Instacart Küresel Kriz Sırasında Kullanıcılar İçin Nasıl Bir Can Simidi Oldu (Instacart CPO’su Daniel Danker ile)

Deşifreyi Okuyun:

Podcast’lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak hazırlamayı deniyoruz. Bot her zaman %100 doğru çalışmadığından lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Hannah Clark: Mart 2020. Biliyorum, size hatırlatmama gerek yok—hatırlıyorsunuz. Dünya durdu, hepimiz kendimizi evlerimize kapattık ve tüm yaşam biçimimiz, asla öngöremeyeceğimiz şekillerde kesintiye uğradı. O anda endişelenecek pek çok şey olsa da bunların başında hepimizin ilk gün yanıtlamak zorunda kaldığı soru geliyordu—alışverişimizi nasıl yapacaktık? İşte bu an, Instacart’ın hikâyesini bu kadar büyüleyici kılıyor—bu, bir gecede kullanışlı bir seçenekten her evin ihtiyacı hâline gelen bir şirketin hikâyesi.

Bugünkü konuğum Instacart’ın Ürün Direktörü Daniel Danker. Pandemi milyonlarca aileyi bir anda belirsizlik ve ekonomik istikrarsızlık içinde bırakırken Instacart bu ana yanıt vermeye hazırdı. Kuruluşundan bu yana, 2012’den beri, kurum kademeli olarak bir iş modelini mükemmelleştirmişti. Bu model, ekibin uyum yeteneği ve yaratıcılığıyla birleşerek pandemi sırasında yüz binlerce insanın güvende, tok ve istihdam edilmiş kalmasını sağlayacaktı. Daniel’le bu çağrıya yanıt vermenin nasıl olduğunu ve Instacart’ın hayal edilemeyecek kadar ağır koşullar altında bu ana nasıl uyum sağladığını öğrenmek için konuştum. Başlayalım.

CPO Club podcast’ine yeniden hoş geldiniz!

Daniel, bugün bize katılmak için zaman ayırdığın için çok teşekkürler.

Daniel Danker: Memnuniyetle. Burada olmak heyecan verici.

Hannah Clark: Peki bize biraz geçmişinden ve Instacart’a nasıl geldiğinden bahsedebilir misin?

Daniel Danker: Kariyerim boyunca çeşitli alanlarda çalıştım. Kariyerimin büyük bölümünü video ve müzik dünyasında, BBC, Shazam ve Facebook gibi yerlerde geçirdim. Sonunda Uber’e geçtim; önce sürücü ekibi üzerinde çalıştım, ardından Uber Eats ürün ekibine liderlik ettim ve daha sonra, pandeminin tam ortasında Instacart’a katıldım. Bunun bir nedeni, geçmişte birlikte çalıştığım en sevdiğim insanlardan bazılarıyla çalışma fırsatıydı. Bir diğer nedeni, çözmeye çalışmak için harika bir sorun ve insanların hayatlarında gerçek bir kolaylık olmasıydı.

Ayrıca uzun zamandır bu platformlarda gelir elde eden insanları çok önemsiyorum. Tek ebeveynli, oldukça yoksul bir ailede büyüdüm. Annem Instacart gibi bir platformda gelir elde edebilseydi beni yetiştirmesi çok daha kolay olurdu. Platformumuzdaki alışveriş yapanların deneyimiyle annemin beni yetiştirirken yaşadığı deneyim arasında pek çok paralellik görüyorum.

Bunu, insanların yaşamlarını ve geçim kaynaklarını bu şekilde etkileyebilmek bizim için büyük bir fırsat ve ayrıcalık olarak görüyorum. Müşterilere sağladığı kolaylık gerçekten ilginç bir alan; ancak bu platformlardaki insanların yaşamlarında aynı zamanda önemli bir alan olduğunu da düşünüyorum.

