Så formar din produktvision verkligheten

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom boten inte har rätt till 100 procent av tiden.

Hannah Clark: Du kanske minns vårt tidigare samtal med Radhika Dutt – författaren till Radical Product Thinking – där vi berörde visionens kraft, verktygen för att hantera den och hur produktteam kan använda modellen vision kontra överlevnad för att samarbeta och styra mot rätt resultat.

Radhika gästar oss igen för att fortsätta där vi slutade och undersöka visionärt tänkande på en högre nivå. Hur kan vi säkerställa att vår produkt faktiskt förverkligar vår vision? Och i en värld där välmenande produkter ofta får katastrofala konsekvenser, hur skapar vi visioner för en rättvis framtid? Då sätter vi igång.

Tack så mycket för att du gästar oss igen, Radhika.

Radhika Dutt: Jag är glad över att vara tillbaka. Tack för att ni bjöd in mig igen.

Hannah Clark: Jag ser verkligen fram emot den här delen av samtalet. För att sammanfatta det vi diskuterade i vår första del pratade vi lite om modellen vision kontra överlevnad och hur den fungerar, hur man tillämpar den och använder den för att förklara sin vision.

Vill du ge en kort sammanfattning av hur den fungerar för den som kanske missade den första delen?

Radhika Dutt: Ja. Kort sagt är det hjälpsamt att kommunicera vårt resonemang kring hur vi prioriterar i stället för att bara dela ut prioriteringar. Sättet vi kan förmedla vårt resonemang på är genom att kommunicera vår intuition. När vi fattar de här besluten och gör avvägningar väger vi vanligtvis det långsiktiga mot det kortsiktiga.

Man kan tydliggöra detta genom att placera detta yin och yang mellan kortsiktigt och långsiktigt på en X- och Y-axel: är detta bra för visionen eller inte? Och på X-axeln: hjälper detta överlevnaden på kort sikt eller inte? De kvadranter som uppstår när man lägger in X- och Y-axeln är följande: något som är bra för både visionen och överlevnaden – det är enkla beslut.

Sedan har vi något som är bra för visionen men inte hjälper på kort sikt, som att skriva om kod. Det betyder att du investerar i visionen. Den motsatta kvadranten till att investera i visionen är naturligtvis visionsskuld, vilket betyder att något är bra på kort sikt men dåligt för din långsiktiga vision.

Sättet du kommunicerar ditt resonemang på är alltså att prata om var en funktion eller möjlighet befinner sig i dessa kvadranter. På så sätt blir diskussionen inte en konflikt om vem som har rätt. Den handlar i stället om huruvida detta är bra för visionen eller inte. Det blir en mer objektiv beslutsprocess.

Hannah Clark: Med det sagt har vi nu en effektiv modell för att kommunicera vår vision och på sätt och vis styra teamet mot den visionen. Förbehållet är: hur definierar vi vad en bra vision är och skapar en vision som är värd att styra mot? Jag tror att en del av det vi har sett är att människor inte alltid är särskilt bra på att definiera vilket resultat visionen ska leda till.

Radhika Dutt: Precis. Vi tänker ofta på produkten som slutmålet i sig, i stället för att tänka på slutläget. Ett exempel som verkligen dyker upp i tankarna på det du just beskrev är initiativet One Laptop per Child, som var mycket omtalat omkring 2005.

Det kom från Media Lab och Nicholas Negroponte, som ledde det, hade mycket stora ambitioner för projektet. Tanken var att varje barn i världen skulle få tillgång till en bärbar dator, och att det skulle innebära att vi kunde avsluta alla krig och utrota fattigdomen genom att ge varje barn en dator och därmed utbildning.

Men om du lägger märke till det handlar allt, inklusive namnet, om visionen för hela initiativet: att ge ett barn en bärbar dator. Det här är produkten, datorn. Visionen borde däremot handla om slutläget. Den handlar inte om att ge ett barn en bärbar dator. Visionen borde egentligen ha varit att ge ett barn en utbildning.

