Dijital dönüşümün alternatifi yoktur. Vizyoner şirketler kendileri için yeni stratejik seçenekler yaratacak; uyum sağlamayanlar ise başarısız olacaktır.
Jeff Bezos, Amazon CEO'su
Son 25 yılda dijital devrim, dünyanın dört bir yanındaki işletmeleri tamamen dönüştürdü. Yeni iş modelleri çevrim içi ortamda oluşturulmak üzere yeni teknolojilerden yararlanıldı ve onlarca yıldır faaliyet gösteren yerleşik şirketler pazar paylarının eridiğini görüyor.
Son 20 yılda tamamen altüst olan sektörlerin sayısını bir düşünün: ödemeler ve bankacılık sektörü (PayPal! Monzo!). Fiziksel mağazacılık (tüm e-ticaret sektörü!), oteller (airbnb!), seyahat (çevrim içi rezervasyon, fırsat, inceleme ve karşılaştırma siteleri!). Liste uzayıp gidiyor.
Geleneksel olarak “çevrim dışı” olan şirketler (bu makalede onlara “geleneksel şirketler” diyeceğim), bu yeni ve giderek daha hızlı değişen pazarda faaliyet göstermeye devam etmek istiyorlarsa değişmeleri gerektiğinin farkına varıyor. Bu şirketler çeşitli zorluklarla karşı karşıya:
- Son teknoloji konusunda uzmanlık eksikliği.
- Hızla değişen bir dünyaya hızlı bir şekilde uyum sağlayacak organizasyon ve kültür eksikliği.
- İşletmeyi müşteri değeri etrafında optimize etmek için müşteri ihtiyaçları konusunda beceri ve organizasyon eksikliği.
Danışmanlar, dijital dönüşüm yoluyla geleneksel şirketlere nasıl değişecekleri ve bu yeni dünyada rekabetçi kalacakları konusunda danışmanlık yaparak servet kazanıyor!
Bu süreç, kapsamlı yeniden yapılanmaların yanı sıra genellikle dijital ürünler için şirket içi geliştirme ekiplerinin işe alınmasını da içeriyor. Bu ekipler, iş paydaşlarıyla ortak olarak çalışıyor ve şirketin ürünlerini sürekli geliştiriyor.
Dijital dönüşüm tartışmalarında genellikle bahsedilmeyen önemli bir rol de ürün yönetimidir; oysa ürün yöneticileri bu ortamda kritik olan birçok beceriye zaten sahiptir:
- Müşteri ihtiyaçlarına ve iş ihtiyaçlarına odaklanma.
- Önceliklendirme ve hızlı bir şekilde sürekli değer sunma konusunda uzmanlık.
- Koşullar değiştiğinde veya yeni bir içgörü ortaya çıktığında yönü hızla değiştirebilme becerisi.
Bu makalede, birbirinden çok farklı iki ortamda dijital dönüşüm zorluklarıyla ilgili kendi deneyimimden yararlanmak istiyorum. Bunlardan biri uzun süredir faaliyet gösteren çok köklü bir Birleşik Krallık konaklama şirketi, diğeri ise Birleşik Krallık'taki büyük bir yardım kuruluşuydu. Bu yaklaşık 5-7 yıl önceydi; dolayısıyla bu şirketlerde işler ilerledi. Dijital dönüşüm sürecinin başlangıcında bu şirketlerin her birindeki ilk ürün yöneticisi bendim.
- Dijital Ürün Yöneticilerinden Önceki Dünya
- Paydaşları Yanınıza Almak İçin 7 İpucu
- Çevik Uygulamalar Nasıl Tanıtılır?
- Dijital Dönüşüm Ürün Rolünü Üstlenmeden Önce
Dijital Ürün Yöneticilerinden Önceki Dünya
Dijital dönüşüm ortamına gelen bir ürün yöneticisi olarak, değişikliklerin ölçeğini anlayabilmek için siz ortaya çıkmadan önce nelerin mevcut olduğunu anlamak önemlidir.
Çok geleneksel ve tamamen çevrim dışı bir şirketin bile artık bir tür dijital varlığı olacaktır. Genellikle bu dijital “ürünler”, harici ajanslar veya sözleşmeli harici geliştirme ekipleri tarafından tek seferlik projeler olarak oluşturulurdu.
Bu şirketlerin ürünleri veya teknolojileri konusunda uzman olan, işlevler arası şirket içi ürün ekipleri yoktu.
