Så utnyttjar du ett grundarperspektiv i ett etablerat företag (med Brendan Fortune)

Läs utskriften:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Hannah Clark: En ärlig fråga: vilket jobb tror du är svårare – att vara grundare av ett nystartat företag eller att vara den första produktchefen på grundarens företag? Jag tror att man kan argumentera för vilket som, beroende på ens tidigare erfarenheter. Så även om frågan kanske är något subjektiv tror jag att vi kan enas om att båda rollerna är djupt engagerade i en produkts framgång. Men här är haken: en produktchefs framgång är också kopplad till förmågan att vinna och behålla ledningens förtroende. Och om du vill att en grundare ska lita på dig kan du behöva börja tänka som en grundare.

Min gäst i dag är Brendan Fortune, stabschef på Customer.io. Under sin karriär har Brendan på nära håll sett hur ett grundarperspektiv kan vara en stor fördel för produktchefer, särskilt i ett noll-till-ett-sammanhang. Om en stund får du höra honom dela med sig av insikter om att hantera spänningar kontra att lösa problem, att misslyckas snabbt (liksom hans favoritmisslyckanden) och det mest känslosamma ögonblicket under en noll-till-ett-resa. Nu sätter vi igång.

Välkommen tillbaka till podcasten The CPO Club.

Brendan, tack för att du är här med oss i dag. Hur mår du?

Brendan Fortune: Jag mår jättebra. Tack för att du bjöd in mig, Hannah.

Hannah Clark: Kan du berätta lite om din bakgrund och hur du hamnade där du är på Customer.io?

Brendan Fortune: Jag fascineras alltid av att höra människors berättelser eftersom de vanligtvis slutar vid den punkt där de byter till produktområdet. Så jag ska försöka berätta hela min.

Jag började inom IT-support när jag gick på college i Los Angeles. Efter examen hade jag tur. Jag blev kontaktad av en rekryterare som jag aldrig hade träffat och började slita på ett nystartat företag med 150 anställda inom IP-telefoni. Det var väldigt tekniskt, så jag arbetade med teknisk support där. På kvällarna skrev jag filmmusik eftersom jag fortfarande hade min stora Hollywooddröm.

Med tiden insåg jag att filmmusik var mycket bättre för mig som hobby än som arbete. Så jag slutade med det. Jag började på ett MBA-program som gick parallellt med arbete, och för den som inte känner till sådana hade jag själv aldrig hört talas om dem. Det är ungefär som deltidsstudier: man har ett heltidsjobb och går samtidigt i skolan under tre år.

Det var där jag lärde mig om produktledning – kombinationen av tekniska färdigheter, kreativitet och ledarskap var verkligen spännande. Jag använde MBA-utbildningen som hävstång för att få en junior tjänst som produktchef på företaget där jag redan hade arbetat i fyra år inom teknisk support, och därefter gick jag vidare till IT.

Det var knepigt och svårt. De ville inte ge mig tjänsten från början. Förmodligen hade de rätt, men till slut fick jag utföra jobbet ändå, vilket var tur. Några månader senare kunde jag få rollen formellt. Därefter lämnade jag företaget som produktdirektör. Jag arbetade en period på GoDaddy inom deras webbhotellsavdelning.

Sedan arbetade jag på Drip, en plattform för marknadsföringsautomation som en tjänst. Nu är jag på Customer.io. Jag började inom produkt och arbetar nu som stabschef. Mitt jobb är att skapa de organisatoriska system som hjälper ledarna inom teknik, produkt och design att göra sitt bästa arbete. Vad det än innebär. Det finns så många olika delar, så.

Hannah Clark: I dag ska vi fokusera på grundarperspektivet och hur det ser ut inom begränsningarna för ett etablerat företag. Det är en helt annan spelplan än för ett nystartat företag.

Låt oss först rama in ämnet lite. Hur skulle du definiera ett grundarperspektiv om du skulle sammanfatta det, och hur ser det ut i praktiken för dig?

Brendan Fortune: Jag tycker att det här är väldigt roligt eftersom det ibland nästan känns hotfullt för mig att höra uttrycket grundarperspektiv. Då tänker jag: Jag har aldrig grundat ett eget företag. Betyder det att jag inte kan ha ett grundarperspektiv? Är det något fel på mig?

Varför har jag inte gjort det om jag försöker bygga produkter? Men efter att ha arbetat med fyra grundare under årens lopp har jag börjat se det på ett helt annat sätt. För mig innebär ett grundarperspektiv en benägenhet att skapa något eget i stället för att följa någon annans skapelse. Det kan vara en ny produkt som du skapar, eller en ny filosofi.

