Produkt = Prioritet + Människor + Process

I verkligheten är de tre faktorerna i detta axiom avgörande för att lyckas i alla ledarroller. Den här artikeln fokuserar på produktutveckling, eftersom jag kommer att utgå från verkliga erfarenheter och typiska situationer inom produktledning.

Produktchefer på nivån individuell medarbetare (inklusive produktchefer under upplärning) är både spelare (i produktteamet, vanligtvis genom treklövermodellen produkt/utveckling/UX) och chefer. De har stort inflytande över människor (sitt team) och processer, medan deras huvudsakliga ansvar är att prioritera teamets insatser. 

På mer avancerade nivåer får prioriteringsarbetet större betydelse. Produktledaren hanterar direktrapporterande och indirektrapporterande medarbetare och ansvarar för allt fler av teamets resultat. Modellen Människor, prioriteringar, process förblir dock användbar och giltig på alla senioritetsnivåer som ett mentalt ramverk. 

Här är en Venndiagramrepresentation av de tre begreppen: människor, prioriteringar och process.

Människor

Jag tror uppriktigt att detta är den viktigaste framgångsfaktorn för alla team. Att ha rätt människor på rätt plats är särskilt viktigt för produktteam som förlitar sig på en löst kopplad matris av individer som rapporterar till olika chefer (produkt, UX, utveckling). 

För att lyckas behöver du inga genier, doktorer eller 10X-medarbetare. Du behöver rätt människor på rätt plats.

För att säkerställa att ditt team är väl bemannat finns här de vanligaste verktygen du kan använda:

• Utveckla ditt team: Genomför enskilda samtal, utforma utvecklingsplaner, arbeta med karriärutveckling, coachning med mera.
• Omdefiniera roller och ansvarsområden: Detta kan göras inom din avdelning eller globalt. Var försiktig eftersom en ny organisationsdesign kan vara lockande, men det är svårt att bemästra omdefiniering av roller och misstagen tenderar att bli kostsamma och långvariga.
• Intern rörlighet: Om någon inte passar in i ditt team, hjälp personen att hitta en annan roll i företaget. Om du tror att någon från ett annat team skulle göra ditt team effektivare och mer inspirerande, gör det enkelt för personen att ansluta till ditt team.
• Avsluta anställningar: Använd trevarningsregeln. När du har försökt tre gånger och varit radikalt uppriktig och tydlig med personen är det dags att låta personen gå. När du väl har fattat beslutet ska du agera snabbt och empatiskt samtidigt som du följer organisationens process (PIP med mera).
• Anställ människor: Detta är bara möjligt när ditt produktområde eller din organisation växer. Om det inte är möjligt för ditt team: lär dig att åstadkomma mer med mindre och tillämpa de första punkterna i den här listan. Att utveckla teamet, omdefiniera roller, möjliggöra intern rörlighet och göra sig av med överflödig personal bör göra det möjligt för dig att anställa någon som kommer att lyckas och göra skillnad.

Människor: Tecken på att ni lyckas

• Personer från andra avdelningar eller affärsenheter vill arbeta i ditt team (intern rörlighet).
• Teamandan och moralen är hög, och medarbetarna har roligt när de arbetar tillsammans.
• Teammedlemmarna visar sårbarhet och delar med sig av sina misstag och lärdomar under retrospektiv, och teamet reflekterar, lär sig och anpassar sig konsekvent.
• Risktagande sker konsekvent.
• Du får positiv feedback från andra team eller avdelningar för dina teammedlemmars arbetsmoral och insatser.
• Teammedlemmarna är motiverade inifrån; du behöver bara vägleda, lyfta fram gott beteende och inta en coachande roll.
• Kommunikationen är enkel – det är okej att debattera, vara oense och sedan ställa sig bakom beslutet.
• Personer i teamet ordnar en virtuell eller fysisk sammankomst när någon slutar.

Get Free Access to the Product Vault

We’ve collected the goods — AI prompts, exclusive deals, and a library of resources for product leaders. Unlock your account for access.

