Bir ürün yöneticisinin kendine özgü rolü şirketten şirkete değişir. Yine de tüm ürün yöneticileri, müşterilerin ihtiyaçları, yeni ürünler için bir vizyon ve proje ekibi de dâhil olmak üzere işlerinin birçok yönünü dengelemelidir. Peki, bir ürün yöneticisi olarak başarılı bir kariyer oluşturmak için hangi araçlara ve stratejilere ihtiyaç vardır? “Bir Ürün Yöneticisi Olarak Başarılı Bir Kariyer Oluşturmak İçin İhtiyacınız Olan 5 Şey” nelerdir? Bu röportaj serisinde, deneyimlerinden hikâyeler ve içgörüler aktararak bu soruları yanıtlayabilecek Ürün Yöneticileri, kurucular ve yazarlarla konuşuyoruz. Bu serinin bir parçası olarak, şu kişiyle röportaj yapma ayrıcalığına sahip olduk: Diego Schmunis.
Diego Schmunis
Diego, çeşitli girişimlerde çalışarak 20 yıllık deneyim kazanmış bir teknoloji ve ürün sektörü uzmanıdır ve ürün vizyonunu, stratejisini ve uygulamasını oluşturmaya ve yönlendirmeye yardımcı olmak için yönetici ekipleriyle ortaklık kurma konusunda başarılıdır. Şu anda, Redesign Health tarafından desteklenen, gizli tutulan bir girişimde Ürün Yöneticisi olarak görev yapmaktadır.
Bu röportaj serisinde bize katıldığınız için çok teşekkür ederiz! Okurlarımız, bir kişinin kariyer yolculuğunun gelişimini izlemeyi büyüleyici buluyor. İlk işinizden şu anda bulunduğunuz pozisyona kadar kariyer geçmişinizi kısaca anlatabilir misiniz?
Bu uzun bir hikâyeye dönüşebilir ama özetlemeye çalışacağım.
Siyaset Bilimi alanında eğitim almak için üniversiteye devam ederken San Francisco'daki çeşitli gece kulüplerinde DJ olarak çalışıyor ve özel partiler düzenliyordum. Bu, masaüstü yayıncılığın yeni yeni ortaya çıkmaya başladığı 90'ların ortalarıydı. Her gece kulüpten çıktıktan sonra, bir sonraki partimizi tanıtacak el ilanları tasarlamak için ortağımla birlikte Kinkos'a giderdik. Bilgisayar ve masaüstü yayıncılık yazılımlarını kullanmayı ilk kez o zaman öğrenmeye başladım. Kısa süre sonra, bilgisayarların ve bilgisayar becerilerinin sahip olunması gereken temel beceriler olacağını isabetli bir şekilde fark eden annem bana ilk bilgisayarımı (Apple Quadra 650) aldı. Bundan sonra sahip olduğum her dakikayı onu kullanmayı ve mümkün olduğunca çok program öğrenmeyi amaçlayarak geçirdim.
Yaklaşık iki yıl sonra en iyi arkadaşım bana şöyle dedi: “Diego, bilgisayarlarla çalışmayı ve farklı yazılımları kullanmayı öğrenmeyi ne kadar sevdiğini görebiliyorum. Bir yazılım şirketinde çalışıp perde arkasına göz atmaya ve bunları oluşturmak için gerekenleri öğrenmeye ne dersin? Bir kalite güvence ekibi yöneten ve test uzmanları arayan bir arkadaşım var.” Günde üç öğün yemek vereceklerini VE bana para ödeyeceklerini söyledi! VAY CANINA! Gerçekten mi? Video oyunları oynadığım için hem yemek verecek hem de bana para mı ödeyeceksiniz? Beni işe alın! (Bu iş, Sierra Online'dan ayrılarak kurulan ve muhtemelen gerçekten çevrim içi olan ilk video oyunu şirketi olan Imagination Networks'teydi. Sonunda AOL tarafından satın alındık.)
Konuştuğum ürün liderlerinin çoğu ürün yönetimine bir şekilde “tesadüfen” girmiş ve bu işe tutkuyla bağlanmış. Sizi bu yola yönlendiren hayatınızdaki temel olay neydi?