Hannah Clark: Pandeminin gerçekleri nedeniyle bu şirket için gerçekten ilginç ve benzersiz bir yolculuk oldu.

Bize Instacart’ın hikâyesinden ve ürün teklifinin zaman içinde nasıl geliştiğinden biraz bahseder misin?

Daniel Danker: İlk hizmet ve içgörü, insanların her hafta market alışverişi yaparken çok zaman harcadığını ve çoğu zaman her hafta aynı şeylerin büyük bölümünü aldığını fark etmekti.

Bu, insanların zamanı için gerçekten büyük bir yük. Teslimatla alabilmek ise büyük bir kolaylık sağlıyor. Burada önemli olan bir başka nokta da şu: Her iyi ürün ekibi gibi müşterinizi gerçekten anlamanız gerekir ve Instacart’ın pek çok müşterisi var. Yalnızca Instacart kullanan çok sayıda tüketiciden bahsetmiyorum. Sıradan insanların, ailelerin, evleriyle ilgilenen ve ailelerini büyütürken çok yoğun bir haftaya mağazaya gitmeyi sığdırmanın yükünü taşıyan insanların bundan fayda sağlayacağına dair bir içgörü vardı. Bunun yanı sıra ticaretin giderek daha fazla çevrimiçi ortama taşındığını ve market alışverişi gibi bir şeyi çevrimiçi hâle getirmenin aslında oldukça karmaşık olduğunu fark ettik.

Birçok perakendeci onlarca yıldır faaliyet gösteriyor; evlerimizin tanıdığı isimler ve topluluklarımızın temel parçaları hâline gelmiş durumdalar. Ancak bunlar mutlaka teknoloji şirketleri değil. Mağazada sundukları hizmeti dijital dünyaya nasıl taşıyacaklarını bulmak hiç de kolay değil. On binlerce ürünü yönetmesi gereken, bazıları taze, bazıları bozulabilir olan ve hepsinin tek bir kişinin sepetinde toplanmadığı envanterlerle bu mağaza vitrinlerini oluşturmak bile başlı başına zor.

Bunlar çözülmesi oldukça karmaşık meseleler. Ardından bu ürünlerin lojistiğini nasıl yöneteceğinizi bulmanız gerekiyor. Örneğin ürünler arasında kapınızın önünde bekleyecek bir kutu dondurma da olabilir. Bunun müşteriye tam olarak ne zaman ulaşacağını bilmeniz gerekir ki mümkün olan en kısa sürede dondurucuya yerleşsin.

Bunlar uçtan uca karmaşık sistemler. Instacart’ı kuran insanların başarısının büyüleyici tarafı, bu karmaşıklığı alıp ortadan kaldırabilmeleri. Deneyim aslında oldukça zahmetsiz hissettiriyor. Ancak Instacart’ın hikâyesi bu ihtiyaçla başladı. Zaman içinde platform, 1.500 farklı perakendecinin 85.000’den fazla mağazasına ulaştı.

Ülkenin her yerindeki müşteriler için sipariş tamamlayan 600.000’den fazla alışveriş yapan kişi var. Market ürünlerinden ev geliştirme ürünlerine kadar farklı mağaza türlerinden sipariş verebilirsiniz. Artık platformda Lowe’s var; güzellik ürünleri, elektronik ürünler ve daha fazlası da mevcut. Dolayısıyla teklif çok daha kapsamlı hâle geldi. Ayrıca yerel mağazalara anında erişmenin kolay bir yolu olan bir üyelik sistemiyle destekleniyor.

Zaman içinde epey gelişti. Birazdan pandemiden daha fazla bahsedeceğiz. Bir şirketin tarihinde, ürününüzü kolaylık sağlayan bir hizmetten mutlak bir gerekliliğe dönüştüren böyle bir olayın yaşanması sıra dışıdır. Bence Instacart’ın hikâyesi pandemiyle hızlandı; ancak arkasındaki motivasyon aynı kaldı.