Yazılımların geçmişte nasıl oluşturulduğuna ve aşılması gereken ilgili zorluklara dair iki örneği aşağıda bulabilirsiniz.
Paydaşların İşleri Doğrudan Dışarıda Yaptırması
Yazılım oluşturacak şirket içi bir ekip olmadığından, paydaşların işleri yaptırmak için dışarıya başvurması gerekiyordu. Bu genellikle tasarımdan geliştirmeye kadar her şeyi sağlayabilen bir ajans aracılığıyla yapılırdı.
Benim durumumda yardım kuruluşunun bağış toplama ekipleri bu şekilde çalışıyordu. Bağış toplama kampanyalarını oluşturmak için kendi bütçeleri vardı ve her kampanya web sitesini tamamen bağımsız bir yapı olarak oluşturmak üzere seçtikleri ajanslarla çalışıyorlardı. Kendi alanlarında konu uzmanlarıydı (SME'ler), ancak dijital uzmanlar değillerdi.
Sonuç olarak her biri farklı bir görünüme, hisse ve davranışa, ayrıca verileri işlemek için farklı yöntemlere sahip çok sayıda web sitesi ortaya çıktı. Kampanya sona erdiğinde ajans ayrıldığı için bunların bakımını yapmak imkânsızdı. Yeni kampanya, sıfırdan yeni bir geliştirme!
Böyle bir ortamda ürün yöneticisinin karşılaştığı zorluk, SME'lerle eşitler arasında bir ortaklık kurmaktır. Bu ortaklıkta onlar sizin dijital en iyi uygulamalar ve işleri hayata geçirme konusundaki uzmanlığınızı kabul ederken, siz de onların kendi alanlarındaki uzmanlığını kabul edersiniz.
Kurumsal BT Kültürü
Konaklama şirketinde dijital ürünlerin geliştirilmesi farklı bir şekilde ele alınıyordu. Dijital ihtiyaçlar ortaya çıktıkça şirket, çevrim içi varlığının sorumluluğunu bir yere vermek zorundaydı. Şirketin kurumsal donanım ve yazılımlarını zaten yöneten kurumsal BT ekibine vermeye ne dersiniz? Onlar teknoloji uzmanlarıydı. Kulağa mantıklı geliyor, değil mi?
Aslında dijital ürün dünyasında pek de öyle değil. Bir BT ekibi, şirket içinde gelir sağlayan değil, maliyet merkezi olan bir birimdir. Bu nedenle BT ekibinin hedefleri, bütçeyi yönetmek ve herhangi bir ürün çalışmasının maliyetini en aza indirmekti.
Çevrim içi varlıklarını sürdürmek ve geliştirmek için bir ajansla sözleşme yaptılar; ancak her seferinde bir parçayı teslim etmek üzere ayrı bir sabit fiyatlı proje için pazarlık yapıyor, ardından ajansı sürekli hizmet sözleşmesine bağlıyorlardı. Gereksinimler, BT ekibi tarafından iş sahiplerinin katkılarıyla yazılıyor ve projenin kapsamı olarak herkes tarafından onaylanıyordu. Proje planı, başlangıcı ve sonu olan projeleri seviyorlardı.
Maliyet yerine işin gelir sağlayan bir ortağı olan dijital ürün ekibi kavramı bu ekip için yabancıydı. Benzer şekilde, bir ürüne sürekli iyileştirmeler sunan ve sürekli para harcayan bir ürün ekibiyle nasıl başa çıkacaklarını da bilmiyorlardı.
Bu tür bir düzende ürün yöneticisinin karşılaştığı zorlukların tek başına üstesinden gelmek daha zordur; çünkü şirket yönetiminin teknoloji departmanının tüm organizasyonunu değiştirmeye kararlı olması gerekir. Bu süreçte çok fazla politik unsur bulunur.
Have an account? Log In
Paydaşları Yanınıza Çekmek İçin 7 İpucu
İşte dijital dönüşüm ortamında ilk ürün yöneticisi olarak göreve başlıyorsunuz. Şirket artık geliştirme çalışmalarını kendi bünyesinde yapmak istiyor ve bunun için sizin de dahil olduğunuz, farklı işlevlerden oluşan Çevik ekiplere ihtiyaç duyuyor.