Imagination Networks ve AOL'de çalıştıktan sonra, nokta-com patlaması sırasında (çöküşten önce) kalite güvence kademelerinde yükselirken birkaç girişimde daha çalıştım.
2009 civarında, beni Imagination Networks'teki işe yönlendiren aynı arkadaşım, tanınmış ve köklü bir arama motoru şirketi bünyesinde yeni bir birim kuruyordu. Kalite güvence ekipleri için birkaç kişi daha arıyordu ve bana bir pozisyon teklif etti. Bu zamana kadar, önceki girişimimde Kalite Güvence Direktörü seviyesine yükselmiştim ve öğrenmeye ve gelişmeye devam etmek istiyorsam kariyerimde ilerlemek için bir adım atmam gereken noktaya geldiğimi hissetmeye başlamıştım.
Benim için seçenekler daha teknik bir alana yönelip Geliştirici olmak ya da Ürün Yönetimine geçmekti. Ürünü seçtim.
Bunun iki nedeni vardı. İlk olarak, birkaç yıl önce grafik tasarım ve multimedya alanında iki yıllık bir eğitim almıştım. Tasarımcı olmak istemesem de kendimi her zaman görsel ve yaratıcı düşünen biri olarak gördüm ve bu yaratıcılığımı eleştirel düşünmeyle birlikte kullanabileceğim bir rol istedim. İkinci neden ise kalite güvence açısından, bu rolde her zaman hattın sonunda olduğumuzu ve ürünün yayıma hazır olmaması için bir neden bulup bunu güçlü biçimde gerekçelendiremediğimiz sürece doğrudan üretime geçeceğimizi hissetmemdi. Kullanılabilirlik ve tasarım konusunda, ürünlerin nasıl daha iyi uygulanabileceği konusunda güçlü fikirlerim vardı; öyleyse neden hattın sonunda olmak yerine en önüne geçmeyeydim?
Yani Ürün alanına öyle “tesadüfen” düşmedim. Aksine bu, büyük bir emek ve azim gerektiren, bilinçli, planlı ve özenle verilmiş bir karardı. Bana bir şans veren ve PM olarak ilk rolümü sunan insanlara minnettarım.
Ürün yöneticisi olarak çalışan insanların, yaptıkları işi ailelerine ve arkadaşlarına anlatmakta zorlandığını sık sık duyuyorum. Biri size “Peki, geçiminizi sağlamak için ne iş yapıyorsunuz?” diye sorduğunda ne dersiniz?
Liam Neeson'ın 96 Saat filmindeki bir repliği kullanabilir miyim? “Sahip olduğum şeyler, çok özel bir dizi beceri. Çok uzun bir kariyer boyunca edindiğim beceriler. Sizin gibi insanlar için beni hayallerindeki PM yapan beceriler.” Tamam, şimdi ciddileşelim!
Bir şekilde, geçimimi sağlamak için ne yaptığımı açıklamak bana hiçbir zaman çok zor gelmedi (belki de bunu anlamazlarsa duygularımı inciteceklerini düşünen çok nazik, destekleyici ve yalancı arkadaşlarım ve ailem vardır?).
Yaptığım açıklamalar, işim ve kariyerim büyüyüp değiştikçe yıllar içinde kesinlikle gelişti.
Başlangıçta, “Tasarımcılara ve programcılara yazılım ürününün nasıl görünmesi ve çalışması gerektiğini anlatıyorum.” gibi bir şey söylerdim. (Henüz ne kullanıcıya ne de iş birliği ihtiyacına dair bir farkındalık olmadığını fark etmişsinizdir.) Ardından, birkaç yıl ve biraz daha fazla deneyim sonrasında işimi şöyle tanımlamaya başladım: “İşim, işletmenin ihtiyaçlarını ve vizyonunu anlamak, işletmenin hedeflerine ulaşmasına ve gelir elde etmesine nasıl yardımcı olabileceğimize dair fikirler geliştirmek. Gereksinimleri yazıyor, ardından ne beklendiği konusunda net olduklarından emin olmak için bunları tasarımcılar ve mühendislerle gözden geçiriyorum.”
