Growth PM Olmasanız Bile Nasıl Growth Hack Yapabilirsiniz?

Transkriptin tamamını okuyun:

Podcast’lerimizin transkripsiyonunu bir yazılım programı kullanarak deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Hannah Clark: Bu bölümün başlığını okuduğunuzda biraz şüpheci olduysanız sizi suçlamıyorum. Yapay zekâ patlamadan önce growth hacking çok moda bir terim olduğu için bugünlerde biraz tartışmalı bir kavram. Tereddüdü anlıyorum; yüzeyde growth hacking ifadesi, son derece incelikli bir sorun için gerçek olamayacak kadar iyi, herkese uyan tek bir hile kodu gibi geliyor. Ancak gerçekte etkili growth hacking son derece özgün bir yaklaşımdır. Mesele, insanların ürününüzden tam olarak nerede değer elde ettiğini belirlemek ve bunu o kadar etkili bir büyüme motoruna dönüştürmektir ki neredeyse hile yapıyormuşsunuz gibi hissedersiniz.

Bugünkü konuğum Procore Technologies’de Baş Ürün Yöneticisi olan Samantha Hepler. Samantha’nın ürün yönetimi direktörlüğü, kuruculuk ve CPO’luk deneyimleriyle ürün liderliği geçmişi, büyümenin gerçekte nasıl işlediğini ve iyi niyetli kuruluşları yanlış yönlendiren mitleri farklı açılardan gözlemlemesini sağladı. Ürününüzün en değerli özelliklerinden sürdürülebilir büyüme elde etmeye yönelik taktikleri konuşmak için bir araya geldik. Hemen başlayalım.

Tekrar hoş geldiniz dinleyiciler. Bizi ilk kez dinliyorsanız ben The CPO Club’dan Hannah Clark. Ürününüzü ölçeklendirmenin yükünü paylaşmak üzere bir araya gelen, azimli ürün liderlerinden oluşan bir topluluğuz. Üyelerimiz SaaS odaklı PM’lerdir; yaptıkları işi gerçekten sever ve başkalarının başarılı olmasına yardımcı olmayı amaçlarlar. Bu konu hakkında daha fazla bilgi edinmek istiyorsanız theproductmanager.com/membership adresini ziyaret edin.

Bugünkü programımıza geçelim. Samantha Hepler ile konuşuyoruz ve aramızda olmanızdan büyük heyecan duyuyoruz. Samantha, çok teşekkürler.

Samantha Hepler: Beni davet ettiğiniz için ben teşekkür ederim.

Hannah Clark: Bize biraz geçmişinizden ve Procore’da bulunduğunuz noktaya nasıl geldiğinizden söz eder misiniz?

Samantha Hepler: Elbette. Ürün yönetimine Houston, Teksas merkezli Stemmons Enterprise adlı bir şirkette başladım. Şirket, gayrimenkul sektörleri için kurumsal düzeyde bir Notion olmayı hedefleyen bir SaaS platformuydu. Orada kapsamlı bir yaklaşım benimsedim. En iyi uygulamaları belirledim, stratejik yol haritalarına öncülük ettim, ürün ekiplerini yönettim ve profesyonel hizmetler bölümümüzü kurdum.

Odak noktam her zaman değer elde etme süremizi hızlandırmak, pazar nişleri oluşturmak ve pazara giriş stratejilerimizi geliştirmekti. Bu da hem yeniden satış hem de uygulama ortaklarıyla etkileşimimizi iyileştirdi. Stemmons’ta SeekerPitch ile girişimcilik yolculuğumu gerçekten yaşama fırsatı buldum.

Bu, kurduğum bir şirketti ve o ürünü sıfırdan bire taşıdım. Girişim yalnızca bir ürün geliştirmekle ilgili değildi; kullanıcıların derin ihtiyaçlarını anlamak, iş arayanlarla işe alım uzmanlarını yenilikçi yollarla buluşturmakla da ilgiliydi. Sonunda Mayıs 2022’de başarılı bir çıkış gerçekleştirdim. SeekerPitch artık emin ellerde ve bugün de ilerlemeye devam ediyor; ancak bu süreçte kesinlikle pek çok ders öğrendim.

SeekerPitch’ten sonra Kong’a geçtim. Burada bir ekibi yönlendirerek API yönetim platformumuz Kong Konnect’in temel işlevlerinin ötesinde kullanılmasını sağladım. Yani ürünün ek değer yaratan özelliklerine odaklandım; stratejik özellik geliştirme yoluyla kullanıcı etkileşimi ve elde tutma oranımızı artırdım ve ağırlıklı olarak kurumsal satışlarla ilerleyen bir organizasyonda ürün öncülüğünde büyüme konusundaki becerilerimi geliştirdim.

