir.

Çünkü lansman yalnızca ürünün hazır olmasıyla ilgili değildir; tüm kurumun hazır olmasıyla ilgilidir. Bu da sürekli iletişim anlamına gelir: “Şu noktaya odaklanıyoruz. Lansmanın hikâyesi bu. Yaptığımız şey bu.” Geliştirme ekibinin sürece dahil olması gerekir. Satış ekibinin de elbette koordinasyonunu pazarlama ve iletişim ekipleriyle yapmak istediğiniz en önemli ekiplerden biri olması gerekir.

Finans ekibi farklı faturalar düzenlemek zorunda mı kalacak? Müşteri destek ekibi bu tür soruları yanıtlamaya hazır mı? Bu gerçekten kurumun tamamını ilgilendirir. Kendi iç kontrol listeniz açısından kurumsal hazırlık, yapılması gereken her şeyi kapsar. Ancak aynı derecede önemli olan, lansmana liderlik ediyorsanız kurum genelindeki herkesin hedefleri ve stratejiyi bilmesini sağlamaktır. Böylece herkes aynı kitaptan şarkı söyler ve kurumun tamamı hedeflere odaklanır.

Michael Luchen

Başarılı olmak için kurum genelinde departmanlar arası ciddi bir iş birliği gerekiyor. Deneyimlerine göre bu iş birliğini kolaylaştıracak en iyi rol hangisi?

Rebecca Kalogeris

Bu gerçekten iyi bir soru. Her kurumda aynı olması gerektiğini düşünmüyorum. Önemli olan doğru unvan olduğunu sanmıyorum. Sıklıkla ürün pazarlama tarafında görüyorum ama bence önemli olan, bu role liderlik eden kişinin ürün lansmanına dahil olan tüm parçaları güçlü biçimde anlaması.

Başınızın derde girdiği nokta, destek ekibinin neyi ne zaman bilmesi gerektiğinin farkında olmayan veya gerekli soruları sormayan birinin sürece liderlik etmesi. Tüm cevaplara sahip olmamanız sorun değil; ancak bu soruları sorduğunuzu bilmeniz gerekir.

Güçlü çapraz işlevsel deneyime ve güçlü proje yönetimi becerilerine sahip biri olmalı. Bunun büyük bir parçası kesinlikle budur. Ayrıca unvanı ne olursa olsun, bu kişinin genellikle tüm bu ekipler üzerinde yönetsel yetkisi olmayacaktır. Bu nedenle akranlarına liderlik edebilen ve onları harekete geçirebilen biri olmalı. Çünkü vizyonu görmelerini sağlamaya ve onları yetkiniz olmadan yolda tutmaya çalışacaksınız.

Ayrıca tüm operasyonel üyelerin ve işlevsel ekiplerin farkında olmalısınız. Bu beceri setleri unvanlardan daha önemli. Araştırmalarımızda bu rolü çoğunlukla ürün pazarlama yöneticisinin veya ürün yöneticisinin üstlendiğini görüyoruz. Ancak ilk ve en önemlisi bunun bir ekip tarafından yürütülen bir rol olduğunu düşünüyorum. Yine de bu beceriler kişinin unvanından daha önemli.

Michael Luchen

Evet, büyüleyici. Unvan yerine becerilere odaklanma konusunda kesinlikle hemfikirim. Pek çok kurumla çalıştıktan sonra, insanların bu tür zorlu durumlarda gerekli imkân sağlandığında sorumluluk alıp öne çıkabildiğini görmek çok ilginç.

Tüm kaynaklarımızı ve zamanımızı tek bir ürün lansmanı etrafında hizalamamız gerekiyor. Bu konuyla bağlantılı olarak, sence bir ürün lansmanı için en önemli şey nedir: lansmana hazır olmak mı, yoksa ürünün lansmana çıkmadan önce hazır olduğundan emin olmak mı?

Rebecca Kalogeris

Buna “evet, evet” demek istiyorum. Her iki taraf olmadan başarılı olamazsınız. Hepimiz ne yazık ki hazır olmayan bir ürünü lansmana çıkardık. Kimse bundan gurur duymaz ama bunu hepimiz yaptık. Kariyerimde benim de yeterince hazır olmayan ürünlerden payım oldu.