Det kan vara ett nytt ledarskapssätt. Det kan egentligen vara vad som helst. Men det definierande beteendet är vad din instinkt säger när du ställs inför en utmaning: är det att skapa dig ur den? Eller är det att leta efter svar utanför dig själv? Jag tycker att grundarperspektivet handlar om att skapa sig ur situationen. Det betyder inte att du ignorerar allt som andra har sagt och bara gör det själv, utan att du i grunden är skeptisk till annat material och andra idéer som finns där ute om du inte verkligen förstår dem på djupet.

Det är vad grundarperspektiv betyder för mig, och jag kan komma på några exempel på hur det kan tillämpas. Låt mig tänka på ett produktrelaterat exempel eftersom det här är en podcast om produktledning. När jag anställdes på GoDaddy fick jag höra från ledningsgruppen: ”Vi behöver att du går iväg och bygger en molnbaserad webbhotellprodukt åt oss.”

Det här var under de relativt tidiga dagarna för Amazon Web Services. Jag tror att Google precis hade gett sig in i spelet. GoDaddy tänkte: ”Vi har en chans här.” Så de sa till mig att det var det jag skulle göra. Tre månader senare kom jag tillbaka och sa: ”Nej, det här är inte rätt idé för verksamheten.”

I stället borde vi utveckla en verksamhet inom hanterade tjänster ovanpå Amazon Web Services, vilket var en ganska kontroversiell plan vid den tiden. Jag minns när jag pratade med några kollegor och chefer där. Det fanns en känsla av: ”Vänta, men det där är ju inte det du ska göra. Vilka blir de politiska konsekvenserna?”

Jag tror att grundarperspektivet där handlar om att i så hög grad som möjligt säga vad du faktiskt tror på, i stället för vad du tror kanske är rätt eller vad någon annan tycker är rätt om du inte själv förstår det fullt ut. Det gäller på ett par andra sätt också. Ett av mina favoritexempel, bara för att det är så nördigt, är ett operativt exempel från min tid som stabschef. På Customer.io har vi en process där våra kundnära team, som teknisk support, kundframgång, försäljning och så vidare, behöver ställa frågor eller eskalera problem till teknik-, produkt- och designavdelningen. Det kan handla om buggar eller vad som helst.

Under lång tid hade vi en process där en människa gick in och skapade ett ärende, varefter en teknikchef gick igenom ärendena och bestämde vilket team det skulle tilldelas. Det var en mycket arbetskrävande process. Ibland låg ärendena där i en timme, ibland en dag, beroende på hur upptagna människor var.

Beslutet formulerades som att antingen en människa skulle göra det – en teknikchef behövde sortera detta – eller att en annan människa, till exempel supportpersonen, skulle göra det och avgöra vilket team ärendet hörde till. Det behövde alltså genomgå någon form av manuell granskning. Jag tycker att ett annat exempel på grundarperspektiv är att tillämpa ny teknik.

I det här fallet använde vi en mycket enkel AI-bot i Zapier med en stor språkmodell. Den tog den redan skapade ärendeinformationen, gick igenom den, matchade mönster mot ett av flera funktionsområden som tillhörde olika team och tilldelade sedan ärendet automatiskt. Nästan alla våra ärenden prioriteras omedelbart på det sättet, medan det tidigare tog lång tid.

Det är ännu ett sådant fall där det, om du presenteras för en falsk dikotomi – att något måste fungera på det ena eller andra sättet – förmodligen finns ett annat sätt som det kan fungera på. Och det är en av sakerna som jag tycker att grundarperspektivet hjälper till att få fram.

Hannah Clark: Ja, jag antar att det handlar om att betona påhittighet och frågan: hur kan du åstadkomma mer med mindre eller vara kreativ med lösningarna? Jag tror verkligen på idén att kreativitet får näring av begränsningar. Så det liknar på sätt och vis den typen av perspektiv.

Låt oss zooma in lite och prata om grundarperspektivet när det gäller noll-till-ett-projekt. Vilken kärnutmaning tycker du att en produktchef möter när hen försöker bygga en helt ny produkt?

Brendan Fortune: Jag älskar den här frågan. Jag ska vända lite på perspektivet. Jag tror att en av de centrala utmaningarna för en produktchef i det här fallet faktiskt är att övervinna grundarperspektivet, vilket kanske låter kontraintuitivt eftersom man naturligtvis måste tänka kreativt när man skapar något nytt.

Men jag tror att det finns en fara i grundarperspektivet som kommer från känslan av: ”Jag skapade det, alltså äger jag det verkligen.” En fråga jag skulle ställa är: har du någonsin hört någon prata om ett projekt som sitt barn? Om du har det finns det en anledning till att människor gör det, eftersom ägandet kan kännas så intimt. Det är som ett barn, och ibland säger människor det på skämt, men åtminstone enligt min erfarenhet finns det egentligen inget roligt med det i vissa fall.

