Så använder du produktvisionen som en kompass för din färdplan

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Hannah Clark: Snabbfråga, inget fusk: Vad är visionen för din produkt? Om du inte kom på den direkt tillhör du sannolikt majoriteten av företag som har behandlat sina visioner som engångsövningar. Ett ögonblick av självgod klapp på axeln som snabbt försvinner i avgrunden av ärenden i backloggen.

Varför känner så många av oss igen oss i detta? Därför att det vanligtvis ses som någon annans jobb att bry sig om visionen. Och om det är så, och du fortfarande måste leta upp den på företagets Om-sida, hur vet vi då vad vi faktiskt arbetar mot?

I dag är det första delen av mitt tvådelade samtal med Radhika Dutt. Hon är entreprenör, produktledare, talare, bloggare, författare till Radical Product Thinking och skapare av flera utbildningar för radikala produktchefer. I del ett diskuterade vi hur de flesta visioner är oslipade diamanter, med potential att bli ett verktyg som undanröjer hinder, vägleder innovation och skapar samsyn mellan tvärfunktionella team. Då sätter vi igång.

Radhika, tack så mycket för att du är med oss.

Radhika Dutt: Tack för att jag fick komma. Det är roligt att vara här.

Hannah Clark: Detsamma. Jag antar att vi ska börja som vi alltid börjar och prata lite om dig och din bakgrund. Hur hamnade du där du är i din karriär, Radhika?

Radhika Dutt: Det har varit en lång och krokig väg för mig att ta mig hit.

Jag började som entreprenör och det första startupföretaget jag startade kom faktiskt direkt från våra studentrum på MIT. Vi hade en stor vision. Vi var fem medgrundare. Vår vision var att revolutionera trådlös kommunikation, och det här var år 2000. Om du frågade mig vad vi menade med att revolutionera trådlös kommunikation hade jag inte kunnat svara.

Vi visste egentligen inte. Det enda vi visste var att vi ville att det skulle bli stort. Det här är en sjukdom som jag senare har förstått är vanlig i startupvärlden: en önskan att bli stor utan att egentligen veta vilket problem man vill lösa från början. Jag kallar det “hjältesyndromet”. Vi hade drabbats av hjältesyndromet, och det var min första erfarenhet av entreprenörskap och produktutveckling.

Efter det startade jag fler företag eller gick till större organisationer. Min bakgrund är att jag aldrig har haft två på varandra följande jobb i samma bransch. Jag har arbetat med sändningsmedier och underhållning, telekom, reklam, robotteknik och till och med vin. Under den här krokiga vägen upptäckte jag att temat produktsjukdomar hela tiden återkom. Oavsett vilken typ av företag jag arbetade på, vare sig det var en startup eller ett multinationellt företag, fanns det alltid samma uppsättning produktsjukdomar.

Det handlar om sju sjukdomar som jag skriver om i boken. Det som ledde mig till Radical Product Thinking var den brännande frågan: Är vi alla dömda att lära oss genom försök och misstag och drabbas av dessa produktsjukdomar? Eller finns det ett steg-för-steg-tillvägagångssätt som gör att vem som helst kan lära sig att bygga produkter systematiskt?

Vi verkar ha en myt om att bara personer som Steve Jobs, och de som ser Elon Musk som en sådan person, kan bygga dessa fantastiska produkter som förändrar världen, medan alla andra bara ska följa efter. Men tänk om var och en av oss i stället kunde bygga bättre produkter på ett verkligt systematiskt sätt?

Det är det Radical Product Thinking handlar om. Det handlar om att ge alla ett steg-för-steg-tillvägagångssätt.

Hannah Clark: Jag fascineras verkligen av det här resonemanget, men jag vill sammanfatta lite vad du menar med produktsjukdomar. Kan du kort återge vilka de är?

Radhika Dutt: Ja. Vi har pratat om hjältesyndromet, men låt mig ge ett par andra exempel. Ett exempel i ett försäljningsdrivet företag är sjukdomen tvångsmässigt försäljningssyndrom. Det händer när en säljare kommer till dig med en glimt i ögonen och säger: “Joe, om du bara lägger till den här enda anpassade funktionen kan vi vinna den här jätteklienten.”