Hannah Clark: Ja, jag håller helt med. Jag tror att det finns en liten brist där när det gäller vilka stödresurser som behövs. En bärbar dator är i teorin en fantastisk sak att ge, och den ger ett mycket konkret resultat för alla som bidrar till visionen. Men sedan då? Vad är nästa steg?

Radhika Dutt: Exakt. Vad är slutläget och hur bidrar den bärbara datorn till att skapa det? Vilket problem försöker du lösa? Är den bärbara datorn verkligen det största hindret för att ett barn ska få en utbildning? Det är de centrala frågorna som din vision måste besvara.

Hannah Clark: Jag tror att vi ser upprepningar av detta när vi pratar om LLM:er och det konkurrenslandskap vi nu går in i, där det finns en kapplöpning om att skapa den mest konkurrenskraftiga AI-produkten. Jag tror att vi ser en liknande brist i omdömet, där produkten inte alltid stämmer överens med visionens verkliga avsikt.

Radhika Dutt: Precis. Vi har sett detta gång på gång: vi bygger något och tänker att den här produkten kommer att bli oerhört populär. Facebook gjorde detta med en vision om att vara öppen och sammanlänkad, men man kan fråga sig: vad betyder öppen och sammanlänkad?

Det är egentligen inte tydligt. Vill du ha en värld som verkligen är öppen och verkligen sammanlänkad? Jag tror inte att vi någonsin tänkte igenom det ordentligt. Sedan byggde vi Facebook och optimerade det på nytt för att maximera hur mycket tid någon tillbringar där. Och precis som du påpekade tänker vi på AI på samma sätt. Hur maximerar vi användningen av AI så att den kan besvara alla dessa frågor, och vilken är den kortaste möjliga vägen dit, där den i stort sett verkar kunna besvara allt?

Stora språkmodeller, eller LLM:er, var ett sätt att använda denna metod för att skapa en produkt som kan besvara alla våra frågor. Men låt oss titta på resultaten: vad är det vi vill skapa? Om vi ser på hur stora språkmodeller fungerar använder de alla möjliga typer av text, inklusive sådant som innehåller hatpropaganda, rasistiskt nedsättande språk och alla möjliga andra saker som finns inbäddade där.

Alla fördomar och dåliga saker i vårt samhälle absorberas som en del av dessa stora språkmodeller. Då undrar man: när man skapar AI baserad på detta, är det inte självklart att sådant kommer att komma ut ur AI:n och i det AI:n levererar till varje användare? Om man i stället för att bara fokusera på produktens framgång i sig frågar vilket resultat man vill uppnå med denna AI, blir svaret viktigt.

Om du säger att du vill ha en uppsättning rättvisa resultat för människor, skulle sättet att bygga den AI:n se mycket annorlunda ut. Det var faktiskt poängen som en av forskarna framförde i en artikel. Jag minns inte vem personen var, men poängen var att vi skulle bygga AI mycket systematiskt för att kunna skapa de resultat vi vill skapa, i stället för att bygga något och sedan säga att vi fixar det när vi upptäcker problem.

Som vi vet från exemplet Facebook har det inte fungerat särskilt bra. Varför tror vi att det ska fungera den här gången?

Hannah Clark: Jag håller verkligen med dig där. Jag tror att vi nu som helhet har upptäckt att det ibland är en mycket svår uppgift att gå tillbaka och åtgärda ett problem efter att det har orsakat samhälleliga splittringar och kanske påverkat val. Det är mycket svårare längre fram än att hantera sådana saker proaktivt.

I ett tidigare samtal diskuterade vi lite jämlikhet inom produktutveckling och hur produktutvecklingsprocessen också kan vara mindre jämlik än den borde vara. Kan du berätta lite om vad du har sett inom området och hur det skulle kunna åtgärdas enligt din uppfattning?

Radhika Dutt: När vi bygger produkter har vi inte för avsikt att faktiskt utestänga någon. Det är inte så att vi medvetet utestänger marginaliserade grupper från vår produkt. Men det som händer är att vi ofta inte tänker på vilka alla möjliga användarpersonor är och hur produkten kommer att påverka människor på olika sätt.