Get Free Access

Have an account? Log In

Människor: Tecken på att du håller på att förlora

• Fantastiska personer lämnar teamet, oavsett om det sker genom intern rörlighet, ofrivillig eller frivillig avgång.
• Teamet antar mycket försiktiga mål eller är riskobenäget.
• Moralen i teamet är låg.
• Du måste konsekvent utmana teamet att anta ambitiösa eller riskfyllda mål och målsättningar.
• Teamen gör exakt det de blir tillsagda att göra, med mycket begränsat eget initiativ.
• Du har en eller flera personer i teamet med prestationsproblem, oavsett om det handlar om negativ feedback, motstånd mot coachning eller en personlig förbättringsplan.
• Kommunikationen är svår, och debatter är ovanliga eller improduktiva.

Prioriteringar

Prioriteringskomponenten är den som är närmast förknippad med produktchefens hantverk. I allmänhet ansvarar produktorganisationen för prioriteringsarbetet – såsom färdplanen, satsningstabellen, sexveckorscykler och så vidare.

Även om det låter enkelt på papperet är verkligheten vanligtvis mycket mer komplex, eftersom beslutet om hur man prioriterar produktfunktioner i hög grad beror på strategi och affärssammanhang, såsom aktiekursens utveckling, finansieringshändelser, pandemin, ekonomiska nedgångar och mängden andra faktorer som spelar en roll. Många av dessa ligger utanför produktchefens kontrollzon.

Av personlig erfarenhet:

• Mindre strukturer för produktteam tenderar att sakna strategi eller ha en mycket otydlig sådan. Det kanske var meningslöst när teamet bestod av <10–20 personer, men när en produktchef ansluter är det nödvändigt att ha en strategi för att ge teamen möjlighet att fatta utmärkta beslut av hög kvalitet. Ta en ledande roll och skriv ner strategin för din grupp, ditt produktområde och din organisation.
• Större organisationer kan ha en strategi på hög nivå som i praktiken är oanvändbar för ditt team: du måste fylla i luckorna och översätta strategin till produktprinciper som är meningsfulla för de produktteam du arbetar med. Du måste validera dessa principer med intressenterna innan du kan ta ansvar för något prioriteringsarbete.

Ett team utan prioriteringar agerar oberäkneligt och har nästan ingen påverkan. Varför? Eftersom varje person agerar för sin egen fördel (lokal optimering) och ignorerar helheten (global optimering). Jag citerar min tidigare vd Karen Baker här: 

Inget är värre än ett team som springer runt som huvudlösa höns.

Även om detta är en blodig liknelse tycker jag att den är mycket träffande.

Som produktchef eller produktledare är detta ditt kärnansvar! Du måste göra allt du kan för att åstadkomma något meningsfullt för verksamheten på global nivå. Ditt främsta verktyg för att samordna team är prioriteringen av arbetet.

Prioriteringar: Tecken på att du lyckas

• Alla i teamet har en tillräckligt god förståelse för företagets strategi på hög nivå och kan koppla den till sina egna prioriteringar.
• Teammedlemmarna hänvisar till prioriteringarna när de fattar beslut.
• Teammedlemmarna säger nej till varandra och till intressenter när förslag inte är i linje med prioriteringarna.
• Prioriteringarna förändras inte i varje sprint. 80 % av prioriteringarna förblir stabila i sex veckor till ett kvartal, beroende på din prioriteringsprocess.
• Retrospektiv tar hänsyn till prioriteringarna och ser tillbaka för att kontrollera om vi har nått våra mål eller inte.

Prioriteringar: Tecken på att du håller på att förlora

• Syndromet med den högst betalda personens åsikt (HIPPO). Teamet eller teamen fattar inte beslut – alla väntar på att den högst betalda personen ska bestämma. Om du leder flera produktchefer kan den personen mycket väl vara du! Som tumregel bör du inte fatta beslut åt ditt team, utan försöka åtgärda grundorsaken till problemet.
• Beslut fattas ad hoc och dokumenteras sällan, utan något ramverk eller någon hänvisning till företagets eller teamets prioriteringar.
• Allt är brådskande och avgörande – reaktivitet är den drivande kraften. När vd:n, en vice vd eller en kund är arg gör vi något. Annars … väntar vi.
• Prioriteringarna ändras varje vecka. Om dina prioriteringar ändras ofta kommer alla att sluta uppmärksamma alla ramverk, inklusive ramverk av typen strategi/uppdrag/vision/färdplan.