Geliştirme tamamlandığı hâlde ürünün pazara çıkmadığı pek çok şirket gördük. Birincisi, pazara geç çıkmanın neden olduğu gelir kaybını asla telafi edemezsiniz. İkincisi, kurum içindeki ivmeyi kaybedersiniz. Odağı kaybedersiniz ve bazen bu ürünler hiç lansmana çıkmaz.

Dolayısıyla konu her iki tarafla ilgilidir. Zamanlamayı ne kadar iyi ayarlayabileceğiniz önemlidir. Her şey mümkün olduğunca eş zamanlı gerçekleşmeli; taraflardan birinin diğerine göre önde veya geride olmasını istemezsiniz.

Michael Luchen

Programda sık sık ürün geliştirmenin çok yinelemeli bir sürecinden söz ediyoruz. Erken bir sürüm yayımlamak, kullanıcılarla testler yapmak ve doğrulamak; böylece kullanıcı doğrulaması ürünün beta müşteri grubunun ötesinde bir lansmana hazır olduğunu söylediğinde ilerlemek gibi. Pragmatic yaklaşımında buna benzer bir şey var mı, yoksa yaklaşımın buna karşı veya lehinde felsefi bir çizgisi mi bulunuyor?

Rebecca Kalogeris

Harika bir soru. Eğitmenlerimizin hepsi beni dinleyip “Rebecca, bunu neden söylemedin?” diyecek.

Sürümler ve lansmanlar farklı şeylerdir. Özellikle çevik yaklaşımı ve sürekli sürüm çıkarmayı düşündüğümüzde bu, sürecin çok önemli bir parçasıdır. Bazen iç sürümler vardır; bunlar mutlaka bir lansman planının parçası olmaz. Bunlar iki farklı şeydir.

Ürün daha geniş pazar için hazır olduğunda daha büyük bir lansman yapabilirsiniz. Ancak yayımladığımız her şeyin mutlaka bir lansmana ihtiyacı yoktur. Günümüzde yazılımda bazen işlevselliği yayımlarız; ancak bu işlevi pazara lansmanını yapmadan önce bir süre ürünün içinde tutabiliriz.

Çünkü tek başına o özellik dikkat çekici bir lansman olmayabilir. Önemli bir özellik olabilir ama pazarda dikkate değer bir sorunu çözmek için gereken tüm bileşenleri içermeyebilir. Diyelim ki daha gelişmiş dil karakterlerini desteklemek için tamamlanması gereken üç özellik var. Sürecin bir parçası olarak ikisini yayımlayabilirim; ancak üçüncüsü yayımlanana kadar bunları pazara lansmanını yapmayabilirim.

Bu durumda lansman, esas olarak bunların paketlenmesi ve mesajının oluşturulmasıyla ilgilidir. Tüm parçalar tamamlanana kadar beklerim.

Dolayısıyla farklı büyüklükteki lansman ve sürümler, farklı seviyelerde pazarlama çalışmaları, kampanyalar ve pazara çıkış bileşenleri gerektirir. Bu satış ve destek için de geçerlidir. Sürekli sürüm çıkarma, ürünleri güncel ve duyarlı tutmak için çok önemlidir; ancak belirli bir yorgunluk oluşabilir.

Beta üyesi olmayan kullanıcılarımızın akışını sürekli olarak bozacak şekilde her şeyi düzenli biçimde duyurursak bu yorucu olabilir. Bu nedenle belirli bir sorunu çözmek veya insanların belirli bir hedefe ulaşmasına yardımcı olmak için gereken her şey hazır olduğunda, sürekli sürümleri bir araya getirip paketlediğimizi görürsünüz. Pazar lansmanı genellikle o zaman yapılır.

Michael Luchen

Yıllar boyunca favori yazılım ürünlerimden bazılarını kullanırken bir şeyin yayımlanmasının ne kadar farklı seviyeleri olduğunu görmek her zaman büyüleyici gelmiştir. Dediğin gibi, kullanıcı olarak aylarca farkında olmadığım özellikler olabilir. Sonra büyük bir duyuru gelir: “Bu büyük yeni özelliğe telefonunuzdaki uygulamayı açarak hemen erişebilirsiniz.”

Bu, bahsettiğin şeyin günlük hayattan bir örneği gibi. Ürünün kendisini, pazarlamayı ve lansmanı birbirinden ayırabilmeniz gerçekten büyüleyici.