Jag tänker ungefär så här: om du kommer in för att göra något noll-till-ett och försöker förstå hur du ska tillämpa en grundares perspektiv samtidigt som du faktiskt bygger en produkt med ett team – vilket är det enda sättet jag känner till – vill du göra allt du kan för att dela på föräldraskapet. Jag vet inte om den här liknelsen sträcker sig så långt, men vi vill vara medföräldrar eller vad man nu ska kalla det. Det är verkligen bara att gå in i det. Det krävs en hel by. Och det tror jag är en av kärnutmaningarna. Det är väldigt lätt att sugas in i tanken: ”Jag måste ha idéerna. Jag måste äga det här. Jag måste fatta alla beslut.”

I slutändan leder det, tror jag, till fler misslyckanden än om man gör det tillsammans med ett team. Den centrala utmaningen är alltså att inte försöka göra allt ensam. Men när du ger dig ut på den här farliga noll-till-ett-resan tror jag att du måste få rätt personer med på tåget från början.

Det är en formulering jag lånar från boken Good to Great av James Collins, som jag fortfarande tycker mycket om. Den börjar bli gammal nu, men innehåller en hel del bra visdom. Tanken är att du faktiskt inte behöver veta exakt vart du är på väg eller exakt vad du bygger innan du kan veta vilka du behöver ha med dig på resan. Det är ännu en av de här kontraintuitiva sakerna, åtminstone var det så för mig.

Behöver du inte kunna säga: ”Hej, följ med mig på det här. Jag behöver att du gör det här arbetet”? Är inte det det ansvarsfulla? Men i den boken, i konceptet att få rätt personer med på tåget, handlar det om att du behöver känna till dina styrkor och svagheter och hitta personer vars styrkor så långt som möjligt kompenserar för dina svagheter.

Det handlar om att pusselbitarna passar ihop. Och jag tror att det är sättet att övervinna delar av grundarperspektivet eller ägandebiasen: ”Det här är mitt barn.”

Hannah Clark: Om vi fortsätter på föräldraliknelsen vill du hitta en partner. Om du är förälder vill du hitta en partner som delar vissa av dina värderingar, men som också motverkar några av dina svagheter och kompletterar dina styrkor på ett bra sätt. Så ja, jag tycker faktiskt att det är en riktigt bra liknelse.

Jag vill gå lite djupare in på idén om att få rätt personer med på tåget. Jag tror att det är lätt att komma på en abstrakt bild av hur vi kan tillämpa det i verkligheten. Men utifrån din erfarenhet, hur bedömer du vilka som bör vara med? Hur bedömer du deras styrkor och svagheter?

Brendan Fortune: Vi kan börja med några enkla exempel. Låt oss säga att det här är ett ganska vanligt mönster: du är ett tekniskt geni eller en teknisk produktchef, men när det gäller berättande och den karisma som verkligen hjälper till att leda ett team har du inte det. Det är ett mycket vanligt mönster.

Då är det förmodligen något du bör hitta. Det gäller särskilt när du bygger en ny produkt i ett etablerat företag. Evangeliseringsarbetet riktar sig inte bara till kunderna som vi försöker övertyga om att köpa produkten. Du måste också evangelisera bland människorna, särskilt ledningen, i det faktiska företaget eftersom ni investerar människor, energi och pengar i satsningen. Du behöver verkligen ha den förmågan. Om du vet att det inte är en färdighet du har är det ett exempel på något du behöver leta efter och försöka få ombord.

Ett par andra exempel: om du bygger en produkt eller får i uppdrag att bygga en produkt som du inte vet särskilt mycket om – du förstår ännu inte området, marknaden eller kunderna – måste du hitta någon som gör det. Annars bör du fråga dig om det här är en bra produkt för dig att leda och skapa från noll till ett. Jag tror att en av de största riskerna är att ha någon i en ledande position som inte verkligen förstår området och inte har levt och andats det. Det tar lång tid att leva och andas ett område. Jag har tidigare gjort misstaget att tro att jag kunde lära mig det snabbt, och jag har misslyckats.

Hannah Clark: Ja, och jag kan bara föreställa mig hur mycket du skulle behöva förlita dig på användarnas synpunkter och återkoppling och på allt lärande som krävs för att nå en grundläggande förståelse innan du börjar förstå produkten. Jag kan se att det är en stor utmaning för många som befinner sig i den situationen.

Jag vill prata lite om att misslyckas snabbt. Jag tycker att det nästan är ett slagord – idén om att misslyckas snabbt. Många teamkulturer omfamnar idén i teorin, men vi definierar sällan hur den faktiskt ser ut. Hur mycket tid och arbete vill vi till exempel verkligen lägga på en idé innan vi kan säga: ”Ja, det här är ett misslyckande”?

Eller hur definierar vi ens misslyckande? Och vilken befogenhet ger vi medarbetare att säga: ”Jag tror inte att det här fungerar”? Har människor den psykologiska tryggheten? Vilka sätt föreslår du för att införa en kultur där man misslyckas snabbt och hantera det praktiskt i ett team?