Tamam, rolüme dair anlayışım doğru yönde ilerlemeye başlıyor. Herhangi bir ürünü öylece geliştiremeyeceğimin farkında ve bilincindeyim. Değerli bir sonuca ulaşmaya yardımcı olacak bir ürün geliştirmem gerekiyor. Ayrıca ürün geliştirmenin bir ekip çalışması olduğunu ve hedeflere ulaşmak için diğer ekiplerin yardımına ihtiyacım olduğunu anlamaya başladım. Yine de gelişim ve iyileştirme için hâlâ çok fazla alan var.
Bir noktada, ekibimin ve benim ürünün ne kadar iyi olduğunu düşünmemizin bir önemi olmadığını; eğer kimse satın almıyorsa yine de başarısız olduğumuzu anladım. Bu nedenle, o noktadan itibaren şöyle bir şey söylemeye başladım: “İşim, kullanıcılarımızın ihtiyaçlarını (ille de isteklerini değil) ve bunları ürünlerimizle en iyi şekilde nasıl karşılayabileceğimizi anlamak; bunu yaparken bir kullanıcının sorununu çözerken şirketi de vizyonuna ve hedeflerine yaklaştırmak. Tasarım ve mühendislikten satış ve pazarlamaya kadar geniş bir ekip yelpazesiyle çalışıyor; çeşitli kaynaklardan görüş alıyor, ortak bir anlayış oluşturmaya çalışıyor ve ardından ürün ekiplerinin bu çözümleri pazara sunmak için uygulamamızı planlamasına yardımcı oluyorum.” Artık her şey daha iyi bir bütünlük kazanmaya başlıyor. Kullanıcıya yönelik bir farkındalık ve empati, süreç içinde şirket hedeflerinin karşılanması gerektiğine dair bir anlayış ve ürün geliştirmenin uygulamalı, iletişime dayalı bir ekip çalışması olduğu; bir şeyleri ancak kurumdaki diğer tüm ekipler aracılığıyla ve onlar sayesinde başarabileceğim kavrayışı var.
Artık kemerimde birkaç çentik daha, biraz daha fazla bilgelik ve epeyce daha fazla gri saç varken yaptığım işi şöyle özetledim: “Ben bir sorun yöneticisi ve sorun çözücüyüm. Kullanıcılarımız ve işletmemiz için sorunların çözülmesine yardımcı oluyorum. Bunu, kurumumdaki çeşitli ekipler ve paydaşlarla iş birliği yaparak ve birlikte çalışarak gerçekleştiriyorum. Ürünü gerçekten geliştiren ekiplerin etkili bir şekilde ve tamamen odaklanarak çalışabilmesini sağlayan kolaylaştırıcı ve destekleyiciyim; böylece ortak sonuçlarımıza ve hedeflerimize ulaşabiliyoruz.”
Neyse ki diğer “beceri setimi” hiçbir zaman kullanmak zorunda kalmadım.
Para ve sosyal statü yokmuş gibi düşünelim—işinizle ilgili sizin için en önemli şey nedir? Kariyerinizdeki Kuzey Yıldızı nedir?
Gayrimenkul danışmanlarının şöyle bir sözü vardır: “Konum, konum, KONUM!”
Benim içinse bu şöyle: “ekip, Ekip, EKİP!”
Ürünlerin başarılı olduğuna ya da başarısız olduğuna inanmıyorum. Ekiplerin başarılı olduğuna veya başarısız olduğuna inanıyorum. Ekiplerin başarılı olmasını sağlayan unsurlardan biri de tüm kurumun kültürü ve liderliğidir.
Girişim sermayesi yatırımcılarının yatırım fırsatlarını değerlendirirken kullandığı bir başka söz de şöyledir: “B fikrine sahip A sınıfı bir ekibe, A fikrine sahip B sınıfı bir ekipten daha çok yatırım yapmayı tercih ederiz.”
Bir ürünün başarısız olması genellikle bir grup bireyin iş birliği yapmak, fikir ayrılığı yaşamak, karar almak, ortak bir anlayış oluşturmak ve tek bir yönde birlikte ilerlemek üzere ne kadar iyi bir araya gelebildiğinin bir yansımasıdır.
En sevdiğim filmlerden birindeki bir ifadeyi kullanacak olursam: “Gerçek sihir, dört güçlü solo performansı alıp hepsini birlikte çalışır hâle getirmektir.” (Filmi bulmanız için size bir ipucu vereyim: Yakın plan sihirbazlığı yapıyorum.)