Processer/agila ritualer

I Agiles värld har processer dåligt rykte och uppfattas som negativa eller onödiga. Om du arbetar i en sådan organisation ska du inte misströsta: fokusera på ritualerna. Ritualer kan ses som en funktion för att implementera en process. Ändra ditt perspektiv och ditt språk, och förbättra sedan dina ritualer!

Processer kan vara dokumenterade eller odokumenterade. De kan också vara djupt inbäddade på organisationsnivå – då kallar vi dem helt enkelt ”kultur”. De är notoriskt svåra att förändra globalt utan att använda auktoritet, och även då tar det lång tid innan alla börjar följa en ny process. Däremot är de ganska lätta att förändra lokalt. 

Om du inte har någon auktoritet över andra kompetensområden eller team (vilket gäller för de flesta produktchefer), är ditt främsta sätt att förändra en process att föreslå förändringar som ett experiment inom ditt direkta team. Föregå med gott exempel och visa värdet av de processer du ansvarar för, så att andra kan lita på att du hjälper dem att förbättra de processer de själva ansvarar för. Tänk lokalt så att du kan få global påverkan genom en serie lyckade experiment.

Process: Tecken på att du lyckas

• Rapporteringen håller hög kvalitet och är tydlig och konsekvent inom teamet såväl som längs hierarkin, hela vägen upp till vd:n.
• Eskalering fungerar väl, och intressenter blir inte överraskade av avgörande beslut.
• Teamen beslutar när processen ska förändras, inte ledningen.
• Teamet har stabila ritualer & verktyg som håller över tid.
• Teamet mäter systematiskt framgång eller misslyckande och delar sina resultat.
• Teamet levererar de kvalitativa upplevelser som de har kommit överens om att lansera.
• Du kan förflytta dig och iterera snabbt, även om vad ”snabbt” innebär beror mycket på din bransch och företagets storlek.

Process: Tecken på att du misslyckas

• Teamet lägger inte tid på att förbättra sina ritualer, processer eller verktyg.
• Introduktionen är långsam, betungande eller kostsam för nya medarbetare. De har svårt att förstå hur företaget fungerar, och ingen kan berätta det för dem!
• Det finns inga konsekventa och gemensamma lärloopar – i synnerhet få retrospektiv, grundorsaksanalyser, fem varför eller andra lärandemekanismer.
• Processerna börjar och slutar vid avdelningarnas gränser: Prod/UX/Eng/Data/Marknadsföring. En bra produkt kräver en fantastisk holistisk användarupplevelse. För att leverera denna upplevelse måste samma team vara involverat från idéutveckling till leverans, användning och tillväxt.
• Din organisation använder ovanligt komplexa processer, verktygslådor, tekniska stackar eller informationssystem för den bransch ni verkar i. Det är dock viktigt att notera att hårt reglerade branscher (vård, bank och finans, säkerhet, etcetera) i sig kräver fler processer än branscher som inte är reglerade.

Vad bör du åtgärda först?

Varför börja med människor?

Jag skulle hävda att du alltid bör arbeta dig igenom pyramiden i denna ordning: 

1. Människor
2. Prioriteringar
3. Process

Detta tillvägagångssätt bygger på två välkända ramverk:

1. Agilt: De första principerna i det agila manifestet lyder: "Människor och deras samspel framför processer och verktyg."
2. Modern produktutveckling: organisationen uttrycker en ”befälhavarens avsikt” och fastställer en prioritet, så att teamet kan äga problemområdet, upptäcka problem och lösningar samt göra framsteg mot det önskade målet eller de önskade målen och resultaten.

Börja med ditt eget hus:

Enligt min erfarenhet kommer en konfliktfylld relation med en medarbetare som rapporterar till dig och som varar i mer än tre månader att ta upp det mesta av din energi, hindra dig och ditt team från att ha en betydande påverkan och påverka alla dina andra medarbetare negativt, eftersom du kommer att vara mindre tillgänglig och själv påverkas negativt av situationen.