Böylece yalnızca ürün stratejisini değil, satış ve pazarlamayla işlevler arası uyumu da etkiledim. Son olarak, belirttiğiniz gibi Procore’da baş ürün yöneticisi görevine geçtim. Burada iş yükleri etrafındaki platform işlevlerine odaklanıyor, müşterilerimizin otomasyonları deneyimlemesine yardımcı oluyor ve inşaat sektöründeki süreçleri yürütmek için gereken süreyi azaltıyorum.

Gayrimenkul sektörüne yeniden dönmek güzel oldu ve şu ana kadar Procore’daki zamanımdan büyük keyif alıyorum.

Hannah Clark: Bunu duymak harika. Yeni göreviniz için tebrikler.

Bugün, resmî olarak growth PM olmasanız bile growth hacking yapmaya odaklanacağız. Başlangıç olarak, sizce birçok kuruluş büyüme stratejisi konusunda neyi yanlış yapıyor?

Samantha Hepler: Büyüme stratejisi söz konusu olduğunda, özellikle düzenli gelir elde eden Seri C veya Seri D aşamasındaki kuruluşların genellikle birkaç şeyi yanlış yaptığını düşünüyorum. Bunu özellikle belirtiyorum çünkü şirketiniz henüz yeni kurulmuşsa ve son altı ay içinde faaliyete geçtiyse büyüme stratejisini değerlendirmek için muhtemelen biraz erkendir.

Ayrıca büyüme stratejileri, şirketin içinde bulunduğu aşamaya göre ciddi biçimde değişir. Bu nedenle özellikle Seri C veya Seri D aşamasına odaklanmak gerekir. Bu dönemde yöneticilerin müşterilerinden gerçekten uzaklaştığını görmeye başlarız. Rakiplerine, yatırımcılarına, gelecek vizyonlarına ve üst düzey stratejilere o kadar fazla odaklanırlar ki kullanıcı davranışını ve ihtiyaçlarını anlamanın gerçekten önemli olduğunu gözden kaçırırlar.

Başarılı herhangi bir şirketin ilk günlerine baktığınızda kurucuların müşterileriyle derinden iç içe olduğunu ve doğrudan onlardan öğrendiğini görürsünüz. Ancak şirketler büyüdükçe, her yeni ürün çalışanı liderlik ile son kullanıcı arasına bir katman daha ekler. Böylece gerçek kullanıcı deneyiminden kopuk kararlara yol açan bir uzaklaşma başlar.

Söyleyeceğim ikinci şey şu: Şirketler bu aşamada genellikle önemli yatırımlar yapmak için finansal kaynaklara sahip olur, ancak bu kaynakları her zaman etkili biçimde tahsis etmezler. Büyük bir satış ekibi kurabilir veya konferanslara ciddi yatırımlar yapabilir ve bunların muazzam bir büyüme sağlayacağına inanabilirler.

‘Yakacak paramız var, o hâlde yakalım.’ Bir keresinde CEO’sunun, bir konferansta mümkün olduğunca çok e-posta adresi toplamaya büyük önem verdiği bir şirkette çalıştım. Bunun önemli bir büyüme stratejisi olduğunu düşünüyordu. Promosyon ürünleri dağıtıyorduk. İnsanların tek yapması gereken bize e-posta adresini vermekse aslında bizi önemsemiyorlardı.

Dolayısıyla bu yaklaşım tamamen yanlış yönlendirilmişti. Marka bilinirliğinin maliyeti, beklediğimiz bileşik getiriyi sağlamadı çünkü doğru kişileri hedeflemiyorduk. Ayrıca bu e-posta adreslerinden herhangi biri ‘Ürününüzü inceleyeyim’ diyerek dönüşüm sağlasa bile bunu destekleyecek uygun bir büyüme motorumuz yoktu.

Onlara anında değer sunup geri dönmelerini veya ürünümüzü daha fazla kullanmalarını sağlayacak büyüme motoruna sahip değildik. Esasen bu, ateşe yakıt dökmek gibidir. O ateşi canlı tutacak sürdürülebilir bir büyüme motorunuz yoksa ateş söner. Bu nedenle kısa vadeli taktikler yerine, benim görüşüme göre ihtiyaç duyulan şey, şirketin büyümesini sürdürülebilir biçimde besleyen bir büyüme stratejisi oluşturmaya odaklanmaktır. Burada anahtar kelime sürdürülebilirliktir.

Hannah Clark: Biraz promosyon ürününün uzun vadeli müşteri yaratmadığını kesinlikle görebiliyorum.

Peki PM’ler, uzmanlık alanlarından bağımsız olarak büyüme hakkında nasıl düşünmeli?