Hannah Clark: Pandemi gerçekten başladıktan ve bu gereklilik ortaya çıktıktan sonra neler olduğunu merak ediyorum. Bu durum Instacart’ta yapmak zorunda olduğunuz stratejik seçimleri nasıl etkiledi ve talebi bu kadar hızlı karşılamak için işler nasıl ölçeklenmek zorunda kaldı?

Daniel Danker: Öncelikle insanı çok iyi odaklıyor. Tarihte ani ve inanılmaz bir taleple karşılaşan, ancak bunu yönetemeyen ve bu ana uyum sağlayamayan pek çok şirket düşünebilirsiniz.

Bu şirketlerin çoğunu unutuyoruz çünkü kenara çekilip yok oluyorlar. Bu nedenle Instacart ekibinin son derece gurur duyması gereken şeylerden biri, ihtiyacı görüp ona hızla yanıt verebilmesi ve bu ana gerçekten etkili bir biçimde uyum sağlayabilmesiydi. Bu, bazı dönemlerde neredeyse bir gecede platforma yüz binlerce ek alışveriş yapan kişi almak anlamına geldi.

Bunun bir alışveriş yapan kişi açısından tarihsel olarak ne anlama geldiğini düşünün: Kayıt olurdunuz, ardından mağazaya gittiğinizde siparişi tamamlayabilmek için banka kartınızın gelmesini beklerdiniz. Bu süre içinde geçmiş kontrollerini ve diğer işlemleri yapardık. Ekibin bu süreci birkaç dakikaya sıkıştırması gerekti.

Böylece kayıt olduğunuzda onaylanabilmeniz, geçmiş kontrolünüzün neredeyse anında tamamlanması ve hemen Apple Pay ya da Google Pay ödeme yöntemine sahip olmanız gibi yeni uygulamalar ortaya çıktı. Artık bir şeyin postayla gelmesini beklemiyorsunuz.

Artık alışveriş yapan kişi olarak kaydolup birkaç dakika içinde kazanmaya başlayabilirsiniz. Bugün bu şaşırtıcı bir özellik. Pandemi sırasında ise kesinlikle gerekliydi. Pandemiden önce öncelik listesinin başında olmayabilecek bazı şeylerin, bir anda çok gerekli hâle geldikleri için nasıl öne çıktığını görebilirsiniz.

Hannah Clark: Daha önce bu podcast’te doğru insanları otobüse almak hakkında konuşmuştuk. Bunun, insanların çok sıkı takvimler içinde hızlı ve kritik stratejik seçimler yaparak bu ana uyum sağlamak zorunda olduğu fikriyle oldukça bağlantılı olduğunu düşünüyorum.

Instacart’ta doğru insanların otobüste olmasının bu başarıya katkısı ve talebi doğru zamanda karşılamak için bunların gerçekleşmesini sağlamadaki rolü neydi?

Daniel Danker: Böyle bir ana uyum sağlayabilen insanların belirli bir özelliği var. Herkes aynı şekilde motive olmuyor. Instacart, müşterisini derinlemesine anlayan ve sonuç almaya son derece odaklanan insanlarla dolu bir şirket. Bu nedenle “nasıl”a bağlılık gevşek, “ne” konusunda ise güçlü bir inanç var. Pandemi sırasında bunun nasıl bir araya geldiğini görebilirsiniz: Bir anda “ne” çok netleşti—insanlara market alışverişlerini ulaştırın. Hatta daha da önemli hâle gelen şey insanlara tuvalet kâğıdı ulaştırmaktı. Mağazada bulunan bu ürünler tükenmişti.

Hiçbir şey kalmamıştı. Bunun gibi sorunları çözmek temel bir ihtiyaçtı ve son derece açıktı. Ekibin fark etmekte çok başarılı olduğu ikincil ve üçüncül ihtiyaçlar da vardı. Örneğin daha önce gelir elde edebildikleri işleri olan insanların, iş kaynakları bir anda kuruduğu için geçimlerinin riske girmesi.

