Gallagher Securitys Lisa Tubb om de 5 verktyg som bör finnas i varje produktchefs verktygsbälte

Tidigare arbetade jag i en roll inom företagsservice på Visa Europe, där jag ansvarade för budgetar, strategi och övergripande personalstyrning, och jag tyckte verkligen om att arbeta för en så stor organisation. Sedan flyttade jag oväntat hem till Nya Zeeland efter 12 år utomlands, vilket gav mig möjlighet att ta ett steg tillbaka och se hur långt jag hade kommit i min karriär och vart jag ville ta vägen härnäst. Jag visste att jag ville ha något som förenade det tekniska perspektivet hos en produkt eller tjänst med verksamhetssidan av operativt arbete.

Jag tycker verkligen om att ha koll på den tekniska sidan av en verksamhet så att jag kan förklara fördelarna för kunderna, men det jag verkligen älskar är att få kommunikationen att gå åt båda hållen. Att ta kundernas problem och kunna förklara dem för utvecklingsteamen så att de förstår varför vi gör det vi gör, och så att de kan komma fram till det bästa sättet att lösa problemen, är en väldigt rolig utmaning. Jag ville ha en roll där jag pratade med kunder, inte sålde till dem, och sedan förde tillbaka de samtalen in i verksamheten. När jag fick höra talas om min nuvarande roll på Gallagher Security och såg att den uppfyllde alla kriterier för det jag ville göra, tog jag ett språng i tron och kastade mig huvudstupa in i produktledning. Och jag är så glad att jag gjorde det, eftersom jag älskar den här rollen.

Det har sagts att våra misstag ibland kan vara våra bästa lärare. Kan du berätta om det roligaste misstaget du gjorde när du precis hade börjat?

Jag har gjort många misstag! Jag tycker att om man inte har gjort det så försöker man inte tillräckligt hårt eller utmanar inte sig själv. En berättelse som sticker ut var när jag började på Gallagher Security för nästan tre år sedan. Jag gav mig för första gången in i cybersäkerhetsbranschen och fick en ny titel – jag led av bluffsyndrom. Jag visste att jag kunde använda mina färdigheter i rollen, men jag visste ingenting om produkten eller om hur Gallagher arbetade, så jag kände att jag behövde rättfärdiga min existens.

Så jag bestämde mig för att ta fram det här bildspelet och skapade en enorm presentation som jag lade all min tid på. Efter ett par veckor gick jag ut och tog en kaffe med en marknadschef som hade börjat samtidigt som jag, och vi berättade för varandra att vi båda kände oss som fiskar på torra land. Jag nämnde att jag höll på att förbereda den här enorma presentationen, och hon vände sig till mig och ställde den enklaste frågan: vem är den till? Och i det ögonblicket insåg jag att jag inte visste. Ingen hade bett mig att göra den; jag kände bara att jag borde ta fram något. Jag lade ner timmar och åter timmar och åter timmar på något som ingen behövde. 

När jag ser tillbaka får det mig att skratta, för när man börjar i en ny roll förväntar sig ingen att man ska kunna allt. De första veckorna – egentligen månaderna – handlar helt och hållet om att ta till sig allt som finns att lära sig om företaget, branschen och sina produkter eller tjänster. Men erfarenheten visade verkligen hur viktigt det är att veta varför man gör arbetet, lika mycket som det är viktigt att faktiskt utföra arbetet. Man bör ifrågasätta varför man gör något, för när man går till botten med saken kan man upptäcka att värdet man skapar inte är värt den tid och ansträngning man lägger på uppgiften. 

Vilket ögonblick tycker du har varit avgörande för din karriär? 

Jag tror att det viktigaste ögonblicket för min karriär inträffade till följd av ett återtaget jobberbjudande. 

Jag hade precis flyttat till London under den globala finanskrisen, och jobbsökandet var en lång och tröttsam process. Efter ett intensivt sökande erbjöds jag en fast tjänst och ombads börja om tre veckor. Jag slutade leta efter arbete och ägnade dagarna åt att njuta av London innan jag skulle börja på min nya tjänst. Sedan, bokstavligen dagen innan jag skulle börja, fick jag veta att tjänsten hade dragits tillbaka. Det var förkrossande – jag bodde i en av världens dyraste städer och hade arbetat så hårt för att hitta en roll, och precis när jag trodde att allt var ordnat var jag tillbaka i jobbsökandet. 