İlk öğrendiğiniz şey şu: Dijital ürün yöneticisinin ne olduğunu kimse bilmiyor. (Muhtemelen uzun bir süre proje yöneticisi olarak anılacaksınız.)
Peki nereden başlamalısınız? Dönüşümü yönlendirmek için becerilerinizi kullanabilmenin anahtarı güven inşa etmektir.
Daha önce bahsettiğim bağış toplama ekiplerini düşünün. Eskiden bir ajansa gidip basitçe bir web sitesi yaptırabiliyorlardı. Artık bir şey yaptırabilmek için fikirlerini sizinle müzakere etmeleri gerekiyor; buna bunun tam olarak kim için olduğu ve buna neden ihtiyaç duyduğumuz gibi rahatsız edici sorular da dahil.
Ayrıca müşterilerin ne istediğini en iyi kendilerinin bildiğini düşünüyor olabilirler.
Paydaşları yönetmek, henüz gelişmekte olan bir ürün yönetimi kültürüne dahil olan bir ürün yöneticisi için en önemli, ancak aynı zamanda en zor görevlerden biridir. Paydaşları yanınıza çekmek için uygulayabileceğiniz 7 ipucunu burada bulabilirsiniz.
1. Konu Uzmanlarını İş Ortağınız Haline Getirin
Kendi alanlarındaki uzmanlıklarına değer verdiğinizi ve onlardan herhangi bir şeyi almadığınızı açıklayın. Ancak aynı zamanda, iş sorumluluklarının dijital temsili konusunda uzmanın siz olduğunuzu da açıklayın.
Dijital içgörüler, örneğin diğer sitelerde iyi çalışan uygulamalar, müşteri içgörüleri veya en iyi uygulamalar ekleyerek onların uzmanlıklarını nasıl tamamlayabileceğinizi gösterin. Ürün gurusu Itamar Gilad bunu paydaşlarla çalışma hakkındaki bu makalesinde daha ayrıntılı olarak açıklıyor.
2. Müşteri Araştırması Yapın
Hemen küçük çaplı bir müşteri araştırması yapın; örneğin birkaç görüşme gerçekleştirin ve bulgularınızı paydaşlara sunun. İçerikte, daha önce hiç duymadıkları bir şey olacağına bahse girerim. Bu, müşteri odaklılığın görüşmeye neler katabileceğini onlara göstermek için güçlü bir araç olabilir.
İlgili: Ürün Kullanımını Değerlendirmek İçin Kullanıcı Davranışı Analitiği Araçları
3. İyi Önceliklendirme ve Çözüm Tasarımını Gösterin
Önceliklendirme ve çözüm tasarımına teknik uzmanlık kattığınızı gösterin. Önceki dünyalarında ajanslar, geliştirilmesi karmaşık ve maliyetli olsa bile her şeye evet derdi; çünkü mümkün olan en yüksek miktarda parayı elde etmek ajansın çıkarınaydı.
Paydaşlar çoğu zaman neyin karmaşık, neyin kolay olduğunu değerlendiremiyordu. Şimdi onların fikirlerini dinlemek ve hedeflerine ulaşmanın en kolay ve en zarif yolunu göstermek için oradasınız. Üstelik bu genellikle bir ajanstan da daha hızlı yapılır.
4. Karar Vermek İçin Kanıt Kullanın
Konu uzmanları, kendi alanlarında uzman oldukları için görüşlerinin sorgulanmasına alışık olmayabilir. Kültürü daha müşteri odaklı bir bakış açısına kaydırmaya çalışırken, bir fikrin iyi ve geliştirilmeye değer olduğuna dair kanıt istemeye başlayın (örneğin müşteriler x'ten bahsetti veya tüm rakiplerde x var). Bu, önceliklendirme sürecini özellikle HIPPO'lardan gelen görüşlerden uzaklaştırır.
Kanıta dayalı karar alma yerleştiğinde, belirli bir konu üzerinde kimin yetkili olduğu konusundaki tartışmaları azalttığı için genellikle herkes tarafından değerli bulunur.
5. Çevik Yaklaşımın Faydalarını Gösterin
Paydaşlarınıza, Çevik bir yaklaşımla geliştirme yapacağınızı gösterin; bu, tüm proje tamamlanmadan önce geliştirdiklerinizin parçalar hâlinde karşılarına çıkacağı anlamına gelir. Süreç boyunca tasarımları vb. konuları görüşmek ve geri bildirim vermek için sizinle sürekli iletişim hâlinde olacaklardır.