Onların da hemen gelir elde edebilmesini sağlamak, ana hedefe hizmet eden son derece önemli bir ikincil hedefti. Dolayısıyla sonuç konusunda çok net olmanız, ancak “nasıl” konusunda esnek davranmanız gerekir; çünkü oldukça yaratıcı olmalısınız. O anda mağazaya gitmek kadar basit değildi.

Mağazaların önünde, insanların birbirinden beşer metre uzak durduğu sıralar vardı ve herhangi bir anda yalnızca az sayıda kişinin mağazaya girmesine izin veriliyordu. Geçmişte sıkı sıkıya bağlı kaldığımız, siparişinizin ne kadar sürede ulaşacağını tahmin etmek gibi şeylerin bir anda çok daha esnek hâle gelmesi gerekti.

Bu, siparişinizi ne kadar hızlı ulaştırabileceğimizi gerçekten bilmediğimizde ortaya çıkan “hızlı ve esnek” gibi özelliklere yol açtı. Siparişinizin ne kadar sürede geleceğini aslında önemsemiyordunuz; yalnızca siparişinize ihtiyacınız vardı. Bu nedenle o anki dünya koşullarına uyarlanmış, esneklik üzerine tasarlanmış bir hizmet seçeneğiydi.

Buradan oraya nasıl ulaşacağınız konusunda aşırı inatçı olmamak ve değişmeye, uyum sağlamaya istekli olmakla kastettiğim şey bu. Eskiden mağaza vitrininde alışveriş yapar ve her zaman SKU bazında seçim yapardınız. Yani yalnızca tuvalet kâğıdı seçmezdiniz; belirli bir marka, miktar ve tür seçerdiniz.

Pandemi sırasında mağazalar raflarda ne olacağını bilemez hâle geldi ve ürünlerin yeniden stoklanması zaman alabiliyordu. Siparişi verdiğiniz anla mağazaya girme fırsatı bulduğunuz an arasında envanter değişebiliyordu. Bu nedenle ekip “herhangi bir tuvalet kâğıdı” gibi seçenekler eklemeye başladı. Katalogda belirli bir barkoda bağlı olmayan, daha genel bir ürünü temsil eden bir ürün bulunuyordu. Ürünü ideal senaryoya göre tasarlarken unuttuğumuz veya önceliklendirmediğimiz bu tür şeyler, belirli bir duruma karşı daha dayanıklı bir ürün tasarlamaya başladığınızda büyük önem kazanabilir.

Hannah Clark: Evet, kurumsal verimliliğin Instacart’ın stratejisine pek çok farklı düzeyde işlendiğini görebiliyorum.

Sence pek çok şirket verimli ve sürdürülebilir iş yapıları oluşturmak konusunda neyi daha iyi yapabilir?

Daniel Danker: Güzel bir soru. Sürdürülebilir iş birkaç farklı kaynaktan gelir. Bunlardan biri ürünün kendi sürdürülebilirliğidir. Güçlü birim ekonomisine sahip mi? Müşterileri neyin elde tuttuğunu, onları neyin çektiğini, elde tuttuğunu ve daha fazla etkileşime girmelerini sağladığını ve bu geri bildirim döngüsünün nasıl işlediğini anlıyor musunuz? Yoksa bunu anlamadığınız için müşterileri sürekli değiştiriyor musunuz?

Bunların hepsi bir ürünün ve ürün odaklı bir şirketin başarılı ve sürdürülebilir olup olmadığını belirleyen temel unsurlardır. Yapısal olarak düşük marjlı bir iş yürüttüğünüz Instacart gibi bir yerde ve beslenmesi gereken çok sayıda taraf olduğunda—perakendecilerin para kazanması, reklamverenlerin başarılı sonuç alması, müşterinin uygun fiyatlı bir ürüne erişmesi ve platformdaki alışveriş yapanların geçimlerini sağlayabilmesi gerektiğinde—her siparişi yöneten matematik konusunda son derece kesin olmalısınız.