Jag arbetade med ett rekryteringsföretag som kände sig fruktansvärt illa till mods över det som hade hänt, så de föreslog mig för alla möjliga olika roller. Till slut kom de till mig med ett tremånaderskontrakt hos Visa Europe, men när jag läste igenom arbetsbeskrivningen tänkte jag: ”Jag har ingen aning om vad något av det här betyder.” Jag kände inte till akronymerna de använde och var inte bekant med många av rollens ansvarsområden – jag kände mig inte kvalificerad för jobbet. Men rekryterarna var glada att föreslå mig och jag visste att jag kunde lära mig det jag inte kunde på jobbet, så jag samlade mod och gav mig på det. 

Och jag är så glad att jag gjorde det, för det där tremånaderskontraktet blev till nio år hos Visa Europe, där jag fick möjlighet att fylla en mängd olika roller och lära mig nya färdigheter som verkligen formade min karriär. Det visar bara att möjligheter kan finnas på de mest oväntade platser och att man alltid bör satsa på sig själv. Det kändes som ett riskfyllt beslut, men allt som krävdes var att jag var villig att känna mig lite obekväm i början och arbeta hårt för att lära mig det jag inte kunde. Det är en lärdom jag har burit med mig och gärna delar med andra.

Kan du berätta om en svår period du gick igenom när du precis hade påbörjat din resa? Övervägde du någonsin att ge upp? Var fick du drivkraften att fortsätta, trots att allt var så svårt?

Jag har en bakgrund inom finansiella tjänster, men kraven och certifieringarna för den typen av roller kan variera mycket från land till land. När jag flyttade till Storbritannien behövde jag byta riktning och hitta ett sätt att framhäva min erfarenhet, så att jag inte blev förbisedd för roller eftersom jag saknade en examen. Att hitta en bra balans mellan erfarenhet och kvalifikationer har varit ett återkommande tema under hela min karriär. Så många människor kämpar med känslan av bluffsyndrom, och roller som man först tror att man inte är kvalificerad för kan visa sig passa ens kompetens perfekt. 

Men innerst inne har jag alltid vetat att jag har förmågan att lära mig och utvecklas, och när människor ser mig utföra arbetet vet jag att jag kan imponera på dem. Det spelar inte nödvändigtvis någon roll vad som står på papperet, eftersom arbetsbeskrivningar kan förändras. Det är viktigare att visa människor ditt självförtroende, din vilja att lära dig och vem du är som person. Du måste först tro på dig själv innan du kan övertyga andra att tro på dig.

Hur håller du koll på teamets framsteg och ser till att alla arbetar mot samma mål?

Det viktigaste är kommunikation – jag kan inte nog betona det. I början av varje år fastställer vår ledningsgrupp riktningen och de största utmaningarna som vi vill ta itu med och övervinna som våra mål. Dessa kommuniceras brett och finns tillgängliga för vårt team på vår interna SharePoint-sida. Därefter har vi kvartalsvisa planeringscykler som kallas Big Room Planning, där vi fastställer initiativ för att uppnå de mål vi formulerade i början av året. Även dessa läggs upp på vår SharePoint-sida tillsammans med utvecklingsprioriteringarna för kvartalet.

Ur ett teamperspektiv har vi dagliga avstämningar, sprintplaneringar och tillbakablickar. Det kanske låter som många möten, men öppen kommunikation och transparens är avgörande för att se till att alla håller sig till uppgiften, känner sig stöttade och får erkännande för sitt arbete. Det innebär också att jag alltid vet vad människor arbetar med, vilka utmaningar de har och hur deras insatser kan påverka de övergripande målen. Jag följer också vad teamet gör genom verktyg som Jira och DuraBoard, och vi kommunicerar via Microsoft Teams och Slack för att hålla oss organiserade, vilket är en annan mycket viktig aspekt när man följer framsteg. 