Du behöver inte ens aktivera funktionen för andra, bara för den här kunden. Ganska snart låter det ofarligt, så vi säger ja. I slutet av året sitter du med en hög avtal och hela din färdplan styrs av allt du måste uppfylla. Det är tvångsmässigt försäljningssyndrom.

Ett exempel på en sjukdom i en ingenjörsdriven organisation är narcissistkomplex. Vi blir så förtjusta i det glänsande vi har byggt. Vi vänder blicken inåt och blir förälskade i det glänsande vi har skapat. Vi tänker: om vi älskar detta kommer alla andra också att älska det. Det är narcissistkomplex.

Men det finns många fler sådana sjukdomar. En som jag tror är väldigt vanlig, både i startups och stora företag, är pivotit. Vi fortsätter att byta riktning från en sak till nästa. Då uppstår alltid frågan: Vänta, betyder det att du säger att man inte ska byta riktning?

Svaret är inte att man aldrig ska byta riktning, utan att man måste se varje riktningsändring som en silverkula. Du har bokstavligen två eller tre riktningsändringar innan pengarna eller drivkraften tar slut. Frågan är därför: Om du bygger en produkt verkligt systematiskt, hur kan du använda dessa riktningsändringar som silverkulor och vara mycket medveten om dem i stället för att drabbas av pivotit?

Hannah Clark: Okej. Då återgår vi till vårt samtal. Tillbaka till den brännande frågan: Är vi dömda att hålla fast vid försök och misstag, eller finns det ett systematiskt tillvägagångssätt som vi kan använda för att demokratisera bättre produkter?

Radhika Dutt: Vi är inte dömda till försök och misstag. Men medierna och startupvärlden säger faktiskt till oss att sättet att bygga produkter är genom försök och misstag.

Vi hör hela tiden att mantran för produktutveckling är: iterera snabbt, misslyckas snabbt, lär dig snabbt, bygg, testa, lär, skala. Allt handlar om att prova saker genom iteration och sedan se vad som fungerar. Det är den första missuppfattningen vi måste göra oss av med. När vi har gjort det uppstår frågan: Vad gör man i stället?

Svaret är att ett systematiskt tillvägagångssätt börjar med att tänka igenom vilket problem man försöker lösa. Man skapar en tydlig vision för vilket problem man ser där ute som behöver lösas, varför det behöver lösas och hur man ska lösa det.

I Radical Product Thinking skapade vi en ifyllnadsbar formulering för att skriva en sådan vision. Varför? Jag har alltid haft svårt att skriva visioner. Det tror jag att de flesta av oss har. Det vi har lärt oss om visioner är att de måste vara stora, breda och inspirerande.

Det jag har insett under min karriär är att ett sådant inspirerande, stort och brett påstående, som ska vara oföränderligt, faktiskt visar sig vara helt oanvändbart. Om det inte förändras medan hela marknaden förändras under dig, kunderna förändras och så vidare, hur kan då visionen förbli densamma?

Vi insåg därför att människor behövde ett bättre sätt att skriva en vision. En bra vision är inte en kort och minnesvärd slogan. Den måste vara detaljerad och besvara fem frågor: vem, vad, varför, när och hur – alltså vems värld försöker vi förändra?

Det är inte allas värld. Vad är exakt deras problem och hur löser de det i dag? Den tredje frågan är för mig den viktigaste: Varför behöver problemet lösas? Kanske behöver det faktiskt inte lösas. När ett problem inte behöver lösas försöker vi ibland skapa dragkraft för produkten genom krokar och beroendeframkallande funktioner. Men vi missar grundfrågan: varför ska det lösas?

Varför behöver du skapa krokar? Kanske har de två första frågorna inte besvarats tillräckligt väl. När du har besvarat de tre första kan du besvara den fjärde: När kan du säga att uppdraget är slutfört? När vet du att du har nått målet? Först därefter kan du tala om produkten och säga hur den ska åstadkomma detta.

Du märker alltså att produkten inte ens ingår i visionen förrän i den sista frågan. Visionen handlar egentligen inte ens om dig. Den handlar om problemet som behöver lösas. Det är utgångspunkten för radikalt produkttänkande och för att bli visionsdriven. Därefter kan du använda de fyra andra delarna: översätta visionen till en strategi, alltså en handlingsbar uppsättning steg.