Jag ska ge ett mycket enkelt exempel. Låt säga att du bygger ett transaktionskonto. Din produkt är alltså ett transaktionskonto och teoretiskt borde det fungera för vem som helst. Vem som helst borde kunna ha det här kontot. Men sedan tittar du på funktionerna i kontot.

Låt säga att du tar ut en avgift för kontot, men att du slipper den om du har ett visst saldo. Plötsligt skapar du redan resultat som inte är jämlika. Vem kommer att betala avgiften? Det gör de som inte kan upprätthålla ett visst banksaldo. När vi inte medvetet utformar produkter för att skapa jämlika resultat kommer vi därför med stor sannolikhet att lämna människor utanför.

Det vi alla behöver arbeta mot och förstå är att vi som arbetar med produkter påverkar människors liv. Våra produkter påverkar människors liv. Med den makten följer ansvaret att inse att vi måste bygga produkter som faktiskt fungerar för alla. När jag säger att vi måste bygga produkter som fungerar för alla blir nästa fråga naturligtvis: ”Ja, men vi kan inte bygga produkter som fungerar för alla, vi måste prioritera.”

Hur skapar man inkludering när man tydligt måste prioritera personas? Svaret är att vi mycket ofta intar inställningen att vi bygger något för majoritetspersonan först och sedan tänker på de marginaliserade. Om vi går tillbaka till Facebook-exemplet var det precis det som hände. Om man tänker på alla resurser som läggs på att försöka moderera hatpropaganda gick 87 procent av pengarna till den amerikanska marknaden, medan endast 10 procent ägnades åt andra marknader. Det innebar att hatpropaganda på platser som Etiopien och Myanmar inte modererades tillräckligt väl.

Det är lätt att säga att vi återkommer och löser problemen för marginaliserade grupper, men nästan aldrig går vi tillbaka och åtgärdar dessa problem. En sak vi behöver tänka på är därför att, när vi prioriterar och tänker på vision kontra överlevnad, inse att vi tar på oss visionsskuld om vi inte prioriterar vissa marginaliserade grupper.

Frågan är då: hur länge ska du fortsätta samla på dig visionsskuld utan att någonsin betala tillbaka den? Det här är den öppna diskussion som måste äga rum i ett produktteam, eftersom vi alla måste inse vilket ansvar som följer med att bygga våra produkter.

Hannah Clark: Det gav mig faktiskt gåshud, för när man tänker på vad som har hänt med Facebook och andra sociala plattformar genom att inte prioritera marginaliserade grupper, visar det sig att den visionsskuld som verkar inte påverka majoriteten i slutändan påverkar majoriteten på ett mycket betydande sätt. Det är verkligen kraftfullt. Jag måste ta till mig det.

Jag undrar, när vi nu ser på AI nästan som en revolution – jag känner att vi alla behandlar den så – befinner vi oss i ett mycket kritiskt ögonblick där vi faktiskt kan fatta beslut, agera och göra saker annorlunda jämfört med när sociala medier befann sig i sin revolutionära fas.

Vilka konkreta steg tycker du, utifrån ditt perspektiv och din erfarenhet, att vi som arbetar med produkter kan ta för att undvika samma slags olyckliga konsekvenser som vi har upplevt med sociala medier?

Radhika Dutt: En av de viktigaste sakerna är att inse att vi röstar på den värld vi vill skapa genom det arbete vi lägger ner.

Det faktum att vi röstar genom vårt arbete är så kraftfullt, eftersom vi tidigare brukade tänka att konsumenter kan rösta med sina pengar. Om de inte gillar produkten behöver de bara sluta använda den. Verkligheten är att detta blir alltmer orealistiskt. Det finns produkter som är så genomgripande, och i praktiken monopol, att konsumenterna inte har särskilt mycket val.

Var finns då makten? Vem kan kontrollera saker? Svaret ligger egentligen hos de team som bygger produkter – hos individerna, inte ens hos teamen. Vi tittar ofta på företagsansvar, och jag säger inte att det är fel. Ja, företag bör ta ansvar. Men låt oss gå tillbaka till hur företagsenheten konstruerades.