Eftersom vi kommunicerar brett och kontinuerligt innebär det också att vi kan byta riktning när det behövs och snabbt anpassa oss till förändringar. Alla i vårt team känner till våra övergripande mål, så om vi måste ändra riktning och alla vet varför kan vi genomföra det snabbt. 

Kan du ge ett exempel på när du använde dataanalys för att fatta ett viktigt produktbeslut, och vilka verktyg använde du för att samla in och analysera den informationen? 

Vi använder dataanalys för varje ny funktion eller funktionalitet som vi lägger till i vårt system, särskilt i vår kundapp. Det är en av uppgifterna som genomförs före varje lansering eller mycket snart efter lanseringen. Den här analysen gör det möjligt för oss att följa hur människor använder våra funktioner och vår funktionalitet. Vi har också en ansvarig för användarupplevelsen i teamet som förutser de resor vi förväntar oss att kunderna ska göra och återför den informationen till teamet för att säkerställa att vår planering stämmer överens med hur användarna upplever vår produkt.

För inte så länge sedan upptäckte de till exempel att våra kunder ägnade lång tid åt att fylla i vissa uppgifter på en konfigurationssida, vilket borde ha varit en ganska snabb uppgift eftersom de bara behövde ange viss grundläggande information. Vi tog den informationen och försökte komma fram till hur vi kunde göra processen snabbare, vilket ledde till att vi införde en steg-för-steg-process som vägleder dem genom uppgiften och snabbar upp den. Det är sådana insikter som hjälper oss att förbättra våra produkter och göra dem enklare, smidigare och mer intuitiva att använda. 

Hur håller du dig uppdaterad om branschtrender och ny teknik som kan påverka din produkt?

Jag tycker att alla företag behöver hitta en balans mellan att följa branschtrender och att följa vad de egna uppgifterna visar. Det är bra att veta vad konkurrenterna gör, och jag läser alla branschpublikationer som finns, men jag tycker att det är viktigare att lyssna på de bredare teamen inom företaget och följa vad analysverktygen berättar om vad kundbasen faktiskt behöver. 

Våra säljteam är till exempel en fantastisk resurs eftersom de berättar vad som händer ute på marknaden, och om vi förlorar upphandlingar till konkurrenter kan de berätta varför. De vet vad kunderna letar efter när de är redo att köpa och vilka frågor de ställer om våra produkter. Det kan verka som ett uppenbart förslag, men att prata med säljteamet är en mycket mer värdefull informationskälla än att förlita sig på externa källor för att få veta vad som är viktigt.

Vilka är några av de viktigaste samarbetsmetoderna som du använder med ditt team, intressenter och andra avdelningar, och hur ser du till att alla är på samma sida?

Vårt team har funnit att designsprintar är mycket användbara och effektiva. När vi är redo att utveckla en ny funktion avsätter vi tid för en designsprint, vilket är en workshop på tre till fem dagar där vi intensivt fokuserar på just detta enda mål. Vi samlar hela teamet – våra utvecklare, testare, marknadsförare, användarupplevelseansvariga, interna säljare, slutanvändare med flera – och arbetar tillsammans med att planera hur den här funktionen ska se ut. Vi genomför en konkurrentanalys, pratar med kunder och partner, pratar med våra säljteam, studerar marknaden och har sedan i slutet av workshopen en prototyp som vi kan visa för kunderna. Det är ett fantastiskt sätt att göra framsteg och bygga upp teamets känsla av samarbete. 

Hur följer och prioriterar du kundfeedback och funktionsförfrågningar, och vilka verktyg eller processer använder du för att införliva denna feedback i din produktfärdplan?

Återigen pratar vi med vårt säljteam. Vi samarbetar i ett kalkylblad som vårt säljteam fyller i med feedback de har hört från marknaden, och sedan har vi regelbundet schemalagda möten med dem samt våra utvecklings-, användarupplevelse- och teknikansvariga, som vi kallar Feedback Friday. Vi går igenom kalkylbladet och utvärderar vad vi behöver agera på, vad vi kommer att avstå från och hur vi ska kommunicera dessa beslut till våra kunder. Varje kvartal ber vi säljteamet att använda de viktigaste kommentarerna eller önskemålen som de har hört från våra kunder, och vi införlivar den feedbacken utifrån våra prioriteringar och möjligheter.