Sedan till en uppsättning prioriteringar och hur du för in visionen i dina vardagliga handlingar. Därefter hypotesdrivet genomförande och mätning. Slutligen använder du alla dessa idéer för att forma den kultur du vill skapa i teamet.

Hannah Clark: Jag kan se att detta är mycket enklare att göra om man har kontroll över produkten och är startupgrundare. Hur fungerar det för någon som arbetar i en organisation där man kommer in och behöver få med sig andra intressenter?

Radhika Dutt: Bra fråga. Jag vill inte att det ska verka som om bara startupgrundare eller organisationsledare kan använda detta. Det är ännu en myt som har spridits: att det finns någon högst upp och att alla andra följer efter. Vi tänker ständigt att personen högst upp har visionen och att alla andra bara är följare.

I verkligheten är det inte bara en persons vision som får visionen att leva. Varje person som arbetar med produkten måste göra visionen till sin egen och översätta den till sina egna handlingar. Först och främst insåg vi alltså att det inte bara handlar om visionen högst upp.

Fråga dig i stället vad visionen högst upp betyder för dig och hur du översätter den till ditt arbete. Vilken är din vision för ditt arbete som bidrar till den förändring du vill åstadkomma och som ni tillsammans vill åstadkomma?

En annan sak är min erfarenhet som produktchef. Jag arbetade på ett företag där företagsledningen inte nödvändigtvis hade en bra vision. Det rådde stor förvirring kring vad vi egentligen försökte uppnå. Men du kan se detta som en möjlighet. När ett team desperat behöver någon som ger det en vision kan du vara den personen och skapa visionen för teamet.

Det intressanta med den tydlighet kring vision och strategi som jag kunde ge teamet var att vi inom organisationen fick två kulturer. Det fanns kulturen på ledningsnivå, som var förvirrande för alla, och sedan fanns det en kultur i vårt team där det rådde stor tydlighet.

Det tydligaste exemplet var en dag när jag hade skrivit en användarberättelse och utvecklaren kom till mig och sade: “Jag förstår vad du har skrivit i användarberättelsen, men jag vill fråga: Utifrån vad jag förstår om vart vi är på väg, vad vill du egentligen ha som slutresultat och utfall? Din avsikt är detta, eller hur?”

“Kan jag i så fall ändra användarberättelsen till följande?” Hon hade rätt. Det var precis så. När du kan ge teamet sådan tydlighet kring vision och strategi att utvecklarna kan korrigera dig, alltså när du kan göra dig själv överflödig, då har du lyckats som produktperson.

Om du kan kommunicera dina resonemang och ditt tillvägagångssätt med den tydligheten att din riktning inte längre behövs och människor tänker som du skulle ha gjort, då har du skalat ditt ledarskap. Det är trots allt vårt yttersta mål.

Hannah Clark: Jag är imponerad. Det är ett så briljant sätt att förankra detta och arbeta med team på ett sätt som gör dem nästan självgående. Vilka komplexiteter finns det när man förespråkar sin egen vision som färgad kvinna?

Radhika Dutt: Tack för frågan. Jag tycker att detta är ett ämne vi måste tala öppet om, både inom produktgemenskapen och tekniksektorn, men också i företagsvärlden.

Som färgad person, och särskilt som färgad kvinna och någon som tillhör en marginaliserad grupp, är det mycket svårare att bli hörd. På grund av idéerna om giftig maskulinitet och att visionen vanligtvis kommer från mannen högst upp i organisationen är det betydligt svårare för en kvinna, och särskilt en färgad kvinna, att ta ägarskap över visionen.

En sak du kommer att se i hela Radical Product Thinking-metoden är att vi i stället för en vision där en person säger “det här är visionen” och andra ska uppnå den har strukturerat allt så att det blir ett mer samarbetsinriktat och faciliterande tillvägagångssätt. Det är utformat så att du kan få människor med dig och runt visionen.

I verkligheten behövs detta ändå, så att människor verkligen internaliserar visionen, gör den till sin egen och översätter den till sina handlingar. Jag använder Radical Product Thinking-visionen som en ifyllnadsbar formulering.

Först fyller jag i den för mig själv för att förstå hur jag skulle besvara frågorna. Sedan använder jag den som en gruppövning med teamet. Det finns två skäl. Det första är att alla ska dela sitt perspektiv. När alla dessa perspektiv samlas in får man så mycket kollektiv intelligens.