İlginç olan şu ki bu, her siparişin kârlı olması gerektiği anlamına gelmez. Hatta dün ekipten birkaç kişiyle alışverişe çıktım. Birkaç sipariş verdik ve yolda beklenmedik bir trafik olduğuna eminim. Bu siparişten para kazandığımızı sanmıyorum; ancak bu kadar basit düşünmek zorunda değiliz. Çünkü orada yıllarca bizimle kalacak bir müşteriyi memnun etmiş olabiliriz. Bazı siparişler kârlıdır, bazıları değildir.

Bu tamamen normal. Ancak bu konuda gerçek bir kesinliğe sahip olmak çok önemli. Bazı insanlar marjların çok yüksek olduğu şirketlerde çalışma şansına sahip ve bu konuda biraz özensiz davranabiliyor. Bizim içinde bulunduğumuz işte durum böyle değil. Bu nedenle son derece kesin hareket ediyoruz.

Bunun bir diğer parçası da verimli çalışıp çalışmadığınızdır. Bunu ekibimizin farklı bölümlerine ne kadar harcadığımız gibi konulara kadar götürebilirsiniz. Orada köşeleri kesip para tasarrufu yapmanın yolları var mı? Ben ürün yönetimi ve bu tür bir bakış açısı için çok daha önemli başka bir düşünme biçimi olduğunu öne sürerim: Geliştirmeyi kolaylaştırıyor muyuz?

Ne üzerinde çalışacağımıza nasıl karar veriyoruz? Doğru ve en etkili olacak az sayıda işi seçtiğimizden nasıl emin oluyoruz? Herkesin saatlerini senkronize ettiğinden, ihtiyaç duyulduğu anda aynı şey üzerinde birlikte çalıştığından nasıl emin oluyoruz? Böylece ekipler ve uyumsuz takvimler arasındaki bağımlılıkları yönetmenin yarattığı dikkat dağınıklığını nasıl en aza indiriyoruz?

Bunlar hakkında konuşmak biraz sıkıcı gelebilir. Ancak hepimiz, herkesin aynı anda aynı iş üzerinde kilitlenmiş biçimde çalıştığı için hızlı geliştirme yapabilen ekiplerde bulunduk. Herkes aynı anda katkı sağlıyordu. Hepimiz, başkalarına çok sayıda bağımlılık yüklediğiniz, onların işi bir ay sonra yapmaya hazır olacağı ama sizin buna hemen ihtiyaç duyduğunuz ekiplerde de bulunduk.

Bir anda her şey daha zor hissettirir. Bu, kararları kimin aldığı ve ekip içinde kimlerin karar verme yetkisine sahip olduğu konularını da kapsar. Bunu nasıl mümkün olduğunca hızlı hâle getirirsiniz? Ekipteki herkesin, bir engeli kaldırmak için ihtiyaç duyulabilecek en kıdemli kişilere bir konuyu iletebildiği bir kültürünüz var mı? Bu geri bildirim döngüsü haftalar ve aylar değil, dakikalar ve saatler içinde gerçekleşen tamamen açık bir konuşma mı?

Bunlar hızlı hareket etmenin temel yapı taşlarıdır. İşin ilginç tarafı, bunun daha hızlı yazmakla veya daha uzun saatler çalışmakla ilgisi olmamasıdır. İşin verimli gerçekleşmesi için yapısal olarak tasarlanmasıyla ilgilidir. Daha da ilginci, bunu yaptığınızda geliştirme süreci çok daha keyifli olur.

Hannah Clark: Katılıyorum. İnsanların gelişebileceği bir yapı oluşturmanın önemli olduğunu düşünüyorum; çünkü bu yapı öngörülebilir. Aynı dili mi konuşuyorsun? Benim dilimi konuşuyorsun.