Företagsenheten konstruerades för att kunna skydda människorna bakom den från ansvar och juridiskt ansvar. Att då förvänta sig att företagen ska ta ansvar och därför göra saker annorlunda är enligt min mening mycket naivt. Det betyder inte att vi inte ska hålla ledare och företag ansvariga. Det ska vi absolut göra, och regleringar är viktiga, men allt detta kommer att ta tid att genomföra.

Fram till dess är det viktigaste vi kan göra att inse att vi röstar på den världen och därför ha samtal om hur vi tar det ansvaret.

Hannah Clark: Det du säger gör mig lite känslosam, eftersom jag känner starkt för det också. Jag tror att vi alla har befunnit oss i en situation på en arbetsplats eller i ett team där ett beslut fattas och vi upplever någon form av etisk kognitiv dissonans.

Vi tänker att vi å ena sidan gör det som är rätt för teamet, företaget och produkten. Men samtidigt kan det finnas en inre konflikt där man frestas att frånsäga sig ansvaret, trots att man innerst inne vet att det förmodligen inte är det bästa för mänskligheten.

När man tänker på en företagsenhet på det sättet, som många människor kan gömma sig bakom, tror jag inte att någon i slutändan känner att de individuellt fattar onda beslut. Därför tror jag att detta återkommer till mod: hur hittar vi modet att säga ifrån, försvara visionen eller till och med försvara frågan om visionen över huvud taget är etisk?

Radhika Dutt: Det du sa är verkligen vackert. Jag tror att det är en av de viktigaste poängerna. Vi fattar små beslut. När vi tänker på vad som är etiskt eller inte har vår syn på etik ofta handlat om idén att det finns en tydlig gräns i sanden.

Och att jag en dag, om jag ombeds att korsa den, ska vara etisk genom att heroiskt vägra korsa den. I verkligheten blir du aldrig ombedd att göra något uppenbart fruktansvärt eller uppenbart olagligt, något så tydligt att du kan säga: ”Nej, jag kommer inte att korsa den gränsen.”

I stället fortsätter vi att fatta små beslut. Jag läste en mycket gripande artikel om kriget och den ryska invasionen av Ukraina. Det fanns en rysk nyhetsankare som hade sagt upp sig. Hon berättade att Kreml under lång tid hade pressat henne att sprida propaganda.

Varje dag fattade hon ett litet beslut att fortsätta följa detta. Det hon insåg var att hon hade möjliggjort en del av det som hände. Det kändes inte så då. Då kändes det som små beslut hon fattade när Kreml pressade henne att sprida propaganda.

Hon insåg inte den samlade effekten av alla dessa små beslut förrän invasionen av Ukraina ägde rum. Det är den kraftfulla effekten av visionsskuld när den byggs på. Vi måste alltså inse hur ofta vi tar på oss visionsskuld. Vi måste se den samlade effekten, annars ser vi aldrig hur långt vi faller genom våra små beslut.

Som team måste vi prata om den vision vi samlar på oss och vara intellektuellt ärliga när vi frågar hur mycket vi kommer att samla på oss.

Hannah Clark: Jag tycker verkligen att detta understryker vikten av att den slutliga visionen inte är produkten, utan att man sätter upp mycket konkreta mått för vilket resultat man vill se i världen.

Att prioritera produkten som vision är precis hur vi kan undvika och missa de resultat vi verkligen vill se och styra bort från vår slutliga vision för framtiden, i stället för att bara slutföra projektet eller följa färdplanen.

Radhika Dutt: Precis. Jag håller helt med dig, men jag tror att visionen är det första steget.

Visionen handlar om vilket slutläge du vill skapa. Men det finns ett andra steg: när du utformar din strategi måste du tänka på hur strategin ska hantera marginaliserade grupper. Du måste bygga in jämlikhet i strategin. I vårt förra avsnitt tror jag att vi pratade om RDCL-strategin och att tänka på verkliga smärtpunkter.