Brendan Fortune: Jag älskar den här frågan, och den berör mig när du formulerar den som: människor säger det här, men överensstämmer det faktiskt med det de gör eller verkligen tror på? Jag tycker att det finns ett värde i konceptet att misslyckas snabbt, men formuleringen har vanligtvis varit missvisande, åtminstone enligt min erfarenhet.

Det är lätt att tänka att misslyckas snabbt betyder att jag kan misslyckas hur mycket jag vill. Antingen det, eller raka motsatsen: misslyckas snabbt, men utan någon verklig förväntan på att det är okej. Så fort du misslyckas sker en omedelbar förändring. Jag tänker på en av Amazons ledarskapsprinciper: ledare har ofta rätt. Min bror arbetade på Amazon ett tag, och jag minns att jag pratade med honom om det. Han sa: ”Den ledarskapsprincipen är nonsens. Du ska ju ge ditt team befogenheter. Ledare ska inte fatta besluten.”

Det är ett lite annat samtal, men jag tror att konceptet att misslyckas snabbt ofta faktiskt betyder att du har rätt ofta. Du misslyckas ibland, men egentligen lyckas du snabbt genom att misslyckas på vägen dit. Det leder oss till en annan fråga: hur definierar du framgång och hur definierar du misslyckande?

Det är en klassisk fråga från en smart person att ställa mitt i ett möte när någon presenterar ett projekt: ”Ja, allt det här låter bra. Men vilka är era framgångsmått?” Då blir det plötsligt jobbigt. Det är en bra och tankeväckande fråga, och man bör ha vissa framgångsmått i åtanke. Men ibland finns det en underförstådd idé om att man måste kunna definiera framgångsmåtten innan man tar några steg, och att de sedan ska förbli oförändrade och fungera binärt: antingen är detta en framgång eller ett misslyckande.

Kanske har det fungerat någonstans, men för alla produkter jag har byggt från noll till ett har det aldrig blivit så. Jag har ett intressant exempel färskt i minnet från Customer.io. Den senaste produkten vi arbetade med heter Customer.io Data Pipelines.

Det är en kunddataplattform. För den som inte känner till det är det en central integrationspunkt för all data i ett företag. Du skickar in all kunddata – vad kunden heter, vilka beteenden den har i produkten och så vidare – och samlar allt på ett ställe. Sedan är det enkelt att skicka datan till alla olika platser där du vill använda den, som ett CRM-system, exempelvis Close eller Salesforce, eller ett system för marknadsföringsautomation, som Customer.io eller Drip.

När vi började arbeta med projektet, för ungefär ett och ett halvt år sedan, var de framgångsmått vi planerade att vi ville vinna affärer från konkurrenter inom kunddataplattformar genom att erbjuda en billigare produkt. Vi satsade alltså på att kunddataplattformar skulle bli mer standardiserade och billigare.

Vi ville också skapa tvåsiffriga månatliga återkommande intäkter från nya kunder som bara använde den här produkten. Vi hade våra etablerade produkter för marknadsföringsautomation och lade nu till den nya produkten. Vi tänkte: ”Vi ska göra den så bra att människor betalar oss för bara den.”

Vi sade också: ”Ekonomichefen kommer att bli nöjd. Vi ska tjäna tillräckligt med pengar för att betala teamet vi har bett om för att bygga produkten.” Sex månader efter lanseringen – gissa hur många av de framgångsmåtten vi hade uppnått.

Hannah Clark: Jag skulle gissa noll eller kanske ett.

Brendan Fortune: Ja, noll. Jag ledde dig kanske lite för starkt, men noll är helt rätt. Vi lägger ändå inte ned projektet. Frågan är varför. Är det en sänkt kostnads-bias? Har vi lagt så mycket i det att vi lika gärna kan fortsätta? Kanske behöver vi bara mer tid? Nej, det är inte det. Det beror på att vi hittade framgång inom andra mått och på oväntade områden, även om vi inte lyckades med de ursprungliga måtten.

Vi upptäckte att kunder som aldrig tidigare hade använt en kunddataplattform var de som lyckades bäst med att börja använda den. Vi såg också början på ett nytt ekonomiskt tillväxthjul. Vi hade prissatt produkten på samma sätt som de flesta kunddataplattformar – efter antalet API-anrop – vilket är en rörlig prismodell.

Ju mer data du skickar in, desto större värde får du förhoppningsvis ut av produkten. Och därför tar vi mer betalt. Vi såg att kunderna som började använda produkten ökade sin användning månad för månad. Det är återigen centralt för Customer.io:s ekonomiska tillväxthjul. Så vi vann inte över konkurrenterna genom ett lägre pris.