İnsanlardan bahsettiğimize sevindim; çünkü Instacart’taki kariyer yolları hakkında biraz daha konuşmak istiyordum. Görünüşe göre kurumdaki insanların çoğu çok yönlü işlere sahip. Instacart’ta şirkette çalışan insanlar için kariyer yolları oluşturmaya nasıl yaklaşıyorsunuz?

Daniel Danker: Instacart gibi bir şirkette çalışmanın birkaç temel değer önerisi var. İnsanlarla mülakat yaparken bu değer önerilerini anlatıyoruz.

Bunlardan biri, yalnızca tek bir alanda uzman olmaktansa geniş kapsamlı bilgi birikimi oluşturmanın daha değerli olması. İnsanların kurum içinde farklı alanlara geçmesini destekliyoruz. Bir diğeri, sonuçların yalnızca çok çalışmaktan daha önemli olduğuna inanmamız. Çok çalışmak zaten beklenen bir şey; ancak sonuca ve müşteriye gerçekten odaklanmak bizim güçlü değerlerimiz.

Bu değerleri Instacart gibi aynı anda birden fazla iş yapan bir kuruma uyguladığınızda tablo daha da anlamlı hâle geliyor. Yalnızca çevrimiçi market alışverişi yaptığımızı düşünebilirsiniz; ancak aslında uygulamamız var. Ülkedeki en büyük perakendecilerin e-ticaret sitelerinden bazılarını destekleyen beyaz etiketli sitelerimiz var.

Bir platform üzerinde alışveriş yapanların deneyimi var. Perakendecilere yönelik platformumuz, reklam platformumuz var. Dolayısıyla parçalarına ayırdığınızda, herhangi bir zamanda Instacart’ta üzerinde çalışabileceğiniz pek çok farklı alan olduğunu görürsünüz. Bu yüzden ekipler arasındaki hareketliliği oldukça fazla teşvik ediyoruz. Giderek daha fazla, insanların direktör ve üstü seviyelere terfi ettiğinde neler olduğuna da dikkat ediyoruz. Bu seviyeye gelmek istiyorsanız müşterilerimizin birden fazlasının deneyimini yaşamış olmanız ve kurumumuzun birden fazla bölümünde bulunmanız gerektiğini neredeyse şart koşuyoruz.

Dikey yükseliş daha hızlı görünebilir; ancak başarılı liderlerde istediğiniz derinlik ve genişliği oluşturmaz. Bu nedenle ekipler arası etkileşimi daha fazla teşvik ediyoruz. Bunun en fazla gerçekleştiği yerlerden biri, yapısal olarak bu şekilde tasarlanmış olan APM programımız. Yeni mezun olmuş ve ürün alanıyla ilgilenen kişileri programa alıyoruz; altı ay boyunca üç ayrı ekipte rotasyon yapıyorlar. Program 18 ay sürüyor. Sonunda programdan terfi ederek ayrılıyorlar. Çok başarılı insanlar var. Bu yılki dönem için APM programımızı yeni açtık.

O kadar popüler oldu ki birkaç gün içinde 14.000 başvuru aldık. Bunun bir nedeni, elbette, herkesin bildiği bir marka ve çok heyecan verici, tüketiciye dönük bir ürün üzerinde çalışma ayrıcalığına sahip olmamız. Bu olağan dışı bir durum. Yine de bunu kanıksayamıyoruz. İkinci neden ise insanların çok taraflı bir pazar yerinde ve bunun birden fazla tarafında çalışma değerini görmesi.

APM programı gerçekten özel. İlginç olan şu ki 14.000 başvurudan yalnızca altı kontenjanımız vardı. Bu yüzden kendinizi hazırlayın: Kontenjan sayısını iki katına çıkarıp 12 yaptık. Bu hâlâ 14.000 kişi arasından 12 kişi demek; bu da ne yazık ki çoğu kişinin bize katılamayacağı anlamına geliyor. Ancak bu tür ekipler arası etkileşimi yapısal olarak oluşturmak üzere tasarlanmış çok heyecan verici bir program.

Hannah Clark: Evet, bu 12 gerçekten mükemmel ve istekli kişi için harika bir fırsat gibi görünüyor.

Pandemi çok çeşitli değişiklikler getirdi ve aynı zamanda büyük miktarda hızlı yeniliği teşvik etti. Instacart bunun en iyi örneklerinden biri. Pandeminin başlangıcından bu yana teknoloji şirketlerinin geliştirme biçimlerinde gözlemlediğin ve yeni standart hâline gelen değişikliklerden bazıları neler?

Daniel Danker: Pandeminin birkaç ilginç etkisi olduğunu düşünüyorum. Birincisi, çok daha fazla kişinin artık evden çalıştığı inkâr edilemez; dolayısıyla bu açıdan biraz farklı çalışıyoruz. Pandemi sırasında harika insanlar işe aldık. Hepsi San Francisco’da yaşamıyor. Bu yüzden oldukça esnek, temelde uzaktan öncelikli bir şirketiz.

Neyse ki “reçel” adını verdiğimiz buluşmalarda sık sık aynı masa etrafında toplanıyoruz. Şaşırmayacaksınız; Instacart’taki her şey bir yiyecek kelime oyunudur. İnsanları bir araya getirdiğimiz bu buluşmalar, hepimizin oldukça uzakta olduğu bir dünyada ortak yaratıcılık oluşturmanın harika bir yolu.

Bu bir açıdan böyle. Zoom üzerinden birlikte ne kadar çok şey başarabildiğimiz beni sürekli şaşırtıyor. Ancak dürüst olmak gerekirse ekibim ve çalışma arkadaşlarımla yüz yüze bir araya gelmeyi de seviyorum. Bunun yerini hiçbir şey tutamaz. Fakat bu, şirket olarak bizim için yeni bir yetenek ve çok daha fazla yerdeki yeteneklere ulaşabilmemizi sağladı. Bu da gerçekten harika insanlara sahip olduğumuz anlamına geliyor.

Değişen heyecan verici şeylerden biri bu. Diğer bir değişiklik de beklenmedik büyüme kaynaklarını her zaman öngöremeyeceğinizi kabul etmek. Bu, yeni bir duruma uyum sağlaması gerektiğinde başvurabileceğiniz dayanıklı bir sistem ve mimari oluşturmanız gerektiği anlamına geliyor. Üstelik çoğu zaman bu durumu önceden tahmin edemezsiniz. Özellikle küçük bir girişimken ve zaman çok önemliyken, ne kadar finansal süreniz kaldığını bilmiyorsanız köşeleri kesmek kolaydır. Yalnızca ideal senaryoyu oluşturup sorunlu senaryoyu göz ardı etmek cazip gelebilir.

Bence Instacart’ın ilk günlerde pek çok köşeyi kestiği kesin. Beni yanlış anlamayın. Ancak kritik anlarda başarı ya da başarısızlık belirleyecek noktaları kesmedi ve bu ana uyum sağlamayı başardı. Üçüncü olarak şunu söyleyebilirim: Başka bir pandemi yaşanmasını istemiyoruz.

Böyle bir şeyi hiçbir şekilde istemiyoruz. Ancak bundan öğrendiğimiz şey, etkinlikte ani artışlar yaşanan anların olduğudur. Önemli olan, bu müşterilerin mümkün olduğunca çoğunu nasıl elde tutacağınızı bulmaktır. Pandemi nedeniyle zorunluluktan Instacart kullanan ve pandemi sonrasında mağazaya dönmenin kendileri için daha anlamlı olduğu bir müşteri grubu var.