Rebecca Kalogeris

Kesinlikle. Bence insanlar çevik yönteme ve sürekli sürüm çıkarmaya geçişin ürünleri pazarlama ve lansman yapma biçimimizi ne kadar değiştirdiğini bazen küçümsüyor. Geliştirme, kalite güvencesi ve ürün yönetimi süreçlerindeki değişimlerin farkındayız. Ancak gerçekten başarılı pazarlama departmanlarının, hem istedikleri büyük duyuruları yapabilmek hem de diğer parçaları doğru şekilde yürütebilmek için çalışma biçimlerini ciddi şekilde değiştirdiğini düşünüyorum.

Tüm ritimleri değişti. Bir lansmanı planlamak için bir yılınız yok. Bu gerçekten ilginç. Ayrıca belirli bir lansmanın kayda değer olup olmadığı konusunda kurum içinde dostça bir anlaşmazlık yaşandığını gördüğüm müşteriler de oldu.

Burada cevap açıkça şudur: Kitleniz ve pazarınız için önemli mi? Bunu onlardan öğrenin. Ancak bu süreci izlemek de ilginç.

Michael Luchen

Milyarlarca telefonda yüklü olan öncü uygulamalara sahip şirketlerin bu tartışmalarını dinlemek isterdim. Muhtemelen düşündüğümüz bazı şirketlerde uygulama güncellemeleri hep hata düzeltmeleri ve iyileştirmelerden oluşuyor. İki hafta sonra o şirketin büyük bir blog yazısını görüyorsunuz: “Şu anda telefonunuzdaki uygulamayı açarak erişebileceğiniz önemli yeni özellik burada.”

Bu, anlattığın şeye dair günlük örneklerden biri. Özellikle dinleyicilerimiz için lansman planlamasına yönelik en önemli önerilerin ve dikkat edilmesi gereken hususlar neler?

Rebecca Kalogeris

Bence benim için en önemli şey odaklanmak. Bundan biraz söz ettik. Lansmanınız herkes için her şey olamaz. Yeni teklif, yeni ürün veya yeni özellik konusunda heyecan arttıkça bunun her derde deva olduğu düşüncesine kapılma eğilimi de artar. Ancak odağı belirlemek çok önemli.

Sonra bu odağı sürekli vurgulamalısınız. Özellikle bir lansmana liderlik ettiğimizde ayrıntıların içinde kayboluruz. Her şeyi ve her şeyin tam olarak nerede olduğunu biliriz. Birisiyle konuşurken “Ne yapıyoruz?” diye sorabilir ve siz içinizden “Bunu sana en az üç kez anlattım,” diye düşünebilirsiniz. Çünkü lansmanı yaşıyor ve soluyorsunuz.

Buradaki herkes bir sonraki adım üzerinde çalışıyor veya önceki işle ilgili destek veriyor. Bu nedenle kurum içindeki iş ortaklarınızla iletişim kurmanız yetmez; yeterli odağı korumak için tutarlı bir ritim de oluşturmanız gerekir. Buna bizim “90 saniyelik lansman stratejisi” dediğimiz şey dahil.

Bunu oluşturmanız 90 saniye sürdüğü için böyle adlandırmıyoruz; çok daha uzun sürer. Ancak hızlı biçimde anlatabileceğiniz bir çerçevedir. Lansmanınız için asansör konuşması gibidir. Bunu bilmelisiniz. Çapraz işlevli ekibinizin geri kalanı da bilmeli. Herkes nereye odaklandığımızı bilsin diye bunu sürekli tekrarlamalısınız.

Ayrıca acımasız dürüstlüğe ve şeffaflığa çok inanıyorum. Kurumun bir üyesi olarak nerede olduğunuzu ve lansman tarihinde hazır olup olmayacağınızı açıkça ifade etmek sizin sorumluluğunuz. Erken iletişim kurmayı tercih ederim; çünkü erken bilirsek değiştirebileceğimiz şeyler vardır. Ancak lansmandan bir gün önce beni şaşırtıp “Aslında o kısmı yapmadık,” derseniz bu sorun yaratır. Birbirimize karşı dürüst olmak, lansmana doğru organize olmamıza yardımcı olur.

Michael Luchen

Şu anda bir kurumda çalışan bir ürün yöneticisiyim ve lansman stratejisine pek kafa yormadık. Ekibimde gözlemleyebileceğim ve “Bunu daha fazla incelemem, daha fazla yatırım yapmam gerekiyor,” dememi sağlayacak önemli uyarı işaretleri var mı?