Ayrıca çözümleri daha hızlı oluşturmak için önceki yazılımlardan ve uzmanlıktan yararlanabilirsiniz. Yakın zamanda geliştirdiklerinizi sergilemek amacıyla herkese açık düzenli tanıtım oturumları oluşturmak iyi bir uygulamadır.
6. Onlara Verileri Gösterin
Ajanslar nadiren iyi analiz sistemleri oluşturur. Ürününüz sayesinde müşteriler hakkında ihtiyaç duydukları içgörülere anında ulaşabileceklerini gösterin.
İdeal olarak verileriniz, ürününüzün nasıl gelir elde ettiğini de gösterebilir. İşletme sahipleri çoğu zaman geliri, nasıl elde edildiğine bakmaksızın yalnızca işletme işlevlerine atfeder. Bu gelirin ne kadarının dijital ürününüz tarafından oluşturulduğunu gösterebilirsiniz (örneğin bir işletme ürünlerini hem çevrim içi hem de mağazalarda çevrim dışı satıyorsa). Verileriniz, ürününüzün kendi hedeflerine nasıl ulaştığını onlara gösterir.
7. Sürekli Destek Sağladığınızı Gösterin
Bir sorun ortaya çıktığında sizin ve ekibinizin onların yanında olduğunu paydaşlarınıza gösterin. Ajanslardan bu deneyimi yaşamış olmaları nadirdir.
Çevik Uygulamalar Nasıl Tanıtılır?
Çevik geliştirme uygulamalarının tanıtımından biraz daha ayrıntılı bahsetmek faydalı olacaktır. Bu, her dijital dönüşümde önemli bir girişimdir; ancak kuruluştaki birçok kişi için de zorludur.
Çevik yönteme geçmek genellikle sabit proje planlarından (sabit bütçeleri olan şu BT ekiplerini hatırladınız mı?) Çevik iş listelerine geçmek anlamına gelir. Şirket yönetimi, bir yıl boyunca oluşturulacak her şeyi ve bunların maliyetini gösteren güven verici bir proje planı almaya alışmıştı. Bu planların hiçbir zaman gerçeğe dönüşmemiş olması önemli değildi. Hepimizin bildiği gibi, bu planlardaki her şey sürekli olarak gecikir ve bütçeyi aşar. Yine de yönetimin harcama ve çıktılar üzerinde bir kontrol duygusuna sahip olmasını sağlardı.
Yeni dünyada ise gerçekte neyin oluşturulacağını gösteren bir Çevik iş listesi ve belki de altı haftayı aşmayan bir zaman ufku görürler. Bu durum üst düzey yönetimi oldukça rahatsız edebilir.
Paydaşları ve yönetimi Çevik uygulamalara ikna etmek için birkaç ipucunu burada bulabilirsiniz.
1. Sonuç Odaklı Hedefler
Yönetim, dijital ürünlere yaptıkları harcama karşılığında ne elde edeceklerini bilmek ister. Bunu ele almanın bir yolu, proje çıktılarından ziyade sonuçlara odaklanan bir yol haritası oluşturmaktır; örneğin “kullanıcı kazanımını iyileştirmek”, “kayıt olma akışını yeniden tasarlamak” yerine kullanılabilir.
Bu şekilde, oluşturulan özelliklerin bir listesini görmeseler bile ürün ekibinin üzerinde çalışacağı, birlikte önceliklendirilmiş hedefler dizisini görebilirler.
Bazen dönüşümün bir parçası olarak şirket, kuruluş genelinde hedefleri belirlemek için sonuç odaklı bir yöntem kullanmaya başlar; buna OKR'ler örnek verilebilir. Bu, Çevik bir ürün ekibi için idealdir; çünkü OKR'ler ürün ekibi ile paydaşlar arasında paylaşılabilir.
Ürün ekipleri için sonuç veya hedef odaklı yol haritaları oluşturmak, şirket kültürünün ekipleri çıktılardan ziyade sonuçlara göre ölçmeye daha fazla yönelmesi olmadıkça kolay değildir.
More Articles
2. Kolayca Elde Edilebilecek Bazı Kazanımları Hızla Sağlayın
Çevik uygulamaların faydalarını göstermenin bir başka yolu, sürecin sonuçlara ve dijital ürünlerin teslimine nasıl katkı sağladığını göstermek amacıyla kolayca uygulanabilecek bazı düzeltmeleri hızlıca sunmaktır.