Güçlü bireysel katkı sağlayanlara sahip olmak elbette temel bir bileşendir; ancak dünyadaki en güçlü ve en zeki bireylerin tümü, birlikte iyi çalışamıyorlarsa sizin, kullanıcılarınızın veya şirketinizin hiçbir işine yaramaz.
Bu nedenle benim için her şey, güçlü bir kültür ve besleyici, ilgili, destekleyici bir liderlik ekibi tarafından gerçekten desteklenen ve yetkilendirilen güçlü ekiplerle başlayıp biter.
Profesyonel deneyiminizden sizi biraz duygulandıran bir hikâye anlatabilir misiniz—doğru mesleği yaptığınızı anladığınız bir anı?
Bir dakika! Bu, beni toplum içinde ağlatmaya çalıştığınız gizli kamera anlarından biri değil, değil mi?
Doğru kariyerde olduğumu anladığım, belirleyici bir an olarak aklıma gelen tek bir deneyimim gerçekten yok. Ancak şunu söylemeliyim: Müşterilerimle zaman geçirme ve onlara ürünümüzü gösterdiğimizde yüzlerinin aydınlandığını görme fırsatı bulduğumda—ürünün hayatlarını nasıl iyileştireceği veya yaşadıkları belirli bir sorunu nasıl çözeceği konusunda bir şeylerin kafalarında yerine oturduğunu gördüğünüzde—dünyaya değer kattığımı ve birinin hayatını biraz daha iyi hâle getirmeye yardımcı olduğumu hissettiren o sıcak ve güzel duyguya kapılıyorum!
Ürün yönetimine birini çok uygun kılan niteliklerin neler olduğunu düşünüyorsunuz? Tersine, bu mesleği önermek konusunda tereddüt etmenize neden olacak bazı özellikler nelerdir?
Önceki soru ve yanıttan devam edecek olursam, birinin Ürün Yöneticisi olmaya uygun olup olmadığını belirleyen herkese uyan tek bir nitelikler bütünü olmadığını yeniden vurgulama ihtiyacı hissediyorum. Bu, adayın deneyim düzeyine ve bir şirketin bu rolü nasıl ve ne amaçla konumlandırmayı planladığına bağlıdır.
Bununla birlikte, aşağıda bir kişinin genel bir PM rolüne uygun olup olmadığını gösterebilecek birkaç yaygın niteliği sıralıyorum.
Birkaç tanımla başlayalım:
- Ürün Yöneticilerini temsil etmek için kullanılan tipik Venn şeması bizi Kullanıcı Deneyimi, Teknoloji ve İş Dünyası'nın kesişim noktasına yerleştirir, ancak bunun gerçekten aşırı basitleştirilmiş bir yaklaşım olduğunu düşünüyorum.
- Ürün Yönetimi, özünde sorunları yönetme ve çözme sanatıdır ve bilimidir.
- Yaygın bir deyiş şöyledir: “Tüm sorumluluk bizde, ancak hiçbir yetkimiz yok.”
- Ürün Yöneticisi olmanın nasıl hissettirdiğine dair açıklamam şu: “Kürek çekerken Kategori 5 seviyesinde bir kasırganın ortasında durmaya çalışmak gibi.”
Yani temelde, her zaman çevrenizde uçuşan binlerce şey vardır ve bunlar başınızı yerinden koparacak kadar hızlı ve güçlüdür. Nasıl hayatta kalırsınız?
Öncelikle kaos ve belirsizlik konusunda rahat olmanız gerekir. Özellikle de çok erken aşamadaki girişimlerde. Bunun başka bir yolu yok. Ancak kaos ve belirsizlik konusunda rahat olmanız gerekirken, bu karmaşaya bir düzen getirmeye çalışmak için ürünle ilgili en iyi uygulamaları ve süreçleri hayata geçirebilmelisiniz. Ayrıca belirsizlik konusunda rahat olmanız gerektiği gibi, belirsizliği çözmek ve yanıtlamak için de her zaman çaba göstermelisiniz. Belirsizlik kötü ürünler geliştirilmesine yol açar. Nokta. Sorunları anlamaya, netlik aramaya ve öğrenimleri, ihtiyaçları ve gereksinimleri kurumdaki diğer ekiplere doğrudan ve açık bir şekilde iletmenin yollarını bulmaya çok zaman ayırmanız gerekir. Bu da zordur, çünkü deyişin söylediği gibi bir Ürün Yöneticisi “tüm sorumluluğa, ancak hiçbir yetkiye sahip değildir.” Bu nedenle başkalarının size ve kararlarınıza güvenmesini sağlamalısınız; böylece sizinle bu yolculuğa çıkmak ve tüm ekibin başarılı olması için çok çalışmak isterler.