Vi bygger bara sådant när det behövs, och det mesta av det vi har producerat kommer direkt från en kundmöjlighet. Vi kan förmodligen filtrera bort 90 % av vår kommande funktionsutveckling utifrån möjligheter eller målmarknader som vi som ett större team har beslutat om under dessa möten.

Utifrån din erfarenhet, vilka är de ”5 verktyg som bör finnas i varje produktchefs verktygslåda”? 

1. Prioritera att fatta beslut 

Att analysera så länge att man blir handlingsförlamad är ett verkligt hot inom produktledning, så det är avgörande att ha självförtroendet att fatta beslut för att behålla framdriften. Framsteg går före perfektion, och ofta kan avsaknaden av ett beslut vara skadlig. Du fattar beslut utifrån den information du har till hands och går vidare, och genom att göra det lär du dig att fatta bättre och mer välgrundade beslut i framtiden.

2. Ha självförtroendet att säga "nej"

Jag kallas ofta för ”Nej-damen”. Det finns så många saker som vi skulle kunna utveckla, men vi har begränsad tid och begränsade resurser, så det är mitt jobb att se till att dessa resurser fördelas till de viktigaste prioriteringarna. Det är viktigt att säljteam och kunder inte väntar på något som inte kommer att utvecklas – det är alltid bättre att säga nej än att låta människor vänta.

Och ett nej kan alltid bli ett ja med mer information eller om prioriteringarna ändras längre fram. 

3. Ta med alla på resan

Om du vill att ditt team, den bredare organisationen, dina partner och kunder ska stödja dina beslut och vara förespråkare för din produkt måste du ta med dem på resan. Det innebär att tydligt kommunicera varför du har valt att gå vidare med en produkt eller funktion eller, ännu viktigare, varför du har valt att inte göra det. När människor förstår varför du har fattat beslut och vart du planerar att gå härnäst blir det lättare för dem att känna förtroende för din produktfärdplan.

4. Försök inte vara allt för alla.

Det innebär att dela upp utvecklingen i värdeskapande delar. När en förbättring eller ny funktion har utvecklats till en nivå där vissa av dina kunder kan få ut värde av den ska du släppa den. Vänta inte tills du har en funktion som är allt för alla – annars kommer du aldrig att få ut något genom dörren. Detta ger dig också möjlighet att testa, lära dig och finjustera innan du släpper nästa omgång av värde.

5. Var kundcentrerad, inte kundfokuserad.

Det är verkligen viktigt att ha kunden i centrum för dina beslut och mål, men kundens önskemål kan inte vara det enda fokuset. Om du bara fokuserar på vad kunden säger kan du missa hur produkten passar in i deras affärsprocesser eller bredare möjligheter att lösa deras problem. Ofta kan det en kund säger att de vill ha skilja sig från vad de verkligen behöver, och ditt jobb som produktchef är att leverera lösningar som tillgodoser deras behov.

Finns det någon person i världen som du skulle vilja äta en privat frukost eller lunch med, och varför?

Sara Blakely och Jesse Itzler. De är gifta, så jag tänkte att om jag äter lunch med en av dem kan jag förmodligen få med båda! Sara är så ödmjuk inför sina framgångar med Spanx och hon är alltid villig att ge tillbaka – hon verkar ha en fantastisk personlighet. Och Jesse har gjort några anmärkningsvärda saker som entreprenör, och jag älskar hans koncept Kevins regel, där han varannan månad avsätter tid för att göra något nytt eller utöver det vanliga för att utmana sig själv. Jag tycker att deras båda berättelser är inspirerande och skulle gärna slå mig ner och prata med dem båda.

Om du vill ha mer innehåll som detta kan du prenumerera på nyhetsbrevet för produktchefer.