Samantha Hepler: Yakın zamanda LinkedIn’de beni gerçekten etkileyen bir gönderi okudum. Ne yazık ki yazarı hatırlamıyorum; hatırlasaydım kendisine teşekkür ederdim. Gönderi, bir startup kurucusunun vazgeçmemesiyle ilgiliydi. Kurucu, vizyonunu anlamayan veya ‘Bunu Google yapacak’ diyen yatırımcılar tarafından sürekli reddedilmişti.

‘Google bunu kesinlikle yapacak, o hâlde sizin bunu yapmanıza neden yatırım yapayım?’ demişlerdi. Ancak kurucu devam etti ve kararlılığından vazgeçmedi. Sonunda başarılı oldu. Geriye dönüp baktığında şunu fark etti: Aslında Google’la rekabet etmiyordu. Rekabet ettiği kişi Google’daki bir ürün yöneticisiydi.

Bu nedenle rakamlarınıza sahip çıkın. Ürün alanınızın ne kadar gelir ürettiğini tam olarak bilmemeniz için hiçbir neden yok. Büyümesini takip edin. Öngörüleri anlayın. Net parasal hedefler belirleyin ve bunları size VP’nizin veya direktörünüzün vermesini beklemeyin. Kuruluşlarda çoğu zaman PM’in özelliklere ve temel çalışmalara odaklandığını, ardından bir direktörün gelip rakamları sunduğunu görürüz. Burada bir kopukluk oluşur.

Rakamları direktörün sunması sorun değildir, ancak siz de onları elinizin içi gibi bilmelisiniz. Ürününüzle bu geliri artırmak sizin görevinizdir. Bu nedenle rakamlarınızı çok iyi bilmelisiniz. Bir sahip gibi düşünün ve ürününüzün CEO’su gibi davranın. Şu anda yaptığım iş olan platform PM’liği yapıyor olsanız bile.

Gelire doğrudan bir bağlantı görmüyorsanız yaratıcı olun. Bu, kenara çekilip oturmak için bir mazeret değildir. Ürününüzün değer yarattığı dolaylı yolları bulun. Gelirin yanı sıra bakabileceğimiz bazı temel metrikler şunlardır: doğal kullanım sıklığı, yani kullanıcıların platformunuzun o bölümüne ne sıklıkla etkileşimde bulunduğu.

Temel eylem: Ürününüzden değer sağlayan başlıca eylemler nelerdir? Ardından ürününüz ne kadar vazgeçilmez? Bu, kullanıcıyı elde tutma oranıdır. Kullanıcılar ne sıklıkla geri geliyor? Büyüme motorunuzu sürekli genişletmek için bu kaldıraçları değiştirebilir veya etkileşiminizi optimize edebilirsiniz.

Benim bu konudaki görüşüm bu kadar.

Hannah Clark: Bunun ne kadar uygulanabilir olduğunu takdir ediyorum.

Bu doğrultuda, uzmanlık alanları ne olursa olsun PM’ler kuruluşları için büyüme hakkında nasıl düşünmeli?

Samantha Hepler: Benim için bu kesinlikle bir zihniyet meselesi. Yakın zamanda bir kurucunun fikrini bir grup yatırımcıya götürmesi hakkında LinkedIn’de dikkatimi çeken bir gönderi okudum.

Yatırım turunda reddedilmesinin en büyük nedenlerinden biri ‘Bunu Google yapacak’ sözünü duymasıydı. Kurucu daha sonra başarılı oldu ve vazgeçmedi. Geriye dönüp baktığında şöyle diyordu: ‘Google’la rekabet ettiğimi hiç düşünmedim. Aslında Google’daki bir ürün yöneticisiyle rekabet ediyordum.’

Haklı. On seferin dokuzunda karşınızda büyüme odaklı bir PM yoktur. Bence büyüme odaklı bir PM’i farklı kılan şey, kendi iş alanına sanki ürün alanının küçük CEO’suymuş gibi bakmasıdır. Ürün-pazar uyumuna sahip, müşterileri olan ve finansman bulmakta zorlanmayan bir şirketteki PM’lerin ürün alanlarını katlanarak büyütmek için güçlü bir eli vardır. Sadece bunu nasıl yapacaklarını bulmaları gerekir.

Hannah Clark: Peki, PM’lerin gerçekten uygulayabileceği bazı büyüme taktikleri neler?

Samantha Hepler: Oldukça fazla taktik var. Favorilerimden biri büyüme döngüleri. Reforge’daki ve Brian Balfour liderliğindeki ekibe büyük ölçüde teşekkür etmeliyim.

Ürün yönetiminde yeniyseniz veya becerilerinizi geliştirmek istiyorsanız onların içeriklerinin büyük bölümünü kesinlikle öneririm. Büyüme döngülerine ilişkin temel anlayışımı orada öğrendim. Hayatım boyunca dönüşüm hunilerinden söz edildiğini duydum. Huniler kullanıcı yolculuğudur.