Bir Ürün Yöneticisinin temel işlevlerini açıklamak için genellikle üç benzetme kullanırım:
- Siz bir mimarsınız: Sonucun nasıl görünmesi ve çalışması gerektiğini zihninizde canlandırabilmeli ve yalnızca tasavvur edebildiğiniz ürünü inşa edecek olan inşaat ekibinize (Tasarım ve Mühendislik) vizyonu (NE ve NEDEN'i) çok açık bir şekilde aktarabilmelisiniz.
- Siz bir hava trafik kontrolörüsünüz: İşinizin bir bölümü, ürünler geliştirilirken ortaya çıkma eğiliminde olan sürekli rekabet hâlindeki öncelikleri, değişen gereksinimleri, kaynak eksikliğini ve diğer tüm zorlukları yönetmek ve herkesin güvenli bir şekilde iniş yapabilmesi için önünde net bir yol olduğundan emin olmaktır.
- Siz bir orkestra şefisiniz: Ürünleri aslında Ürün Yöneticileri geliştirmez. Bunu Tasarım ve Mühendislik ekipleri yapar. Ancak bizim işimiz, orkestranın her bir bölümünün (yani her ekibin) yeteneklerinin en iyisini ortaya koyacak şekilde çalıp performans sergilemesini ve ardından bir bütün olarak kulağa harika gelmesini ve uyum içinde çalışmasını sağlamaktır. İşinizi doğru yaptıysanız, açılış gecesinde deyim yerindeyse otobüsün altında kalsanız bile ekibiniz tek bir notayı bile kaçırmamalıdır. Gösteri devam etmeli!
Özetlemek gerekirse: Bir Ürün Yöneticisi sorunları sevmeli ve belirsizlik konusunda rahat olmalıdır. Karmaşaya yöntem getirebilmelidir. Harika bir iletişimci ve kolaylaştırıcı olmalıdır. Alçakgönüllü olmalı, kullanıcılarınıza ve ekiplerinize empati göstermelisiniz. Harika bir hizmetkâr lider olun. Çevrenizdeki kişilerin başarılı olması için elinizden gelen her şeyi yapın. Başarımız TEK bir kişiden değil, ekiplerimizden kaynaklanır.
Öte yandan, güçlü bir Ürün Yöneticisi olmaya katkı sağlamadığını düşündüğüm birkaç şey var: alçakgönüllülük ve empati eksikliği (örneğin kibir ve her zaman haklı olma ihtiyacı). Önce sorunu anlamak yerine çözüm geliştirmeye daha fazla ilgi göstermek (bunu oldukça sık görüyorum: sorunu beş dakika tartışıp hemen çözüm üretmeye geçen ekipler—Einstein'ın şu sözünü aktarmak gerekirse: “Bir sorunu çözmek için bir saatim olsaydı, 55 dakikayı sorunu düşünmeye, beş dakikayı da çözümleri düşünmeye ayırırdım.”). Her zaman tüm yanıtlara sahip olmanız ve her zaman haklı olmanız gerektiğine inanmak. Böyle olmayacak. Başarılı ürün geliştirme, temas içeren bir takım sporudur—golfü değil, ragbiyi düşünün!
Birlikte çalıştığınız en güçlü ekibi düşündüğünüzde, sizce ekip neden bu kadar iyi birlikte çalışıyordu ve bu dinamiği gösteren bir anekdot hatırlıyor musunuz?
Bu, birden fazla çocuğu olan bir babaya hangisinin favorisi olduğunu sormak gibi! Neyse ki benim yalnızca bir çocuğum var.