Rebecca Kalogeris

Aynı anda çok sayıda lansmanın yapıldığı bir kurumdaysanız, uyarı işaretlerinden biri mesajlar ve süreçler etrafında tutarlılık oluşturmaya çalışmamanızdır. Bu biraz garip gelebilir ama her ürünün, her ekibin ve her lansman sorumlusunun işi farklı biçimde yaptığını çok sık görüyoruz.

Sen farklı, ben farklı yaparsam kurum içindeki iş ortaklarımız bizden ne bekleyeceklerini veya bizim onlardan ne beklediğimizi hiç bilemez. Bir ölçüde standardizasyon sağlamak gerçekten iyi bir adımdır.

Lansman hedefleriniz gerçekçi mi? Sizinle veya kurumla net iletişim kanallarınız var mı? Kontrol etmek için belirlenmiş net kilometre taşlarınız var mı? “Bunu yapacaksak bu noktada olmamız gerekir,” diyebilmelisiniz.

Bir diğer önemli konu da ürün ve geliştirme ekipleri günlük toplantılarında tam olarak ne olduğunu bilirken, pazara çıkış tarafının neler geleceğini görüp görmediğidir. Boru hattından nelerin geldiğini görmelerini sağlamak için bağlantı noktalarınız neler?

Michael Luchen

Yani iletişim. Buna katılıyorum. Şaşırtıcı biçimde kolay ve basit bir şey ama önceliklendirilmemesi ve gözden kaçması da çok kolay.

Rebecca Kalogeris

Öyle. Ayrıca çoğu zaman bir şeyi bir kez ve harika biçimde anlattığımız için iletişim kurduğumuzu düşünüyoruz; muhtemelen yanında harika bir sunum veya not da vardır. Ancak insanların yapacak çok başka işleri var. Onlara yeterince anlattınız mı, bunun bir parçası da bu.

Michael Luchen

Pragmatic’teki rolün göz önüne alındığında, bu programa gelmeden önce merak ettiğim konulardan biri eğitim ve mentorluk yaklaşımınızın nasıl olduğu idi.

Rebecca Kalogeris

Eğitim şirketinde çalıştığınızda eğitimin ve herkesin aynı dili konuşmasını sağlamanın önemini kesinlikle anlarsınız. Bu nedenle kurumumuzdaki herkes kendi eğitim kurslarımızdan geçer. Bu her zaman faydalıdır.

Ayrıca belirlenmiş eğitim bütçelerimiz var. Dış eğitimler düzenliyoruz ve oldukça güçlü bir mentorluk programımız bulunuyor. Çok resmî değil; işe alıştırma arkadaşlarımız ve çapraz işlevli arkadaşlarımız var. İşe alıştırma arkadaşları, eskiden “Buz makinesi nerede?” dediğimiz şeyleri öğrenmenize yardımcı oluyor. Artık hepimiz sanal çalışıyoruz, dolayısıyla buz makineniz var mı bilmiyorum. Bunlar gizli kalan küçük ayrıntılar.

Bunun yanında gerçekten çapraz işlevli unsurlar da var. Özellikle pazarlama ve ürün grubunda, diğer grupların da benzer programları olduğundan eminim ama onları o kadar iyi bilmiyorum. İki haftada bir bilgi paylaşımı oturumları düzenliyoruz. Farklı liderler gelip daha geniş ekiple bilgi paylaşıyor. Böylece gerçekten çapraz işlevli yapıyı oluşturmaya çalışıyoruz.

Bir lider olarak mentorluk kültürünü oluşturabildiğiniz ölçüde bunun çok değerli olduğunu düşünüyorum. Benim için işin en sevdiğim bölümlerinden biri, insanlara mentorluk yapmak. Bu her zaman keyifli. Ancak aynı inancı ve bunu yapma tutkusunu bir sonraki yönetim katmanıma da kazandırmak, en büyük faydayı görmeye başladığım nokta oldu.

Her şeyi tek başıma taşımaya çalışırken bir sonuç elde ediyorsunuz. Ancak herkesin mentorluk hakkında düşündüğü ve bunu ileriye taşıdığı o bütünsel yapıyı gördüğünüzde, etkinin büyümesini izlemek gerçekten çok keyifli.