Kullanıcılar buradan başlar, buraya gelir, sonra buraya geldiklerinde kredi kartlarını kullanırlar ve müşteri olurlar. Kullanıcı yolculuğu budur ve huniyi optimize etmeye odaklanmak isteriz. Açıkçası, eski tarz birçok liderin hâlâ bu huni zihniyetine ve bakış açısına sahip olduğunu görürsünüz.

Hunilerin bazı kullanıcı deneyimlerini optimize etmek açısından faydalı olduğunu düşünüyorum. Ancak bunun dışında huniler stratejik silolar yaratır. Pazarlama üst kısmı, ürün ortayı, satış da alt kısmı yönetir. Sonuçta kullanıcı yolculuğu boyunca genellikle parçalı bir bölümleme oluşur ve bu da süreci daha az bütünlüklü ve etkili hâle getirir.

Herkesin kendi stratejisi varsa nasıl birlikte çalışabilirler? Büyüme döngülerinde gördüğünüz şey, yatırımınızdan bileşik getiriler elde etmenizi sağlayan kendi kendini sürdüren ve bütünsel bir yaklaşımdır. Bir büyüme döngüsü esas olarak üç bölümden oluşur. Bir girdiniz, yeni bir kullanıcınız, kullanıcının gerçekleştirdiği bir eylem ve girdiye geri beslenen bir çıktınız vardır.

Örneğin teşvikli viral döngüyü ele alalım. Yeni bir kullanıcı ürününüze katılır, arkadaşlarını davet ettiği için kredi kazanır ve bu teşvik onu daha fazla kullanıcı getirmeye yönlendirir. Yeni kullanıcılar da aynı şeyi yaparak kendi kendini sürdüren bir döngü oluşturur. Yatırımınız, birinin kredi kazanabileceği bir ürün özelliğine yatırım yapmak ve bunu para kazanma sürecine bağlamak olur.

Bu, teşvikli viral döngüyü sürdürmek için yaptığınız yatırımdır. Bir başka örnek ücretli edinim döngüsüdür. Kullanıcıları sitenize yönlendiren bir reklam yayınlarsınız. Dönüşüm oranı yüksekse gelir daha fazla reklam için kaynak yaratır ve daha fazla kullanıcı getirir. Bu arada, kullanıcılar dönüşüm sağlamıyor ve reklam harcamalarına çok para yatırıyorsanız bu döngü büyüme stratejiniz için muhtemelen etkili değildir.

Büyüme döngülerini uygularken düşünmeniz gereken son şey, üç veya dört döngü seçmenizdir. Bazıları işe yarayacak, bazıları yaramayacaktır. Büyüme herhangi bir noktada duraklarsa oyun planınızı yeniden incelemeniz gerekir. Büyüme döngüleri hakkında söyleyeceğim en önemli şey şu: Bunu dinliyor ve ‘Ben satış odaklı kurumsal bir SaaS şirketindeyim, bunun benimle ilgisi yok’ diyorsanız yanılıyorsunuz.

Büyüme döngüleri yalnızca PLG veya B2C SaaS şirketlerine özgü değildir. Büyüme döngüleri B2B şirketlerinde de uygulanabilir ve uygulanmalıdır. Kurumsal düzeyde büyüme döngülerini nasıl uygulayacağınızı düşünmüyorsanız büyük bir fırsatı kaçırıyorsunuz. Büyük şirketler daha yavaş hareket etmeyi göze alabilir ve sonunda bazı şeyleri çözebilir; ancak bu tür bir büyüme döngüsü mekanizmasını uygulasalar daha hızlı ilerleme fırsatına sahip olabilirler.

Bir örnek verelim: Kurumsal bir şirket, ürünü için kullanım senaryolarını içeren bir bilgi tabanı oluşturabilir. Sektörde paylaşılan düşünce liderliği makaleleriyle gelen ilgiyi artıran bir içerik üretimi viral döngüsü yaratabilir. Ürün ekipleri bu kullanım senaryolarını ürün içinde önceden yapılandırarak yeni kullanıcıların değer elde etme süresini azaltabilir.

Bu yalnızca işe alıştırma sürecini hızlandırmakla kalmaz; düşünce liderliğine yaptığınız yatırımın marka bilinirliği yaratması, insanların bu içerikleri paylaşması ve satış organizasyonunuza gelen talep aramalarını artırması sayesinde kendi kendini sürdüren bir döngü oluşturursunuz. Artık kurumsal bir organizasyonda büyüme döngünüz vardır.

Stratejik düşünerek ve işinize uygun büyüme döngüleri uygulayarak yatırımınızdan bileşik getiriler elde edersiniz.