Du måste se till att var och en av dina medarbetare har rätt person på rätt plats, både för deras och företagets skull. Det här är ett svårt känslomässigt arbete som du måste ta itu med så snart du får en chefsposition. Att försöka undvika det kommer bara att leda till katastrof, ånger och fruktansvärda resultat för alla berörda parter.

More Articles

• 10 UX-researchkonferenser att delta i världen över 2026

Hur är det med människor jag inte leder direkt?

Om du leder chefer eller är beroende av andra chefer (säg UX och teknik), har du ett liknande problem oavsett om personen rapporterar direkt till dig eller inte. Produktledning är en lagsport, inte ett individuellt uppdrag. 

Tänk på en idrottsanalogi: flera tränare ansvarar för olika delar av spelet. I rugby har du till exempel många tränare: en tränare för forwards, en tränare för backs, en offensiv tränare, en defensiv tränare, en sparktränare, en mental tränare och så vidare. Men även när alla dessa resurser finns tillgängliga kan ett personalproblem få det bästa möjliga laget på fall! Det är ditt ansvar som chef (särskilt när du blir mer senior) att göra något åt saken och se till att alla i ditt produktteam eller dina produktteam är rätt person på rätt plats – utan undantag.

När du har beslutat att den här personen är ett problem och inte har rätt plats, ska du använda de återkopplingsloopar som de flesta organisationer har byggt upp: konsekvensgranskningar, 360-gradersgranskningar samt efterfrågad eller oombedd återkoppling. Med andra ord ska du uttrycka dig och signalera till den här personens chef vad du anser vara ett betydande ”personalproblem”. Detta är särskilt viktigt om det hindrar teamets prestation. Detsamma gäller om du får klagomål på dina medarbetare!

Varför prioriteringar före process?

Om du inte kan fastställa en vision och ett uppdrag för ditt team och sedan få dem förankrade hos organisationens vd, kommer försök att förändra processerna på ett meningsfullt sätt att ge ditt team eller dina team liten nytta.

Varför? Om några HIPPO:er fattar alla beslut, är detta processen. Att förändra denna process kräver samsyn med intressenterna för att ta fram ett annat ramverk för prioritering. Börja med problemets grundorsak, inte med konsekvenserna.

Du kommer att behöva lägga ner extra arbete för att nå en punkt där du får stark samsyn och tillit från HIPPO:n – detta är arbete med stor hävstång och stor påverkan. Anlita inte en konsult, försök inte lägga ut detta på entreprenad, utan använd i stället din produktkunskap och ditt ledarskap för att nå dit så snabbt du kan.

Om du vid en viss tidpunkt inte kan definiera mätbara och tydliga prioriteringar, och om HIPPO-processen är den som används, skulle jag hävda att produktledningsfunktionen inte behövs. Med Marty Cagans terminologi är detta en ”funktionsfabrik”, där en vind som du inte kan mäta avgör vart teamet ska gå härnäst. Du bör antingen införa en prioriteringsprocess eller hitta ett annat företag.

Påverkan på resultat

Detta enkla ramverk (Produkt = Människor + Prioritering + Process) är mycket robust och fungerar på alla senioritetsnivåer. Det hjälper dig att lyfta diskussionen och identifiera på vilken nivå du eller ditt team upplever problem. Det är särskilt användbart:

• När du börjar i en ny organisation eller etablerar produktfunktionen
• När du eller intressenterna inte är nöjda med prestationen hos ditt team eller dina team
• För att förbättra resultatet för vilket team som helst

Den föreslagna metoden hjälper dig också att undvika typiska misstag som:

• Att försöka lösa ett personalproblem med processförändringar
• Att försöka definiera det perfekta systemet (processen) samtidigt som prioriteringarna förändras varje vecka baserat på olika HIPPO:ers åsikter
• Att ge ditt team ett konsekvent perspektiv genom att omformulera diskussioner och mål med dina medarbetare eller teamkamrater

Genom att konsekvent tillämpa ramverket Människor–prioritering–process får du ett unikt perspektiv som gör det möjligt för dig att ha sakliga samtal om vilket problem som helst som du vill lösa, på vilken nivå som helst – med dina teamkamrater, intressenter, arbetsledare och ända upp till vd:n.