Michael Luchen

Harika. Eğitim yaklaşımınızdaki çapraz işlevli vurguyu da gerçekten takdir ediyorum. Katıldığım pek çok başka eğitimde bunun şaşırtıcı biçimde bulunmadığını gördüm. Bu yaklaşım, ürün lansmanları da dahil olmak üzere her şeye daha empatik ve iş birlikçi bir anlayışla yaklaşılmasını sağlayabilir.

Rebecca Kalogeris

Kesinlikle. Empati çok önemli. Pazarımızdan ve onları gerçekten anlamaktan her zaman söz ediyoruz. Ancak kurum içindeki tüm iş ortaklarınız için de zihninizde neredeyse bir persona oluşturabilirsiniz. Onlar neyi önemsiyor ve bu neden önemli?

Çünkü bu, onlara nasıl yaklaşıp konuştuğunuzu ve onlarla nasıl iş birliği yaptığınızı değiştirir. Ayrıca giderek daha fazla şirket sanal çalışıyor. Kariyerimizin ilk dönemlerinde mutfaktan geçerken yaşadığımız çapraz işlevli etkileşimleri artık kendiliğinden yaşayamıyoruz. Bunu bilinçli olarak oluşturmanın yollarını bulmanız gerekir; çünkü artık mutfakta finans ekibine rastlayıp “Ay sonu kapanışını yapıyorsunuz, nasıl gidiyor?” diyemezsiniz. Bunu bilinçli şekilde nasıl oluşturacağımızı daha iyi anlamaya çalışıyoruz.

Michael Luchen

Evet, kesinlikle katılıyorum.

Harika. Programı bitirmeden önce, uygunsa birkaç kişisel hızlı soru sormak istiyorum.

Rebecca Kalogeris

Kulağa eğlenceli geliyor.

Michael Luchen

İlk olarak, kişisel alışkanlıklarından hangisi başarına en fazla katkıda bulundu?

Rebecca Kalogeris

Merak derdim. Her şeyi merak ederim. Yeni bir araba mı? Arabadaki herkese fiyat sorarım. Bu, ürünlerde kesinlikle karşılığını veriyor.

Michael Luchen

Kesinlikle katılıyorum. Düzenli olarak kullandığın en sevdiğin araç hangisi?

Rebecca Kalogeris

Monday.com diyeceğim. Proje yönetimi aracımız. Hem seviyorum hem de nefret ediyorum. Genellikle durum böyledir.

Michael Luchen

Bence her proje yönetimi aracı böyle. O hâlde en sevdiğini seçiyorsun.

Son olarak, ürün yolculuğunun başındaki birine vereceğin tek tavsiye ne olurdu?

Rebecca Kalogeris

Tutkunuzu ortaya koyun derdim. Yaptığımız işlerin çoğunda etki yoluyla liderlik ediyoruz. Tutku da merakla ilgili konuştuğumuz şeylerin bir parçası. İnsanlar bundan heyecan duyar. Daha da önemlisi, siz bundan heyecan duyarsınız. Tutkunuzu ortaya koyduğunuzda iş daha eğlenceli hâle gelir.

Sonra başkalarının da eğlenmesine yardımcı olabilirsiniz. Eğlenirken çok şey başarabilirsiniz. Ben buna kesinlikle inanıyorum.

Michael Luchen

Eğlenerek çok şey başarabilirsiniz. Programı bitirmek için gerçekten bilgece sözler.

Rebecca, bugün programa katıldığın için çok teşekkürler.

Rebecca Kalogeris

Teşekkürler Michael.

Michael Luchen

Bizi dinleyen herkes Rebecca hakkında daha fazla bilgiye LinkedIn üzerinden ulaşabilir. Pragmatic Institute hakkında daha fazla bilgi edinmek için pragmaticinstitute.com adresini ziyaret edebilirsiniz.

Rebecca, tekrar katıldığın için çok teşekkürler. Bugün ürün lansmanları ve bunlara yönelik gerçekten pragmatik bir yaklaşım hakkında çok şey öğrendim.

Bizi dinlediğiniz için herkese teşekkürler. Bir podcast değerlendirmesi bırakmayı ve ne düşündüğünüzü bize bildirmeyi unutmayın. Henüz yapmadıysanız lütfen theproductmanager.com.  adresindeki topluluğumuzu takip edin ve topluluğumuza katılın.

Teşekkürler!