Vi upptäckte att de flesta som redan använde konkurrenter sade: ”Det är väl bra, men jag kan få rabatt.” Där fanns i princip ingen dragkraft alls. Vi växte mycket långsammare. Vi jagade intäkter, men borde egentligen ha jagat det ekonomiska tillväxthjulet, som så småningom kommer att bli intäkter.

Vi kan se prognosen, men uppbyggnaden går långsamt. Det är inte en snabb uppbyggnad. Därför fortsätter produkten. Om du arbetar från noll till ett bör du alltså tänka noga kring dina framgångsmått, men räkna med att de utvecklas och att du ibland hittar framgång på andra områden. Så länge du hittar framgång någonstans bör projektet fortsätta. Om du verkligen inte hittar framgång någonstans är det då du har nått misslyckandepunkten.

Hannah Clark: Det var verkligen insiktsfullt. Jag tror att många av oss kan relatera till det inom många områden i livet, där det du förväntar dig inte nödvändigtvis blir verklighet på det sätt du tänkt dig. Men det betyder inte att inget annat värde kan komma ur det eller att du inte kan nå andra milstolpar som leder till ytterligare fördelar längre fram. Mycket intressant.

Eftersom vi pratar om misslyckanden vill jag sätta dig lite på prov. Om vi zoomar ut från Customer.io är jag nyfiken på vilket ditt favoritmisslyckande i karriären är – det som du tycker har lett till störst värde i ditt liv.

Brendan Fortune: Det är en riktigt intressant fråga. Jag vill nästan säga att jag har så många, men nu tänker jag: vänta, jag sade ju precis att ledare ofta har rätt. Det är bäst att inte säga det. Men det är sant, jag har många favoritmisstag eller favoritmisslyckanden.

Det första jag kommer att tänka på var på GoDaddy. Det var en ny produkt vi försökte bygga som kallades Enterprise WordPress. Det var en webbhotellsprodukt som skulle hjälpa byråer, riktigt stora byråer, sådana som bygger webbplatser för ABC.com och liknande.

Vi försökte verkligen skapa en produkt som kunde hantera den trafikmängd de ville ha, samtidigt som den behöll WordPress flexibilitet, eftersom WordPress var mer tillgängligt för mindre tekniska användare. Det fanns redan framgångsrika produkter på marknaden och vi tänkte: ”Okej, vi förstår.”

Vi hade bra relationer med kunder. Vi hade pilotkunder hos vissa av byråerna. Alla relationer fanns på plats. Sedan arbetade vi med produkten i ungefär nio månader till ett år och hade ett team på fem eller sex personer, främst ingenjörer. Vi lade ned projektet ungefär en eller två månader efter lanseringen.

Anledningen var att vi hade byggt något som bokstavligen var dött vid ankomst. Det gick inte att på ett rent sätt flytta från en testmiljö till produktion. Vi trodde att vi var väldigt smarta: ”Vi gör det här supersäkert genom att göra så att du faktiskt inte kan ändra något i produktion. Du måste gå igenom den här loopen och sedan blir det statiskt.”

Vi tyckte att vi var tekniskt geniala, och det var vi kanske. Men det visade sig att kunderna verkligen inte var intresserade av det, och vi hade inte validerat det ordentligt. Vi hade bara sagt: ”Det här är vad vi funderar på”, och fått några nickningar och ”Ja, det låter okej.” Det var precis som mammatestet.

Vi föll rakt in i mammatestet. Det jag lärde mig var att om du tror att du är smart, måste du se till att du verkligen är smart. Om du dessutom inte har någon i teamet med mycket domänexpertis bör du vara försiktig. Vi hade ingen i teamet, inklusive mig, som visste särskilt mycket om WordPress för företag innan vi började arbeta med produkten.

Hannah Clark: För dem som inte känner till mammatestet, kan du snabbt sammanfatta hur det fungerar? Det är nästan en komisk kliché vid det här laget.

Brendan Fortune: Jag skulle sammanfatta det så här: om du frågar någon ”Tycker du att det här är bra?” och personen verkligen bryr sig om dig eller vill att du ska lyckas – som en typisk mamma eller förälder – kommer du förmodligen att få det svar du vill ha. Du får inte den ärliga eller kritiska återkoppling som du kan behöva för att veta om det du bygger är något de faktiskt skulle säga: ”Ja, bra.”

Jag stöder det här, jämfört med: ”Jag tänker lägga pengar på det och betala för det.” Det är en stor skillnad. Det är mammatestet.

Hannah Clark: Jag tycker att det är så roligt. Man ser det hela tiden, särskilt när det också är en kulturgrej. Vissa kulturer gör inte så mycket av det, men i Nordamerika är många människor verkligen socialiserade till att säga: ”Ja, ja, det där är bra”, och sedan bygger man något åt dem som de inte alls bryr sig om.