Hannah Clark: Ürün öncülüğünde ve satış öncülüğünde büyümeden söz etmemize çok memnun oldum; bunun mutlaka ya o ya da bu olmadığını gösteriyoruz. Ancak artık neredeyse herkes PLG akımına katıldığına göre satış öncülüğünde büyümenin geleceğini nasıl görüyorsunuz? Sizce hâlâ bunun için yer var mı?

Samantha Hepler: Herkesin PLG akımına katıldığını düşünmüyorum. Her ne kadar bunun güncel bir konu olduğu doğru olsa da ürüne özgüdür. Elena Verna’yı dinlediyseniz veya içeriklerini okuduysanız büyüme alanında lider olduğunu bilirsiniz.

Anladığım kadarıyla son derece zeki ve olayları olduğu gibi ifade ediyor. Onun açıkladığı üzere satış öncülüğünde büyüme ile PLG, ürününüzün çözdüğü kullanım senaryosunun veya sorunların karmaşıklığına göre farklı amaçlara hizmet eder.

Örneğin satış öncülüğünde büyüme genellikle daha karmaşık kullanım senaryolarıyla ilgilenir. Şirket genelindeki bir sorundan yola çıkar ve özel bir yaklaşım gerektirir. Deneyimli bir satış temsilcisinin gelip vizyonu ve yolculuğu ortaya koyması gerekir. Vanta’nın kurucusu Christina Cacioppo’nun adını yanlış telaffuz etmeyi umarım. Vanta, SOC 2, HIPAA ve ISO uyumluluğu elde etmeye çalışan şirketler için bu süreçleri basitleştirir.

Şirketini kurmadan önce, bütün bir organizasyonun karmaşık sorunlarını ele alan bir Excel tablosuyla işe başladı. SaaS şirketini bu sorunları çözmek için daha sonra kurdu. Buradaki önemli nokta şu: Elinde bir Excel tablosu varken bile ürününü geliştirmeye başladığında onu en başından PLG olacak şekilde tasarlamak hiçbir zaman mantıklı değildi.

Bugün bile Vanta gibi bir şirkete PLG eklemek, satış öncülüğünden basit kullanım senaryolarına geçmek ve PLG uygulamak son derece zor olurdu. İmkânsız değil, oldukça sık yapılıyor; ancak kolay değil. PLG’den yararlanmak isteyebileceği alan, az önce konuştuğumuz büyüme döngüleridir.

Öte yandan PLG tamamen kendi kendine hizmet yaklaşımıyla ilgilidir. Ürününüz çok basit kullanım senaryolarında ne kadar sezgiseldir? Örneğin Notion’ı ele alalım. Notion, bireysel olarak bugün kaydolabileceğiniz, etkinleştirebileceğiniz ve hemen bir sorunu çözebileceğiniz bir iç operasyon platformudur. Bu tamamen kendi kendine hizmet yaklaşımıdır. Sizin için çözdüğü sorun, ekibinizin de katılmasına yol açabilir ve bu da kurumsal müşteri edinimine dönüşebilir. Böylece kurumsal sözleşmenizi PLG hareketiyle elde etmiş olursunuz.

Bence buradaki temel nokta, bu stratejileri birbirini dışlayan seçenekler olarak görmemektir. PLG ile satış öncülüğünde büyümeyi, şirketin bulunduğu noktaya göre birbiriyle örtüşebilen ve birbirini destekleyebilen ayrı yollar olarak değerlendirmek gerekir.

Hannah Clark: Bu çok mantıklı. Böyle düşündüğünüzde sürdürülebilir büyümenin ürüne ve işletmenin hedeflerine göre farklı göründüğünü anlıyorsunuz.

Peki ürün yöneticileri sürdürülebilir büyümeyi desteklemek için ürün pazarlama ve ürün etkinleştirme ekipleriyle nasıl çalışmalı?

Samantha Hepler: Her şey ürününüzün CEO’su gibi sahiplenmenize geri dönüyor. Ürün pazarlama ve ürün etkinleştirme ekipleriniz, pazara giriş konusundaki iş ortaklarınızdır. Açıkçası birçok ürün yöneticisi bu makro perspektiften düşünmediği için işe alımlarda bir değişim görmeye başladık. Birkaç gün önce de benzer bir ilan gördüm.

Artık yalnızca ürün yöneticisi değil, genel müdür arıyorlar. Liderlik şunu fark ediyor: ‘Buna genel müdür dersem ve rol büyük ölçüde bir ürün rolü olsa bile, bu kişi birdenbire gelirden ve pazara giriş başarısından sorumlu olacak. Ürün alanının tüm sorumluluğunu üstlenecek.’