Bir dijital dönüşüm ortamına girdiğinizde mevcut ürünlerin genellikle şu veya bu açıdan pek iyi olmadığını görürsünüz. Şirketin bu dönüşümden geçmesinin asıl nedeni de budur. Mevcut duruma ilişkin küçük bir denetim yaptığınızda, tutarsız stiller, kopuk bir temel akış veya tutarsız içerik gibi düzeltilmesi gerçekten kolay birkaç şey belirlemeniz muhtemeldir.
İlk çıktılarınız olarak bu kadar küçük şeylere odaklanmak verimsiz görünebilir. Ancak nasıl çalıştığınızı göstermek, anlatmaktan daha etkilidir. Küçük sorunlara yönelik bazı iyileştirmeleri hızlıca sunmak, aylar sürebilecek eksiksiz bir site yenilemesi yerine, Çevik bir teslimat sürecinin başlangıçtan kullanıma sunulmaya kadar olan tamamını birkaç hafta içinde sergilemenize olanak tanır. Elbette bu küçük değişikliklerde bile belirlediğiniz düzeltmelerden hangisinin müşteriye en fazla değeri sağladığını göz önünde bulundurun.
İlgili: Çevik Ürün Yönetimi İçin En İyi 4 Çevrim İçi Sertifika
Dijital Dönüşüm Ürün Rolünü Üstlenmeden Önce…
Son olarak, bir dijital dönüşüm ürün rolünü üstlenmeden önce yapmanız gereken bazı araştırmalarla ilgili küçük bir tavsiyede bulunmak istiyorum.
Ürün yönetimi ekibi sıfırdan oluşturulduğu için başlangıçta üst düzey yönetimde ürünün sesi olacak bir CPO veya benzer bir rolün bulunmaması muhtemeldir. Bu durum, ürün yönetiminin aslında bir ürünün sahibi olmak yerine yönlendirmeleri alıp uygulayan bir hizmet işlevi (proje yönetimine benzer şekilde) olduğu algısına yol açabilir.
Bu sorunu tek bir ürün yöneticisi için çözmek oldukça zordur.
Üst yönetimin desteği olmadan, özellik taleplerini yürütmek yerine çözümler keşfetmeye ve sonuçlar sunmaya odaklanma özgürlüğünü oluşturmak neredeyse imkânsızdır.
Bu nedenle, dijital dönüşüm ürün rolü için başvuru yaparken, hangi zorluklarla karşılaşılmasının beklendiğini anlamak üzere mevcut organizasyon yapısını ve süreçlerini biraz incelemenizi öneririm. İçinde bulunacağınız ortamın ne tür bir ortam olduğunu anlamanıza yardımcı olabilecek bir ürün olgunluğu kontrol listesi oluşturdum.
Sonuç
Bir ürün yöneticisi olarak dijital dönüşüm ortamına dahil olmak, özellikle dönüşümün erken aşamasında kolay değildir. Ürün yöneticisi olarak verili kabul ettiğiniz birçok süreç mevcut olmayabilir ve işletme, alışık olduğunuz ölçüde ürün ekibine güven duymuyor olabilir.
Dijital dönüşüm ortamındaki bir rol, dahili teknoloji ekipleriyle çalışmaya alışık olmayan çeşitli paydaşlarla ilişkiler kurmak için liderlik becerilerine sahip bir kişilik ve mükemmel iletişim becerileri gerektirir.
Ancak böyle bir rol, bir şirkette ürün yönetiminin nasıl yürütüleceğini de önemli ölçüde şekillendirmenizi sağlar. Temel ürün becerilerinize ek olarak biraz koçluk yaklaşımıyla hareket ederseniz, bu heyecan verici bir mücadeledir.
Ürün yöneticisi olarak hayatınızı nasıl kolaylaştıracağınız ve kariyerinizde nasıl ilerleyeceğiniz hakkında daha fazla bilgi edinmek isterseniz bültenimize abone olun.
Ekibinizi mi büyütüyorsunuz? Şunlara göz atın:
- Etkili Bir Çevik Ürün Yöneticisi İş Tanımı Nasıl Oluşturulur (+Örnek)
- Bu Mülakat Yol Haritasıyla Başarılı Bir Ürün Yöneticisi Nasıl İşe Alınır?
Ayrıca Şunlara da Göz Atmaya Değer:
