Så främjar du en teamkultur för noll till ett och ett till N

När du har definierat skillnaden och fastställt att det finns behov av båda kan du börja utveckla och odla två olika typer av tankesätt i ditt team. 

Varför detta är viktigt

De flesta produktledare förstår att projekt från Noll till ett och Ett till N kräver helt olika färdigheter, arbetsdiscipliner och tankesätt. Att bygga ett team som är framstående inom något av dessa områden är en enorm bedrift – men sanningen är att de bästa produktteamen har visionen och disciplinen att bygga nya produkter från grunden och vidareutveckla befintliga produkter. 

Anledningen till att det är så svårt att bygga ett team som klarar båda är att mentaliteten hos team för Noll till ett respektive Ett till N ofta står i konflikt med varandra. Det är svårt men möjligt att bygga en teamkultur som uppmuntrar och främjar båda. 

På DailyPay är detta ett uppdrag jag arbetar mot varje dag. När företaget grundades 2016 byggde det inte bara en ny produkt utan skapade också en helt ny kategori. När jag började på företaget i januari 2021 fanns det redan en etablerad produkt och ett team som lutade åt ”Ett till N”. 

Även om DailyPay hade en fantastisk produkt–marknadspassning och växte snabbt insåg jag snart att det fanns produktmöjligheter som vi inte tog vara på. Det fanns ett helt ekosystem som vi kunde bygga kring våra arbetsgivarpartner och deras anställda, men som ännu inte hade byggts. 

Att skapa ett helt nytt produktekosystem kräver ett team av tänkare och visionärer. När DailyPay växte och produkten etablerades började teamets behov att utvecklas tillsammans med den. Vi träffade produktledare som specialiserade sig på att vidareutveckla befintliga produkter och förbättra användarupplevelse och design. 

DailyPays produktteam gör idag båda delarna; vi bygger helt nya produkter från grunden samtidigt som vi underhåller och förbättrar vår befintliga produktportfölj. Som VP för produktledning, UX-design och forskning är det min roll att säkerställa att vårt produktteam kan blomstra medan det gör båda delarna. 

När du har definierat skillnaden mellan Noll till ett och Ett till N och fastställt organisationens behov av dem kan du börja främja en teamkultur som prioriterar båda.

Get Free Access to the Product Vault

We’ve collected the goods — AI prompts, exclusive deals, and a library of resources for product leaders. Unlock your account for access.

Create Free Account

Have an account? Log In

Så odlar du ett team för Noll till ett

1. Förstå att målet är att lära och validera, inte att uppnå resultat 

Det yttersta målet är att nå produkt–marknadspassning, och du måste hela tiden fråga dig vad du behöver se (mätvärden för produktframgång, resultat, utfall) som validerar varje steg. Det är så lätt att fastna i att försöka besvara allt på en gång, och det är precis vad du inte kan göra. Du måste börja enkelt (ett av våra värderingar)! Det första vi behöver validera kan till exempel vara om någon klickar på en knapp för att läsa mer.

Anta inte heller att alla som arbetar med detta vet exakt vad planen är. Skriv ner den och var tydlig med vad vi försöker lära oss och från vem vi försöker lära oss det. När du lär dig saker ska du skriva ner dem. Det verkar så självklart, men tidigt i processen utgår människor från väldigt många antaganden. 

Träffa intressenter ofta för att dela med dig av det du lär dig, eftersom andra kommer att vara en del av processen tillsammans med dig. Under de tidiga stadierna – för intressenter som ditt säljteam, som kanske vill sälja, sälja, sälja, eller dina marknadsteam som vill förstå vad produkten gör så att de kan skriva material för positionering – kommer du att behöva hjälpa dem att känna sig bekväma med att inte veta.

Det handlar inte om att du håller svar borta från dem som du bara kan få tillgång till genom ett hemligt produkthandslag, utan om att du inte heller har svaren. Genom att bjuda in dem i processen och dela med dig av lärdomar samt av vad du planerar att göra med dessa lärdomar kan du bidra till att undvika en del av detta.

2. Prioritera ödmjukhet 

Att bygga något helt nytt från grunden är en tid för ödmjukhet. I stället för att låtsas att du har alla svar måste du som teamledare omfamna det faktum att du inte vet allt – faktiskt vet du väldigt lite. 

När DailyPay inledningsvis skapade sin REWARD-funktion var konceptet och upplevelsen mycket annorlunda än vad produkten är i dag. När vi skapade idén utformade vi verktyget så att HR-specialister skulle kunna belöna medarbetare med bonusar på plats. 

Vårt team var övertygat om detta koncept och denna målgrupp, men vi utmanade ändå oss själva att prata med kunder om idén och vara öppna för det vi inte visste. Ju mer vi pratade med dem, desto mer insåg vi att effektiva bonusar på plats inte delas ut av HR-specialister framför sina datorer; de delas ut av fältchefer och personer ute på plats som hanterar arbetsstyrkan i vardagen. 

Vår produkt byggdes inte för detta användningsfall, så vi var tvungna att ta ett steg tillbaka och tänka om kring produkten för en helt ny intressent. Om vi inte hade varit öppna för att utforska nya idéer och få nya insikter skulle vi inte ha byggt en slutprodukt som var perfekt för våra användare.

Om du inte är öppen för det du inte vet kommer du aldrig att lyckas bygga en teammentalitet från 0 till 1, och i slutändan kommer du aldrig att hitta och skapa de lösningar du hade för avsikt att skapa. 

3. Hitta och utveckla skaparna 

Produktchefer från noll till ett är kreativa och visionära i grunden. De är outtröttligt nyfikna. De börjar enkelt, lär sig och utvecklas, men söker alltid efter insikter. Det är detta som avgör deras nästa steg, vilket kan vara mycket annorlunda än var de trodde att de skulle befinna sig när de började. Därför behöver du personer som är uthålliga men också vet när de inte ska låsa sig vid en enda idé.

För att utmana dem och hjälpa dem att utveckla dessa färdigheter kan du ge dem en stor och komplex utmaning att ta sig an och lösa. På DailyPay är vår årliga hackathon utformad för att främja en inställning om att ”drömma stort” bland våra produkt- och ingenjörsteam – och den leder ofta till genomförbara idéer som införlivas i vår produktplan.  

Hur utvecklar man ett team från ett till N?

1. Fokusera på kraften i fokus

Att försöka koka oceanen kommer alltid att leda till misslyckande. Det första sättet att säkerställa framgång i ett team från ett till N är att införa kraften i fokus i organisationen. I sin enklaste form innebär detta att definiera en strategi som är anpassad till företagets mål. Om du exempelvis försöker locka en bredare målgrupp och växa din kundbas måste du hålla fokus på detta för att driva utvecklingen framåt.

Det kan finnas en frestelse att gå för brett, eftersom fler behov och möjligheter blir synliga när fler använder dina produkter. Oavsett vilken inställning du har kommer prioritering alltid att vara det svåraste produktpersoner gör.

Det kommer att finnas många bra idéer, men kom ihåg att du måste säga nej till andra för att kunna säga ja till en enskild idé. Tänk därför noga igenom vad du säger ja till.

På DailyPay prioriterar vi genom ett laserfokuserat fokus på användaren. När vi väljer vad vi ska lägga resurser på för att förbättra vår produktportfölj fokuserar vi på användarfeedback för att styra vår produktplan och våra förbättringar. 

Ett sätt vi gör detta på är genom ett veckovis tvärfunktionellt möte som kallas ”Kaffe med kunder.” Varje torsdagsmorgon samlas DailyPay-medarbetare från hela företaget för att lyssna på kundsupportssamtal från föregående vecka och samarbeta i realtid för att identifiera produktproblem, diskutera lösningar och brainstorma idéer för att förbättra kundupplevelsen. 

Produktteamet tar sedan detta ett steg längre genom att samlas varje fredag för ett fördjupningsmöte om produktförbättringar och lösningar som identifierats under  ”Kaffe med kunder.” Dessa möten avsätter inte bara särskild tid för att fokusera på att förbättra och åtgärda befintliga produkter, utan bjuder också in andra team och ett tvärfunktionellt arbetssätt för att förbättra DailyPays produkt. 

Även när du har en etablerad produkt kan dina användare överraska dig. Du bör sträva efter att befinna dig på en ständig resa för att kontinuerligt lära dig mer om dina användare. 

2. Samla teamet kring rätt mätetal

När ni väl har hittat ert fokus ska ni fastställa de nyckeltal som mäter era resultat inom dessa områden. Era nyckeltal bör följa upp sådant som införande, tillväxt, engagemang, användning och så vidare. Det är avgörande att definiera vad som är viktigt för er organisation och samordna teamets prioriteringar kring att driva detta framåt. På DailyPay driver allt mitt team gör fyra nyckeltal. 

Det här kan verka självklart, men det finns nyanser. Ibland fastnar team, i strävan efter att underhålla och vidareutveckla en etablerad produkt, i vanan att övervaka sina nyckeltal. Men oavsett vilken fas teamen befinner sig i behöver produktteam ändra sitt tankesätt från övervakning till drivande. När det gäller etablerade produkter är det lätt att bredda det man mäter för mycket. Fokusera på några få nyckeltal som ni ska driva framåt och se till att era team vet vad som förväntas av dem.

More Articles

• 10 UX-researchkonferenser att delta i världen över 2026

3. Uppmuntra kontinuerligt lärande om er produkt 

Ert team från ett till N bör aldrig slå sig till ro med den befintliga produkten, utan bör vara öppet för att ständigt lära sig och ta till sig insikter som förbättrar den. Under DailyPays första tid skapades produkten enbart för att ge användare tillgång till sin lön före löneutbetalningsdagen. Vi förväntade oss att produkten skulle vara extremt transaktionsinriktad. 

Men efter att ha analyserat data om hur våra användare interagerade med produkten insåg vi att de använde vår app till något som vi inte hade avsett: mer än 50 % av användarna loggade in för att kontrollera sitt lönesaldo och följa hur deras intjänade lön växte under löneperioden. Det fick oss att inse att vår produkt faktiskt hade två syften: att ge tillgång till, men också insyn i, deras lön. 

Även om lönetransparens inte var produktens ursprungliga syfte var vårt team öppet för att spela en annan roll i våra användares liv än vi hade förutsett. Det hjälpte oss att bygga en pipeline med nya produktfunktioner (lönespecifikationer, visning av arbetspass och så vidare) som har utvecklat vår produkt så att den både är informativ och ger tillgång till intjänad lön när en användare behöver det. Denna kombination ger våra användare kunskap, valmöjligheter och kontroll över sin ekonomi.  

4. Glöm inte att fira era hjältar från ett till N

För att ha ett team som prioriterar båda produkttankesätten behöver ni fira dem lika mycket. Arbetet från noll till ett får ofta naturligt mer uppskattning, men ni vill inte att medlemmarna i ert team från ett till N ska känna sig förbisedda eller undervärderade. 

Gör det till en vana att lyfta fram och fira deras arbete, oavsett om det handlar om att åtgärda ett fel, lösa ett långvarigt problem eller förbättra en produkt. Lyft fram deras arbete inte bara inom produktorganisationen utan i hela företaget. (Det gör inte bara att era teammedlemmar känner sig mer uppskattade, utan håller också andra team inom företaget uppdaterade om vad som händer med produkten.)

DailyPay har Slack-kanaler som #celebrate och #dailypay_values där teammedlemmar uppmärksammas för sina framgångar och bidrag till hela företaget. Vi uppmuntrar starkt presentationer för intressenter från hela företaget, där medarbetare får visa upp sitt arbete. Slutligen delar vi inom hela vårt R&D-team ut EMI-priser (Genomför och mät effekten) vid våra möten varannan vecka. 

Allt detta säkerställer att produktteamets medlemmar känner sig uppskattade och uppmuntrade inom vårt team och även tvärfunktionellt. 

Slutsats

Det är svårt att bygga ett team som kan genomföra både projekt från noll till ett och från ett till N, men det är möjligt. Om ni medvetet sätter samman teamet, tilldelar projekt, utvecklar PM 30-60-90s, väljer nyckeltal och firar framgångar kan ni framgångsrikt utveckla en produktorganisation som är skicklig på både att gå från noll till ett och från ett till N. 

För mer praktisk information om hur ni bygger en framgångsrik produktorganisation, prenumerera på The CPO Clubs nyhetsbrev.