Dolayısıyla PM’lerin parlamak için gerçek bir fırsatı var. Genel müdür gibi düşünmeye başlarlarsa zaten yaptıkları şey budur. Bu hakkı kazanmışlardır. Yeni özellikler çıkarırken ve ürününüzü büyütürken pazarlama stratejinizi ve satış ekibine yönelik ürün etkinleştirme stratejinizi düşünün. Bunları ölçeklenebilir bir biçimde tasarlayın.

Linear’ın CEO’su Karri Saarinen’in adını yanlış telaffuz etmiyorsam, yakın zamanda şirketinin pazarlama kademelerini özellik sürümleriyle nasıl ilişkilendirdiği hakkında bir şeyler yazdı. Özellik boyutuna göre — burada kendi yorumumu aktarıyorum ve şirket içi operasyonları hakkında hiçbir şey bilmiyorum — büyük, orta ve küçük özellikleriniz oluyor. Her biri belirli bir pazarlama kademesine bağlanıyor ve böylece hiçbir şey gözden kaçmıyor.

Pazarlama ekibi, özelliğin kademesine bağlı olarak uygulayacağı planı tam olarak biliyor. Benzer şekilde Airbnb de yakın zamanda organizasyonunu yeniden yapılandırarak ürün ekibini daha çok ürün pazarlama yöneticisi rolüne taşıdı. Bunun nedeni PM’lerinin kaynakları sınırlı olduğu veya yol haritalarında tamamlamaları gereken belirli işler bulunduğu için ne geliştireceklerini kısıtlamasını istememeleri.

PM’lerinin ürün etkinleştirme ekibi ve satış ekibi gibi düşünmesini istiyorlar: Ne satılacak? Müşterilerimizi şaşırtacak özellik hangisi? Vizyonerler gibi düşündüklerinde özelliklerine geriye doğru ilerleyerek ulaşabilirler. Bu nedenle ürün pazarlama ve ürün etkinleştirme ekiplerinizle yakın iş birliği yapmak, pazara girişinizin güçlü olmasını sağlamak açısından çok önemlidir. Aynı zamanda doğru özellikleri geliştirmenize ve bu özelliklerin yalnızca ne yaptığını değil, sorunları nasıl çözdüğünü anlatmanıza yardımcı olur.

Hannah Clark: Özelliklerden ve özelliklerin değerinden söz ederken özellik fabrikalarını da konuşalım. Teoride, büyüme arayışıyla mümkün olduğunca çok kullanıcıya hitap etmeye çalışırken bir özellik fabrikasına dönüşüyoruz. Bu konudaki görüşünüz nedir?

Ne düşündüğünüzü tahmin edebiliyorum ama bunu sizden duymak istiyorum.

Samantha Hepler: Özellik fabrikalarının sandığımızdan çok daha sık ortaya çıktığını düşünüyorum. Halka arz başarısını görmeden hemen önceki aşamadaki şirketler, yani yakacak parası olan, büyük bir mühendislik ekibi kurmuş şirketler bunu daha fazla yaşıyor. Ne yazık ki bunun nedeni genellikle yönetici ekibidir.

Ürün VP’leri ve CEO’lar rakiplere yetişmeye çalışırken gerçeklikten kopabilir ve rekabetçi kalmak için gerekli gördükleri özelliklerin bir listesini oluşturabilir. Sonuç olarak ekipler, müşterilerle herhangi bir görüşme yapmadan, net bir strateji veya etkilerine ilişkin anlayış olmadan bu özellikleri teslim etmek için telaşla çalışır.

Ayda 20 müşteri görüşmesi yapmamın zorunlu olduğu şirketlerde de çalıştım, kariyerimin daha önceki dönemlerinde şanslıysam müşterilerimle ayda bir kez konuştuğum şirketlerde de. Sonunda başarılı olan şirketler, umarım şunu fark eder: Hiç kimse rakiplere yetişmeye çalışarak halka arz gerçekleştirmedi. Halka arzlarını, tıpkı bugün bulunduğunuz yere gelmenizi sağlayan şey gibi, yıkıcı bir yenilik yaratarak gerçekleştirdiler. Yıkmaya devam etmelisiniz. Rakiplerinizde bulunan temel özelliklerin peşinden koşmanız gerekmez.

Özellik fabrikasına yol açan şey budur. Bu nedenle bir özellik fabrikası kurmak yerine müşteri geri bildirimlerini, yalnızca büyüme metriklerinizi anlamanızı değil, nicel bir büyüme modeli oluşturmanızı ve pazarınızı ve müşterilerinizi gerçekten tanımanızı sağlayan güçlü veri analizleriyle birleştirmenizi öneririm.

Nitel boyuta da sahip olmalısınız. Buradan hareketle yol haritanızı bütünlüklü biçimde oluşturabilirsiniz. Yol haritanızın arkasında durmaya ve her özelliğin neden orada olduğunu çıktı açısından açıklamaya hazır olmalısınız. Hangi özellikleri elde edeceğinizi değil, ne yapacağını sorun.