Birçok ekiple çalıştım ve her birinden gerçekten keyif aldım. Birini diğerlerinin üzerinde tutamamamın nedeni, her birinin kendine özgü koşullar altında kurulmuş benzersiz bir ekip olması ve bana benzersiz deneyimler, öğrenimler ve gelişim fırsatları sunmasıdır. Her birinden o kadar çok şey öğrendim ki birini diğerinden daha iyi ilan ederek onları karşılaştırmak tamamen haksızlık olur.
Elbette bazı ekipler diğerlerinden biraz daha fazla iniş çıkış, dönemeç ve değişim yaşadı. Bazıları liderlik konusunda daha kararlı bir yaklaşım gerektirdi ve bazıları biraz daha olgundu ve birlikte daha iyi uyum sağladı.
Ekiplerin başarılı olmasını sağlayan ya da engelleyen pek çok şey var ve bu konu başlı başına bir kitap veya tamamen başka bir röportaj konusu olabilir. Kitaplardan söz etmişken, en iyi ekipleri neyin oluşturduğunu özetlemem gerekirse, yazar Patrick Lencioni'nin kitabı Bir Ekibin Beş Temel Aksaklığı'nda yazdıklarını tercih ederim (Bu kitabı ne kadar tavsiye etsem azdır. Annem 2013'te bana bir kopyasını almıştı ve o zamandan beri bu kitabı her yıl okuyorum):
· Güven eksikliği
· Çatışma korkusu
· Bağlılık eksikliği
· Hesap verebilirlikten kaçınma
· Sonuçlara gereken önemin verilmemesi
Çalıştığım en iyi ekipler; duygusal zekâ düzeyi yüksek bireylerden oluşan ve hepimizin kolektif olarak psikolojik güvenliği uyguladığı, bu aksaklıkların farkında olmaya ve bunları iyileştirmek için çok çalışmaya kendini adadığı ekiplerdi.
Proje yönetimiyle ilgili teorilerin çoğu çerçevelere ve metodolojilere odaklanır. Bunları bir kenara bırakıp bir soruna özgün bir çözüm bulmak zorunda kaldığınız bir durumu hatırlıyor musunuz?
Ürün Yöneticisi olarak çalıştığım her şirkette! Aynı alanda faaliyet gösteren, aynı müşteriyi hedefleyen ve birbirine çok benzer çözümler sunan iki şirketin aynı olduğu düşünülebilir; ancak daha yakından incelendiğinde durumun böyle olmadığı anlaşılır. Büyüme ve olgunlaşma yolculuklarının farklı aşamalarında olabilirler. Farklı iş modellerine sahip olabilirler ve elbette ekipleri, kültürleri ve liderlik anlayışları birbirinden çok farklıdır. Bir şirket için işe yarayan şeyin diğer şirket için de yaraması büyük olasılıkla mümkün değildir. Çerçeveler ve metodolojiler söz konusu olduğunda, tek bir yaklaşım herkese uymaz. Spotify’ın lonca ve ekip modelini uygulamaya çalışıp tamamen başarısız olan tüm şirketlere bakmanız yeterli. Neden başarısız oldular? Çünkü Spotify değillerdi.
Süreçlere büyük ölçüde inanırım. Süreçlerin, bir grup insanın ortak bir hedefe ulaşmak için etkili biçimde birlikte çalışmasına yardımcı olduğuna inanıyorum (Ekipler! Hatırladınız mı?). İşleri nasıl yaptığımız süreçlerle belirlenir. Bürokrasi ise işlerin yapılmasının önüne geçen süreçtir.
Ancak süreçleri, çerçeveleri ve metodolojileri ekibe uyarlamanız gerekir. Tersi değil. Bir ekibi bir metodolojiyi benimsemeye zorlamaya çalışırsanız kısa vadede bazı kazanımlar elde edebilirsiniz; ancak sonunda Spotify’ın modelini kopyalamaya çalışan o şirketler gibi olursunuz.
Şirketiniz, ürünleriniz ve çalışanlarınız eşsizdir; çalışmaları gereken süreçleri fikir üretme, tanımlama ve uygulama aşamalarına katılmayı hak ederler. Ayrıca bu süreçler işe yaramamaya başladığında onları uyarlamaya, değiştirmeye ve iyileştirmeye devam etmeleri için kendilerine özgürlük ve esneklik tanınmalıdır. Hatta hepsini bir kenara bırakıp baştan başlayabilmelidirler.