Ancak çok güçlü bir şey oldu: Üyeliğimiz güçlü bir değer önerisi olarak ortaya çıktı. Ürün içindeki alışkanlık oluşturma yöntemlerimiz çok daha olgunlaştı. Artık yalnızca bir kasırga nedeniyle insanların hazırlık yapması gibi veya günlük yaşamda ani artışlara neden olabilecek başka bir olay sonucunda müşterileri bazen beklenmedik biçimde karşılamıyor, aynı zamanda bu müşterileri çok daha iyi elde tutabiliyoruz.

Artık bu konunun yeni ve kendine özgü bir yönü var; çünkü bunun yalnızca istikrarlı büyümeyle ilgili olmadığını anlıyoruz. Aynı zamanda kesintilerin yaşandığı anları fark etmekle ilgili. Umarım bir daha asla pandemi gibi bir şey yaşanmaz. Ancak büyük bir yemek odaklı tatil veya ani bir artışa yol açan başka bir durum olduğunda, artık bu müşterileri nasıl elde tutacağımızı biliyoruz.

Hannah Clark: Ekiplerini büyütme sürecindeki ürün liderlerine ne gibi tavsiyelerde bulunursun?

Daniel Danker: Düşünülmesi gereken birkaç önemli şey var. Birincisi, büyürken daha önce yaptığınız şeyden daha fazlasını yapmaya devam etmek cazip gelir. Bazen buna gerçekten ihtiyaç vardır.

Daha fazla kapasiteye ihtiyaç duyduğumuz için ekiplerimizi büyütürüz ve bunda sorun yoktur. Ancak hepimiz için büyümenin gerekli bir adımı da kariyerlerimizde rolümüz büyüdüğünde bunun önceki rolümüzle aynı olmadığını anlamaktır. Önceki işi aynı şekilde, yalnızca daha fazla yapmak en bariz artımlı seçenek gibi görünür; ancak aslında önemli bir fırsatı kaçırır.

Bu nedenle ekibimdeki liderleri ve rolüm gelişirken kendimi bir adım geri çekilip şöyle düşünmeye teşvik ediyorum: Buna bugün ilk günümde yaklaşıyor olsaydım, yapılacak en önemli şeylerin haritasını nasıl çıkarır ve bunları gerçekleştirmek için bir ekibi nasıl tasarlardım? Neye öncelik verirdim? Bunların çoğu ekipte zaten gerçekleşen şeyler olabilir; ancak birkaç yeni şey de olabilir.

Genellikle bunun üzerine biraz durup gerçekten düşündüğümde, bazı artımlı işleri ve aksi hâlde aklıma gelmeyecek, sıfırdan bire daha yakın, yeni filizlenen bazı şeyleri içeren bir planla geri dönüyorum. Bunlar sonunda üzerinde çalıştığımız en önemli işlerden bazılarına dönüşüyor.

Bu nedenle insanları sahip oldukları şeyi yalnızca %20 veya %30 oranında büyütmeye teşvik etmem. Aslında kendinize şunu sorun: Bu yeni kapsam veya bu yeni kapasite, daha önce yapmadığımız neyi yapmamızı sağlıyor? En önemli şey bu olabilir.

Hannah Clark: Harika bir tavsiye.

Daniel, bize katılmak için zaman ayırdığın için çok teşekkürler. İnsanlar seni çevrimiçi olarak nereden takip edebilir?

Daniel Danker: Şu anda muhtemelen en iyi yer LinkedIn.

Hannah Clark: Seni burada dinlemek güzeldi. Geldiğin için çok teşekkürler.

Daniel Danker: Kendine iyi bak. Hoşça kal.

Hannah Clark: Bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Daha fazla harika içgörü, nasıl yapılır rehberi ve araç incelemesi için theproductmanager.com/subscribe adresinden bültenimize abone olun. The CPO Club’a podcast’lerinizi dinlediğiniz her yerden abone olarak bunun gibi daha fazla sohbeti dinleyebilirsiniz.