Brendan Fortune: Ja, verkligen. Det här blir kanske en alltför stor utvikning, men det får mig att tänka på samtalet om radikal uppriktighet. Det är också ett ramverk av Kim Scott, med destruktiv empati kontra motbjudande aggression. Det är ett helt intressant ämne i sig. Men när jag hör dig prata om kulturen, särskilt i Nordamerika, där man vill vara en sådan som säger ”ja, ja” och stöttar i stället för att vara direkt med kritisk återkoppling, är det det jag tänker på. Man måste få in den radikala uppriktigheten, och det går helt emot kulturen.

Hannah Clark: Jag är faktiskt okej med den utvikningen eftersom jag tror att radikal uppriktighet är något vi är väldigt kulturellt tränade att inte ägna oss åt. Men särskilt i ett produktteam kan jag bara föreställa mig hur tusentals, förmodligen miljontals, kronor har slösats bort eftersom människor inte har praktiserat radikal uppriktighet.

Brendan Fortune: Ja, miljarder. Jag tror att det är så… På alla företag jag har arbetat på kan jag inte säga att jag någonsin har arbetat på ett där man verkligen lyckades med detta. En del av anledningen är att kultur först och främst är något som måste hanteras, inte ett problem som ska lösas. Det försvinner aldrig. Man kommer aldrig till punkten: ”Ja, nu har vi fått radikal uppriktighet att fungera.”

Det är rörigt, och det är inte professionellt på ett enkelt sätt. Det finns en dragkamp mellan rörighet och djup. När jag försöker bygga förtroende med någon och kommer till den första återkopplingssituationen med en kollega eller en ny ledare berättar jag ofta något om mina egna karriärmål. Det är sårbart att prata om, till exempel: ”Jag är verkligen intresserad av det här jobbet, men jag vet inte om jag ser en väg för mig själv.” Att öppna sig är riskabelt och kan ibland verka politiskt kalkylerande, vilket är raka motsatsen till vad man vill när man försöker skapa förtroende.

Du behöver det förtroendet för att kunna ha radikal uppriktighet, i stället för att bara säga: ”Jag berättar vad jag tycker och utgår från att jag har rätt och att du behöver höra det.” Det är också giftigt, bara på ett annat sätt. Jag tycker att det här är väldigt rörigt. Jag har arbetat för personer som vill avdramatisera sådant.

De ser det och tänker: ”De pratar om något. Jag vet inte om det är riskabelt eller om de borde dela det.” Eller vanligare: ”De bråkar med varandra.” Jag vet att de inte är ideologiskt överens om något. ”Misslyckas snabbt” kan vara ett exempel. En person säger: ”Vi måste iterera, vi måste misslyckas snabbt”, medan någon annan säger: ”Nej, vi måste skala upp, vi behöver arbeta och ha en rytm.”

När du ser människor gå emot varandra på det sättet är det lätt att säga: ”Sluta konflikten, lugna ner det”, som chef. Och då har du dödat det. Den radikala uppriktigheten är borta. Du tror att du hjälper till, men radikal uppriktighet är konflikt. Vi tänker på hur vi ska lösa konflikter, inte på hur vi ska uppmuntra konflikt på ett hälsosamt sätt. Konflikt innebär risk, men det är också en belöning.

Hannah Clark: Ja. Konflikt är egentligen en möjlighet. Vi har faktiskt en hel artikel om det. Ni kan läsa den.

Men hur som helst, jag ville återkomma lite eftersom du nämnde spänningar som ska hanteras. Det här är ett annat ramverk: spänningar att hantera kontra problem att lösa. Jag skulle gärna prata lite om det eftersom jag tycker att det är en väldigt intressant idé. Det kallas inte alltid så i ledarskapssammanhang, men det är ett viktigt koncept att ta till sig eftersom det gäller så många områden inom personalledning.

Kan du gå igenom det konceptet?

Brendan Fortune: Jag kan kanske sätta ett produktchefsperspektiv på det utifrån min egen erfarenhet. När jag började inom produktledning fick man incitament att leverera saker. Det är problem som man löser åt kunder genom att leverera saker. När man har levererat finns det en känsla av avslut och färdigställande.

Naturligtvis finns det fortfarande uppskalning och drift, men man når det där leveransögonblicket. Vi arbetar med ärenden, användarberättelser och liknande. Användarberättelser löses. Det finns en sekvens av framsteg som man kan se. När man sedan går in i en bredare roll med större påverkan, som personalchef, är det lätt att ta med sig samma perspektiv: ”Låt mig identifiera problemen, så levererar jag lösningar på dem och då försvinner de.”

Lösningen kan till exempel vara hur jag leder ett möte med produktcheferna: ”Jag ska ha den här agendan och be om de här sakerna, och sedan är problemet löst.” Men verkligheten är att eftersom människor hela tiden förändras är spänningen också ständigt föränderlig, även om teamets sammansättning inte ändras. Problemen förändras hela tiden. Något skiftar alltid.