“Ürün Yöneticisi Olarak Başarılı Bir Kariyer Oluşturmak İçin İhtiyacınız Olan 5 Şey” sizce nelerdir ve neden?
1 . Alçakgönüllülük: En iyi ürünler tek bir kişi tarafından geliştirilmez. Ne kadar vizyoner veya dâhi bir girişimci olursanız olun (büyük olasılıkla kendinizi böyle görüyorsunuz), harika ürünler harika ekipler tarafından geliştirilir. Tüm spor dalları içinde en bireysel olanlarda bile (ultramaraton koşusu veya golf gibi), başarılı bir sonuç ortaya koymak için sevgilerini, alın terlerini ve gözyaşlarını ortaya koyan yetenekli ve destekleyici kişilerden oluşan bir ekip her zaman vardır. En iyi Ürün Yöneticileri, ürün geliştirmenin uygulamalı ve doğrudan etkileşim gerektiren bir takım sporu olduğunu bilir ve anlar. En iyi ürünleri geliştirmenin en iyi yolunun, grup yanlılığını ortaya çıkarmamak için masaya çeşitli fikirler ve bakış açıları getiren bir ekiple çalışmak olduğunu bilirler. Günün sonunda uygulanması gereken, Ürün Yöneticisinin düşündüğü fikir değil, en iyi fikir olmalıdır. En iyi ve en etkili Ürün Yöneticileri egolarını kapıda bırakır ve ekiplerindeki herkesten de aynısını bekler.
2 . Empati: Müşteriler, beğendiğimiz veya en iyi olduğunu düşündüğümüz çözümleri geliştirmemiz için bize mutlaka ödeme yapmak istemezler (şöyle eski bir söz vardır: “Çözüme değil, probleme âşık olun”). Müşteriler, sorunlarını çözmemiz için bize ödeme yapar. Potansiyel bir müşteriden “sizin” fikirleriniz veya çözümleriniz için size para vermesini isteyin ve parasından ne kadar hızlı vazgeçeceğini görün. Şimdi bir müşteriye çözümünüzün onun sorununu doğrudan, basitçe, etkili biçimde ve çok uygun bir maliyetle nasıl çözdüğünü anlatın ya da daha iyisi gösterin; muhtemelen bu müşteriye benzeyen başka müşteriler de bulabilirseniz, gelen siparişlere yetişmekte zorlanırsınız. Ekibiniz karşısında alçakgönüllü olmanız gerektiğine dair yukarıdaki noktaya benzer şekilde, gelecekteki kullanıcılarınıza karşı da güçlü bir empati duygusuna sahip olmalısınız. Onları ve günlük yaşamlarında karşılaştıkları zorlukları ve sıkıntıları gerçekten, derinden önemseyin. En iyi oyuncuların karakterlerini doğru şekilde canlandırmak için karakterlerine dönüşmesi gibi, olayları müşterinizin bakış açısından görmeye ve hissetmeye çaba göstermelisiniz.
3 . Açık Fikirlilik: Ürün Yöneticisinin yanı sıra ürün geliştirme sürecinde iş birliği yapan diğer ekiplerin de yaptığı en yaygın hatalardan biri, çözüm üretmeye çok hızlı ve çok erken geçmek, umut vadeden bir fikirle karşılaşınca diğer seçeneklere ve bunların ilgili ödünleşimlerine yeterli zaman, emek ve dikkati ayırmadan gereksinimleri ve tüm ayrıntıları büyük bir hızla tanımlamaya başlamaktır. Söylendiği gibi: “Bir kedinin derisini yüzmenin birden fazla yolu vardır”; ancak fikrinizi çoktan belirlediyseniz ve tabiri caizse gözlerinizi kapattıysanız, probleme yaklaşabileceğiniz diğer yolların tümünü kaçırırsınız. Ayrıca açık fikirli olmak, ilk değer olan alçakgönüllülükle yakından ilişkilidir ve Ürün Yöneticisi olmanızın tüm fikirlerin (iyi veya kötü) sizden çıkması gerektiği anlamına gelmediğini fark etmeyi gerektirir. Liderlik gibi harika fikirler de her yerden ve herkesten gelebilir. Bunun gerçekleşmesine yalnızca açık ve alçakgönüllü bir zihin izin verebilir.