Bunun etkisi ne olacak? Mesele yalnızca rakiplere yetişmek veya Gartner’ın Magic Quadrant’ında yer edinmeye çalışmak değildir. Bu yanlış yönlendirilmiş bir yaklaşımdır. Verilere odaklanın, benzersiz pazar konumunuzu anlayın ve stratejik bir yol haritasına bağlı kalın. Böylece anlamlı bir yıkıcı yenilik ve sürdürülebilir büyüme yaratırsınız. Kendi alanınızda kalarak, iyi olduğunuz şeye odaklanarak; rakip B’nin şurada ne yaptığına bakarak değil.

Elbette tamamen gözlerinizi kapatmayın, ancak bütün zaman boyunca sağınıza bakmamalısınız.

Hannah Clark: Sanırım bu, geliri artıran veya müşterilerin elde tutulmasını sağlayan temel eylemi belirleme fikriyle de bağlantılı.

Ürün yöneticileri, ürünlerindeki elde tutma oranıyla en fazla ilişkili olan temel eylemi nasıl izole edebilir?

Samantha Hepler: Bu iyi bir soru çünkü ‘Özellik fabrikası değilsem ne geliştiriyorum?’ sorusunu gündeme getiriyor. Çoğu zaman çok farklı kişilere çok fazla değer sunan ürünler vardır ve temel eylemi nasıl izole edeceklerini bilemezler. Birçok farklı değer öneriniz ve farklı kişileriniz varsa her zaman tek bir temel eyleminiz olacağına inanmıyorum. Muhtemelen birden fazla temel eyleminiz olacaktır.

Ürün yöneticilerinin kendi alanları için temel eylemi anlaması çok önemlidir. Temel eyleme geçmeden önce yapmanız gereken ilk şey, ürününüzün doğal kullanım sıklığını anlamaktır. Airbnb’de bu, birinin ev rezervasyonu yaptığı çeyreklik bir eylem olabilirken Instagram’da saatlik olabilir.

Doğal kullanım sıklığınızı anladığınızda temel eyleminizin ne olduğuna dair hipotezler kurabilirsiniz. Örneğin Pinterest’te temel eylem bir şey aramak mı, bir şeyi sabitlemek mi, yoksa bağlantıya tıklayıp başka bir yere gitmek mi? Temel eylemin ne olduğunu bilmiyorum, ancak ‘Müşteriler arama yaparsa, sabitlerse veya tıklarsa daha uzun süre kalıyor mu?’ diye sorabilirim.

Benim tahminim sabitleme yönünde olurdu. Bir şeyleri sabitliyor ve panolar oluşturuyorlarsa muhtemelen daha sonra geri dönüp panolarına bakacaklardır. Optimize etmeniz gereken nokta budur. Tüm giriş engellerini ortadan kaldırın ve kullanıcıların mümkün olduğunca kolay biçimde sabitleme yapmasını sağlayın. Birkaç hafta önce Colorado’daydım ve kendiliğinden daha uzun kalmaya karar verdim.

‘Yarın bir Airbnb bulalım ve bir hafta daha kalalım’ dedim. Airbnb’ye girdim, Google ile tek tıkla giriş yaptım, hızlıca bir ev sahibiyle mesajlaştım ve istersem hemen rezervasyon yapabildim. Sonra Vrbo’ya da bakayım dedim. Neden olmasın? Ancak arayüzleri bana yüzlerce rezerve edilmiş ilan gösterdi ve her birinin yanında ‘rezerve edildi’ etiketi vardı. Bu, rezervasyon düğmesine tıklayarak temel eylemi gerçekleştirmemin önüne gereksiz bir engel koydu.

Bu deneyim, temel eylemi kolaylaştırmak için ürününüzü optimize etmenin önemini bundan daha iyi gösteremezdi. Vrbo’daki ürün VP’si bunu dinliyorsa lütfen şunu dikkate alsın: Web sitenizden bir şeyler rezerve etmek istiyorum. Platform PM’iyseniz dikkate almanız gereken başka bir nokta daha var.

Temel eylemim nedir? Bu modeli ürününüzün herhangi bir bölümüne uygulayabilirsiniz. Bildirimlerden sorumlu olduğunuzu ve bunun bir platform PM özelliği olduğunu düşünün. Herkesin gördüğü en iyi bildirim deneyimini oluşturmalısınız. İnsanlar bildirimleri ne sıklıkta ayarlıyor? Bildirim türleri neler? Hangileri daha etkili? Bildirim motorunuzun temel eylemi nedir? Muhtemelen bildirimleri açmaktır.