Låt oss börja med verkliga smärtpunkter. Först måste du definiera vilka personas som finns och vilka deras smärtpunkter är. En tillräckligt god förståelse av den persona du riktar dig till är avgörande för att kunna identifiera deras verkliga smärtpunkter. Men nästa fråga är: har jag verkligen tänkt igenom alla olika personas som min produkt kommer att påverka?

Sedan behöver man tänka igenom deras smärtpunkter. I designsteget, D:et i RDCL, tänker man på vilka lösningar man har för dessa olika personas. På samma sätt gäller det för C:et, kapabiliteterna. Det handlar om den underliggande infrastrukturen, oavsett om det gäller immateriella rättigheter, teknisk infrastruktur eller partnerskap. Även när du utformar denna underliggande infrastruktur och dessa motorer kan du fråga dig om du skapar en situation där alla vinner.

Är vi exempelvis exploaterande i vårt sätt att hantera immateriella rättigheter? Ett exempel är många läkemedelsföretag som åker till Indien och patenterar en mängd ayurvediska formler, utan att ge något tillbaka till samhällena. Det är ett exempel på ett exploaterande tillvägagångssätt.

Ett annat exempel är Facebook, där företaget har en närvaro i Myanmar men inte investerar i att avlägsna hatpropaganda där. Det är också ett exploaterande tillvägagångssätt. Slutligen har vi L för logistik, där vi tänker på affärsmodellen och på hur man underhåller och stöder produkten, utbildar och så vidare.

Det är ännu en plats där vi behöver tänka på jämlika resultat. Om vi återgår till exemplet med transaktionskontot måste du, när du tänker på din affärsmodell, fundera på hur den påverkar olika personas. När vi tänker på denna RDCL-strategi kan vi, om vi väljer det, systematiskt bygga in jämlikhet i våra produkter. Att åtminstone börja med att definiera hur vi ska skapa dessa jämlika resultat genom vår strategi är ett första steg.

Det handlar om medvetenhet. Om du inte kan hantera allt detta när produkten lanseras behöver du hålla reda på hur mycket visionsskuld du tar på dig och hur du ska betala tillbaka den. Det är verkligen så vi kan skapa jämlika resultat och en värld som fungerar för alla.

Hannah Clark: Har du sett något exempel på ett företag som effektivt har byggt in jämlikhet i sin strategi?

Radhika Dutt: Ja, och det är ett så vackert exempel. Organisationen jag vill berätta om tillverkar papadum. Du vet, papadum är de linsbaserade kex som vi får på indiska restauranger. Vad de flesta inte vet är att en organisation dominerar papadum-marknaden.

Den heter Lijjat. De har över 60 procent av marknaden för papadum. Resten är uppdelad mellan många aktörer. De har intäkter på över 220 miljoner. Och det mest intressanta är att organisationen ägs av 45 000 kvinnor som alla är jämlika delägare.

Låt oss tala om hur organisationen startade. Den grundades av sju kvinnor som saknade utbildning men verkligen ville slippa vara beroende av sina män för sin inkomst. De ville tjäna pengar och kunna bidra till hushållets ekonomi så att de kunde utbilda sina barn. Men eftersom de saknade utbildning och hade omsorgsansvar hemma kunde de inte gå ut och arbeta.

De kände därför att den enda färdighet de hade var matlagning. Papadum är dessutom mycket svårt att göra. Det är ett kärleksarbete. Kvinnorna bestämde sig för att tillverka papadum, eftersom de flesta hushåll inte hade tillgång till papadum om inte någon annan gjorde dem. De bestämde sig för att dela vinster och förluster lika mellan de sju medlemmarna.

Så började det. Under den första veckan sålde de papadum till butiker och hade redan en beställning på nästa omgång. Snart blev de 25 kvinnor. Inom ett år var de fler än 300, och de fick inte längre plats på byggnadens terrass där de kavlade papadum.

Därför utvecklade de en modell där varje person kavlade papadum hemma. De tog med sig deg hem, kavlade papadum, kom tillbaka nästa dag och tog med sig mer deg hem. Så fortsatte cykeln. Låt oss tala om hur modellen fungerar i dag. De 45 000 kvinnorna finns i många olika delstater i Indien.