4 . Problemlere Sevgi: Yüksek sesle söyleyin: PROBLEMLERİ SEVİYORUM, PROBLEMLERİ SEVİYORUM, PROBLEMLERİ SEVİYORUM! Unvanımız Ürün Yöneticisi olabilir; ancak özünde Ürün Yönetimi, problem yönetme ve problem çözme sanatıdır ve bilimidir. Müşterilerinizin karşılaştığı sorunların derinliklerine inmeyi önemsemiyorsanız müşterilerinizin ürünlerinizi ve çözümlerinizi sevmesini, hatta bunlar için ödeme yapmasını beklemeyin. Geçenlerde bir TED konuşmasında açılış konuşmacısı ve sihirbaz Vinh Giang’ın şu sözünü duydum: “Sihir, yalnızca çözemediğiniz bir problemdir.” Bence bu söz Ürün Yönetimi için tamamen geçerli. Amaçlarımızdan biri, ürünlerimizi ve çözümlerimizi kullanan insanlar için sihirli deneyimler yaratmak olmalı; bunu yapmak için de işe problem alanını tamamen benimseyerek ve bundan keyif alarak başlamalıyız.
5 . Harika Sorular Sorun: “İki kulağımız ve bir ağzımız var; böylece konuştuğumuzun iki katı kadar dinleyebiliriz.” Ünlü Stoacı filozof Epiktetos’un bu sözü, başkalarının sorunları ve mücadeleleri hakkında konuşmalarını dinlemenin önemine işaret eder; böylece onlara karşı empati geliştirebiliriz. Bu da ekip olarak kolektif alçakgönüllülüğümüz, açık fikirliliğimiz ve müşterilerin sorunlarına duyduğumuz sevgi aracılığıyla bizi sihirli çözümler üretmeye yönlendirir. Buradaki zorluk, müşterilerin bazen tam olarak neye ihtiyaç duyduklarını bilmemeleridir (Ürün Yöneticisi için önemli bir beceri, müşterilerin isteklerini ihtiyaçlarından ayırt edip birbirinden ayırabilmek, hatta bazen müşterileri eğitmek ve öncelikle ihtiyaçları karşılamaya odaklanmaktır).
Steve Jobs’un meşhur bir sözü vardır: “İnsanlar, onlara gösterene kadar ne istediklerini bilmezler.” Dolayısıyla müşterilerin neye ihtiyaç duyduğunu anlamak için izlememiz gereken yol, harika sorular sormayı bilmektir. Harika soru nedir? Aslına bakarsanız, bu da kendi başına harika bir soru. Ancak şunu söyleyebilirim: Genel olarak harika soru, öncelikle ucu açık olandır. İki veya daha fazla kişinin açık, dürüst ve açık fikirli bir sohbet etmesine olanak tanıyan bir soru. Ayrıca her bir yanıt için 3–5 takip sorusu ve keşfedilecek birkaç yeni konu ortaya çıkaran bir sorudur. Harika sorular yalnızca müşterilerimizin sorunlarını derinlemesine ve ayrıntılı biçimde daha iyi anlamamıza yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda daha iyi fikir ve çözümlere götüren güçlü bir anlayışın oluşmasını başlatan tohumlardır.
En fazla sayıda insan için en büyük faydayı sağlayacak bir hareket başlatabilseydiniz, bu ne olurdu? Fikrinizin neleri tetikleyebileceğini asla bilemezsiniz.
En sevdiğim Stoacı düşünürlerden biri olan Marcus Aurelius’tan alıntı yapacağım: “İyi bir insanın nasıl olması gerektiğini tartışarak daha fazla zaman kaybetme. Öyle biri ol." İyi bir insan olun. Alçakgönüllü ve empatik olun. Başkalarını, kullanıcılarınızı ve ekibinizi önemseyin.
Sizden önce gelenleri, size inanan ve öğrenip gelişmeniz için fırsatlar sunan, hata yaptığınızda sizi affeden kişileri hatırlayın; böylece hayata veya kariyerine yeni başlayan biriyle karşılaştığınızda ona yardım edebilirsiniz. İyiliği ileriye taşıyın.
Bunun gibi daha fazla röportaj için CPO Club bültenine abone olun.