Amacınız kullanıcıları ürününüze geri getirmek, bildirim platformunuzla etkileşim kurmalarını ve bu temel eylemleri tekrar tekrar gerçekleştirmelerini sağlamaktır. Bildirimleri kapattılarsa, ürünün sizin sorumlu olduğunuz bölümünü kapatmış olurlar.

Küçük bir CEO olarak bu kaybın neden yaşandığını bulmak sizin görevinizdir. Bildirimlerinizde kullanıcıların ‘Bunların hiçbirine bakmak istemiyorum’ demesine neden olan ne var? Söylediğim yaklaşımın özü şu: Yalnızca temel eyleminize değil, elde tutma ve kullanım sıklığınıza da bakmalısınız.

Bütün bunlar, temel eylemi belirlediğinizde onu daha da optimize etmek için büyüme döngülerini nasıl devreye alabileceğinizle bağlantılıdır. İnsanların temel eylemi gerçekleştirmek için gelmesini sağlamak üzere etkileşim kaldıraçlarını nasıl değiştirebilirsiniz? Birisi platformunuzda ne kadar uzun kalırsa o kadar fazla değer görür. Geri gelmeye devam ettikçe o kullanıcıdan para kazanmak için daha fazla fırsatınız olur. Ürününüzün daha vazgeçilmez hâle gelmesini istersiniz. Büyüme budur.

Hannah Clark: Bunu mükemmel şekilde ifade ettiniz.

Şimdi büyüme hakkında pek çok pratik fikir ve uygulanabilir tavsiyeyi ele aldığımıza göre, büyümeyi artırmakla ilgili duyduğunuz en kötü tavsiye nedir?

Samantha Hepler: Buna en kötü tavsiye der miydim bilmiyorum. Biraz farklı yanıt verebilirim. Sıfırdan bire bir ürün geliştirmeyi düşündüğünüzde bunu yapmanın pek çok yolu vardır. ‘Ürünü yap, kullanıcılar gelir’ anlayışının doğru olduğunu düşünmüyorum.

Vanta’nın kurucusuna dönersek, ürünü daha geliştirmeden önce satmıştı. Bunun büyümenin en önemli unsurlarından biri olduğunu düşünüyorum. Geçen gün başka bir kurucu hakkında okuyordum; ürününü en az bir milyon kişinin görmesini sağlayamayacaksa bir şirkete dokunmayacağını söylüyordu.

Dünyanın en iyi ürününü geliştirebilirsiniz, ancak onu insanların karşısına çıkaramıyorsanız enerjinizi boşa harcamış olursunuz. Bu nedenle ürününüzü sıfırdan bire taşımayı düşünürken verebileceğim en iyi tavsiye — en kötü tavsiyenin aksine — müşterinizi tanımanızın yanı sıra, geliştirmeye başlamadan önce onları güvence altına alıp alamayacağınıza bakmanızdır.

Müşteri kazanmak için ürün geliştirmeniz gerekmez. Yeterince büyük bir sorunu çözüyorsanız, bir kâğıdın etrafına bant yapıştırdığınızda ortaya hayatınızda gördüğünüz en çirkin şey çıksa bile, sorun yeterince büyükse ve insanlar size bu sorunu çözmeniz için ödeme yapmaya istekliyse geliştirmeye başlamanız gerektiğine dair güçlü bir işaretiniz vardır.

Hannah Clark: Harika. Bu son derece aydınlatıcı bir sohbetti. Bugün bizimle paylaştığınız tüm görüşler için gerçekten teşekkür ederim Samantha. İnsanlar çalışmalarınızı internette nereden takip edebilir?

Samantha Hepler: Şu anda LinkedIn’deyim ve haftalık olarak paylaşım yapmaya çalışıyorum. Kesinlikle beni oradan takip edin ve bunun nereye gittiğini birlikte görelim. Şimdilik Procore’da işe alışmaya ve görevime odaklanmaya çalışıyorum.

Orada olduğum için heyecanlıyım. Şunu da söyleyeyim: 24 yıllık bir şirket olmasına rağmen hâlâ son derece çevik bir şekilde çalışıyorlar. Kültürleri dinamik ve heyecan verici. Müşterilerine ve ürünlerine yaptıkları yatırım, şimdiye kadar deneyimlediğim hiçbir şeye benzemiyor. Şu anki odağım bu. Ancak kesinlikle LinkedIn’de takip düğmesine basın, haftalık paylaşımlarımı takip edin. Çok teşekkür ederim.

Hannah Clark: Bize katıldığınız için teşekkürler.

Bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Daha fazla harika görüş, nasıl yapılır rehberi ve araç incelemesi için theproductmanager.com/subscribe adresinden bültenimize abone olun. Bunun gibi daha fazla sohbeti, podcast’lerinizi dinlediğiniz her yerde The CPO Club’a abone olarak dinleyebilirsiniz.