I varje område går modellen ut på att bussar transporterar kvinnorna till olika center där de hämtar deg. Sedan åker de hem, kavlar den hemma och återvänder nästa dag med bussen. De får betalt för det de har kavlat. Var sjätte månad delar de vinster eller förluster lika. Varför var modellen uppbyggd på det sättet?

Om Lijjats enda syfte hade varit att maximera vinster och försäljning hade de byggt en fabriksbaserad modell. Den modellen hade inte löst det problem som grundarna verkligen ville lösa. Kvinnorna hade omsorgsansvar och kunde inte lämna hemmet under så lång tid.

Hela modellen är därför utformad så att de kan arbeta hemifrån. Det är centralt i designen och bygger på en förståelse av deras smärtpunkter och kapabiliteter. En anledning till att kvinnorna får sin betalning varje dag är att de lever i ett patriarkalt samhälle där de ville bidra till inkomsten varje dag.

På så sätt får de inflytande över hushållets utgifter och större makt hemma. När det gäller logistiken är en av de viktigaste sakerna hur de har lyckats skapa distribuerad kvalitetskontroll. Lijjat är känt för sin kvalitet. Trots att 45 000 kvinnor kavlar papadum hemma är det otroligt.

Det är en imponerande kvalitetskontroll. Allt beror på hur mycket varje person bryr sig om den gemensamma visionen och deltar i den. Inte heller affärsmodellen handlar om enorma vinster. Den handlar om att ge kvinnorna jämlika resultat i livet. Därför delar de vinsterna lika och betalar ut löner varje dag.

De ger inte kredit och tar inte kredit, just för att de ska kunna betala varje dag. Det är en del av affärsmodellen. Det man ser i detta exempel är att hela Lijjat-konceptet, och det faktum att de mäter framgång genom hur många kvinnor de har gett ekonomiskt oberoende, har varit möjligt eftersom de systematiskt har byggt in jämlika resultat i strategin.

Hannah Clark: Det är mycket vackert. Jag kan se hur de inte bara bygger in jämlikhet i strategin, utan också visar hur företag kan struktureras för företagets bästa, kundens bästa och bästa möjliga föredöme för andra företag som följer efter. Tack för att du delade med dig av det.

Det är fantastiskt och mycket inspirerande för oss som vill investera i en bättre värld. Jag hoppas att det gäller oss alla.

Radhika Dutt: Och saken är att det inte bara gäller Lijjat. Varje företag och varje organisation kan verkligen använda detta tillvägagångssätt. Lijjat visar att man inte behöver vara en ideell organisation för att nå ekonomisk framgång och göra gott. Det krävs ingen altruism för att göra gott.

Hannah Clark: Ja, jag förstår det. Vi kommer faktiskt snart att ha ett avsnitt där ett mycket stort företag ska berätta om en del av det goda de gör, vilket jag tror kommer att överraska och inspirera lyssnarna. Håll utkik efter det. Jag kan inte berätta så mycket mer.

Radhika, tack så mycket för att du gästar oss. Jag blir alltid inspirerad av att lyssna på dig. Jag vill gärna veta hur vi kan sprida ordet lite mer. Hur kan människor hitta dig och följa ditt arbete?

Radhika Dutt: Tack så mycket. Man kan hitta boken Radical Product Thinking. Den finns i bokhandlar, bland annat på Amazon.

”Radical Product Thinking: The New Mindset for Innovating Smarter” är titeln. Man kan också kontakta mig om utbildningar och workshops som jag håller för organisationer. Slutligen kan man kontakta mig på LinkedIn. Jag tycker alltid om att höra hur människor skapar förändring. Det är så givande att höra hur människor tillämpar Radical Product Thinking.

Hannah Clark: Tack för att du lyssnade. För fler bra insikter, praktiska guider och verktygsrecensioner kan du prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på The CPO Club, oavsett var du lyssnar på poddar.