Dessutom förväntas du utveckla och få dina medarbetare att växa. Du vill att de ska förändras, och när de förändras behöver du hantera dem på ett annat sätt. Lösningar som du tidigare har tagit fram och sett lovande resultat från är borta.

För mig har det varit hjälpsamt att tänka på detta som spänningar som ska hanteras och att helt enkelt utgå från att så fort jag har löst något är det olöst igen. Försök behålla ett skapande perspektiv så mycket som möjligt. Det kan vara utmattande, men vi kan koppla tillbaka det till grundarperspektivet. Om du tycker om att skapa är det perfekt. Att hantera spänningar passar direkt in i grundarperspektivet.

Det är så jag tänker när det gäller att skapa samsyn och personalledning. Var beredd att anpassa dig och försöka skapa. Det finns ingen handbok du kan följa som befriar dig från att hantera spänningar.

Hannah Clark: Jag älskar verkligen den idén eftersom den också förbereder dig som personalchef på att inte förvänta dig en lösning. Det är ett perspektiv som hjälper dig att hantera din energi bättre när du hanterar de här spänningarna.

På samma tema hoppades jag att vi kunde gå lite djupare in på idén om samsyn. Du nämnde den. Jag tror att alla har en något annorlunda uppfattning om vad samsyn faktiskt innebär i ett teamsammanhang, men den är avgörande. Som vi har pratat om är det så viktigt att få samsyn rätt. Vilka tips har du för att skapa samsyn i ett team kring en viktig leverans, till exempel en helt ny produkt?

Brendan Fortune: Jag har tänkt mycket på det här under det senaste året med pipelines, och det finns ett par saker som fungerar väldigt bra men som jag började med alldeles för sent. Den första är individuell återkoppling. Jag menar inte att ge någon specifik kritisk återkoppling. Jag ska ge ett exempel.

Säg att jag har tagit fram en färdplan. Så här ska vi ta oss an det här noll-till-ett-projektet under året. Jag har kanske en visionsbild och några skisser. Det är frestande att försöka vara effektiv: samla många människor i ett rum, presentera visionen, ha en frågestund och sedan tänka: ”Oj, jag fick många frågor. Människor verkar engagerade och intresserade. Bra, nu har vi samsyn.”

Men det fungerar inte att skapa samsyn i grupp på det sättet. Även om ni bara är fem eller sex personer, eller en liten grupp, fungerar det enligt min erfarenhet verkligen inte. Efter en eller två månader upptäcker du kanske att en person i mötet inte hade någon aning om vad du pratade om, inte brydde sig, inte fick möjlighet att engagera sig och inte kände sig hörd.

Om du inte känner dig hörd kan du inte ens vara oenig och sedan ställa dig bakom beslutet, eftersom du inte har blivit hörd. Du har inte ens hunnit vara oenig. När du har en presentation som du tror ska delas i grupp bör du därför först göra den individuellt. Samla in återkoppling från rätt intressenter en och en och se till att du kan återge vad de sagt.

”Okej, det här är vad jag hör dig säga om detta. Det här är punkten som är förvirrande.” Gå igenom det. Ibland använder jag en digital whiteboard eftersom vi arbetar på distans. Jag placerar ut lappar med det människor säger så att de visuellt kan se att du fångar upp det och lyssnar.

Investera inte för lite där, särskilt inte med kärnteamet. Det är svårare att göra med ledningsgruppen, men särskilt för människorna som bygger produkten: ta den individuella tiden. Du måste göra det flera gånger. Ett möte på 30 minuter räcker inte. Du behöver mer än så. Det är en sak.

Den andra gäller samsyn med ledningen. Det finns ett koncept som jag önskar att jag kom ihåg varifrån jag fick. Det var inte mitt; jag läste det någonstans. Det är idén om en lärandefärdplan. Ledningen är enligt min erfarenhet ofta intresserad av framsteg. De vill se: ”Vad levererar ni? Var finns värdet? Vart tar mina pengar vägen? Vilken avkastning får vi?”

När du arbetar från noll till ett finns det en lång period då du inte har pengar att visa upp för det du bygger. Ledningen förstår det i teorin, men om de aldrig själva har byggt en produkt – och även om de har gjort det – kan de ha incitament att pressa dig: ”Gå snabbare. Kommer det här att fungera? Kommer jag att framstå som dum? Kommer jag att skämmas över det ni tar fram?” Den grundkänslan är mycket problematisk och dödar samsyn.

En lärandefärdplan är ett verktyg som låter dig visa framsteg utan att ännu visa pengar. I stället för att bara säga att ni ska leverera en funktion vid ett visst datum säger du: ”Det här är frågorna vi ska besvara den här veckan.” Till exempel: ska det här vara en fristående produkt eller integreras med vår befintliga produkt? Det kan vara en fråga i lärandefärdplanen.

Ni kanske har kundsamtal, marknadsanalyser och många andra signaler att samla in. Sedan skriver ni: ”Det här är svaret på frågan. Här är våra bevis.” Det är det ni levererar: svaret och lärandet. Därefter kan ni gå vidare till exempelvis prissättning. Ska vi använda en rörlig prismodell eller något fast? Det är ett beslut och ett lärande ni kan arbeta igenom.

Hur många kunder skulle skriva under ett avtal och betala för det vi bygger? Om vi återgår till mammatestet är motsatsen till mammatestet: kan jag få dig att skriva under ett dokument där du förbinder dig att betala för detta? Även om jag inte har byggt det än – kan jag sälja in visionen? Det kan vara ännu en fråga.

Om du tänker på vilka antaganden du utmanar och vilka frågor du behöver ställa för att bygga din noll-till-ett-produkt och lägger in det i en lärandefärdplan, kan du visa levererade framsteg utöver funktionerna. Det är ett bra sätt att skapa samsyn på ledningsnivå. De kan följa processen, se att något rör sig framåt och bidra med sina åsikter, vilket är ytterligare ett sätt att bygga samsyn.

Du vill engagera dem och ta in dem i den gemensamma lösningen.

Hannah Clark: Ett utmärkt tips för att hantera den spänningen, som du nämnde.

Innan vi avslutar vill jag prata lite om det du nämnde: noll till ett är mycket som att säga ”det här är ditt barn”, men alla barn måste växa upp. Hur ser det ut?

Om vi tar ett steg tillbaka från en produkt som du framgångsrikt har tagit från noll till ett, varför är det så svårt att göra den övergången? Och för att ta det ett steg längre: hur kan man hantera förändringen när man känner en så stark ägandekänsla eller föräldrakänsla inför projektet?

Brendan Fortune: Det första är det vi redan har pratat om. Det bästa sättet är att inte låta produkten bli ditt barn från början. Det är svårt, men om du kan göra det är det idealiskt. Om du inte kan det – vilket är mycket lätt, särskilt eftersom du måste tro på noll-till-ett-produkter mer än någon annan – blir det svårt.

Du är evangelisten. Du häller en del av din själ i produkten. Och när du gör det blir den en del av din identitet. Så det är svårt att låta bli. Men jag skulle föreslå, och jag behöver själv följa mitt råd ibland, att du definierar någon form av slutpunkt och tar kontroll över överlämningen så att det inte känns som att den händer dig.

Det är något du själv åstadkommer. Du kan hitta rätt tidpunkt. För den produkt jag senast lanserade, Data Pipelines, var det några månader efter den allmänna lanseringen, när verksamheten hade ett annat behov av en stabschef och jag gick in i den rollen. Vi tänkte: ”Det här är ett bra tillfälle att anställa någon annan.” Jag hade en idé om vem vi behövde för rollen, så jag kunde anställa och introducera personen.

Om du kan välja tidpunkten tror jag att det känslomässigt kan bli lite lättare. Det finns också ett citat från Yoda, och jag vet inte vem som faktiskt skrev det. Det var i en av de nyare Star Wars-filmerna. Jag tänker inte göra en Yoda-röst, jag är dålig på sådant. Men det lyder ungefär: för vidare det du har lärt dig – styrka och skicklighet, allt det där – men också svaghet och misslyckanden. Sedan handlar det om att vi är det de växer bortom. Det är den sanna bördan för alla mästare.

Det kan kännas konstigt att se sig själv som produktens mästare, men det är samma idé: ”Jag utvecklade detta och äger det, men verklig framgång är när någon annan kan göra jobbet bättre än jag.” Jag tror att det också gäller personalledning. För noll till ett tror jag att överlämningen blir lättare att se fram emot om du kan tro på det.

Hannah Clark: Det var så vackert. Jag måste förlåta dig för att du inte gjorde Yoda-rösten.

Det här har varit ett fantastiskt samtal, Brendan. Jag uppskattar verkligen att du kom och delade med dig av alla dessa fantastiska insikter.

Var kan människor följa dig eller hitta dig på nätet?

Brendan Fortune: Jag pratar gärna med människor på LinkedIn. Om någon har frågor, eller särskilt om någon har provat de här sakerna och de inte har fungerat, vill jag gärna höra om det. Jag finns också på Twitter. Jag är @mnproductmgr, eller product MGR, vilket kan vara lite förvirrande. Jag bor i Minnesota, så det är där MN kommer ifrån.

Hannah Clark: En underskattad delstat. Det har vi pratat om.

Okej, tack så mycket, Brendan. Hoppas att vi hörs snart igen.

Brendan Fortune: Okej. Tack, Hannah.

Hannah Clark: Tack för att ni lyssnade. För fler fantastiska insikter, praktiska guider och verktygsrecensioner, prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på The CPO Club, var du än lyssnar på poddar.