Det hjälper verkligen till att definiera visionen bättre. Den andra delen är att människor känner sig hörda när de delar sina olika perspektiv på visionen. Det hjälper dig att få med dig alla och få dem att internalisera visionen. När ni har pratat igenom den har ni synliggjort bristande samsyn och skapat bättre samordning som team. I slutet har ni en gemensam vision för vilken värld ni vill skapa.

Hannah Clark: Det är lysande. Jag måste fråga: Under allt detta är det underbart att ha en så tydlig vision för teamet, men det kommer alltid att finnas funktionsönskemål och saker du måste uppfylla. Hur balanserar du behovet av att bevara visionen med att göra det som är bra för verksamheten?

Radhika Dutt: En utmärkt fråga, eftersom ett av de största problemen med visioner är att skrivandet ofta ses som en engångsövning. Vi har skrivit visionen, så nu kan vi tvätta händerna och lägga undan den för eftervärlden.

I stället vill du använda visionen i vardagliga beslut. När du får erfarenhet som ledare fattar du i praktiken beslut genom att intuitivt balansera långsiktigt mot kortsiktigt. För teamet är det bäst att göra detta helt explicit.

Hur balanserar ni långsiktigt och kortsiktigt? Om det är X och Y tycker jag om att göra X- och Y-axeln tydlig genom att rita den, så att den blir visuell för teamet. Låt oss tänka på Y-axeln som visionspassning.

Du kan fråga: Är den här funktionen bra för visionen eller inte? X-axeln är överlevnad. Hjälper detta mig att överleva en dag till, eller gör det överlevnaden svårare? Vi har talat om hur man definierar visionen. Vi bör också tala om hur man definierar överlevnad. För en startup kan överlevnad innebära ekonomisk överlevnad.

Har du pengar för att betala lönerna? Att lägga till funktionen kanske vinner ett stort avtal som ger dig pengar. I ett stort företag är ekonomisk överlevnad kanske inte din X-axel. För dig som produktchef kan överlevnad innebära stöd från intressenter.

Om intressenterna inte godkänner ditt arbete eller hur produkten utvecklas kan de lägga ner produkten. Det finns andra överlevnadsbegrepp, som juridisk överlevnad. Tänk på dig själv som en gasell som flyr från ett rovdjur åt gången. Du kan inte fly från alla. Vilket är ditt största existentiella hot?

När du har definierat de två axlarna kan du utvärdera funktioner utifrån vision kontra överlevnad. Om en funktion är bra för båda är beslutet förstås enkelt. Men om du alltid fokuserar på enkla beslut tänker du inte långsiktigt.

Ibland behöver du göra sådant som är bra för visionen men kanske inte hjälper på kort sikt. Det kallas att investera i visionen. Om du inte investerar i visionen försämras produkten. Exempel kan vara att omstrukturera kod i tre månader eller investera i användarundersökningar för att verkligen förstå problemet.

Motsatsen är det jag kallar visionsskuld. Det är när du gör saker som är bra för överlevnaden på kort sikt men dåliga för visionspassningen.

Den anpassade funktionen vi talade om är ett exempel. Det betyder inte att du aldrig ska göra det, men om du hela tiden tar på dig visionsskuld leder det till tvångsmässigt försäljningssyndrom. Ingen kvadrant är dålig i sig. Det handlar om att prata om saken och kommunicera med teamet kring hur mycket ni har råd att investera i visionen.

Om du driver en självfinansierad startup kanske du inte kan investera i visionen just nu och måste ta på dig visionsskuld på grund av de påfrestningar du står under. Men frågan är: När ska du någonsin investera i visionen? Genom att erkänna något som visionsskuld visar du åtminstone teamet att du bryr dig om visionen. Du visar att detta inte är ett top-down-beslut som innebär att du har förlorat tron på visionen, utan att du erkänner visionsskulden och varför ni gör det. Så småningom ska ni göra bättre ifrån er och investera i visionen.

Hannah Clark: När tycker du att det till slut verkligen måste ske? När du har tagit på dig så mycket visionsskuld och varit i överlevnadsläge så länge kan det vara lätt att gå på autopilot, där det enklaste är att fortsätta göra det som står näst på färdplanen.

Radhika Dutt: Din poäng är helt riktig, för det är precis det som händer. Ibland har vi så mycket visionsskuld och hela färdplanen är fylld av saker vi måste uppfylla att det är svårt att känna att vi någonsin kommer att ta oss ur det.

Jag brukar jämföra det med teknisk skuld. Om du har ett berg av teknisk skuld kan du ibland känna att du måste bygga om hela plattformen. Ett företag som erkände visionsskuld och investerade i visionen fattade beslutet att göra en liten investering i visionen under varje sprint.

De bestämde sig för att investera 20 procent av tiden i visionen. Hur mycket du bör investera kan skilja sig beroende på företagets situation, men tänk på vilka små stegvisa investeringar i visionen du kan göra. Ibland måste du också bita i det sura äpplet och ta dig an stora saker.

Jag skulle säga att visionsskuld är ännu värre än teknisk skuld, eftersom du ofta inte kan säga upp kunder. Teknisk skuld kan du ibland hantera genom att kasta bort en funktion och göra om den. Det är mycket svårare när du har byggt en anpassad funktion åt kunder som du inte kan komma undan.

Tänk därför noggrannare kring visionsskuld och skapa varje gång du tar på dig visionsskuld en disciplin kring hur du ska investera i visionen.

Hannah Clark: Det visar verkligen vikten av att vara proaktiv kring visionsskuld. Det var väl det företaget du nämnde försökte göra genom att avsätta en budget i förväg. Känner du till några andra strategier för att undvika att visionsskulden byggs upp?

Radhika Dutt: Ett sätt är att använda vision kontra överlevnad för att kommunicera varför du säger nej till en funktion. När vi diskuterar prioriteringar med intressenter, chefer eller teamet blir besluten ofta konfliktfyllda.

Ett annat sätt att prioritera är att använda en matris med en lista över funktioner i backloggen. Det kan finnas 250 ärenden som rangordnas mot fem olika designprinciper, och sedan tilldelar vi dem siffror. Kalkylarket säger att en post är nummer 25 och en annan nummer 157.

Men om du frågar teamet eller intressenterna varför ni gör något och varför det är viktigare än något annat säger alla bara att kalkylarket visar att det har prioritet 520. Det skapar ingen intuition kring varför det behöver göras.

Vilken är balansen mellan långsiktigt och kortsiktigt? Det knep jag har använt är att använda vision kontra överlevnad för att kommunicera prioriteringar och tankesätt. Få alla att använda detta ordförråd, så att även vd:n börjar tänka i dessa termer. När du ritar upp vision kontra överlevnad visuellt och människor börjar se det blir det ett sätt att tänka.

Det skapar dessutom en ledarposition för dig och hjälper dig att inta ett faciliterande förhållningssätt. Det är ett av de knep jag har lärt mig under min karriär för att skapa mer kommunikation och diskussion, så att vi inte låter aggressiva men ändå framför vår poäng mycket tydligt.

Hannah Clark: Jag har en liten sidofråga. Har du upplevt att modellen vision kontra överlevnad har hjälpt dig att undvika att uppfattas som aggressiv som färgad person eller färgad kvinna i ett produktteam?

Radhika Dutt: Ja, precis. En av utmaningarna för färgade personer och kvinnor är att samma ledarskapsegenskap som uppskattas hos män ofta inte uppfattas på samma sätt när en kvinna uttrycker den. En kvinna som är bestämd kring prioriteringar kan uppfattas som för aggressiv eller som att hon inte får med sig andra. Det var ofta kommentaren jag fick under min karriär.

Därför lärde jag mig att använda vision kontra överlevnad som en alternativ väg. Det betyder inte att de systemiska problemen inte behöver hanteras. Men så länge de finns är detta ett sätt att kommunicera och inta ett faciliterande förhållningssätt, framföra min poäng och sprida mitt tankesätt genom att få människor att använda detta ordförråd. Då förstår de hur jag väger långsiktigt mot kortsiktigt och tar till sig min vision.

Hannah Clark: Jag tror att det skulle vara bra för oss alla att använda detta sätt att presentera, försvara och förklara visionen. Om alla använder modellen behöver den inte bli en försvarsmekanism. Den kan bara vara en självklar del av arbetet.

Radhika Dutt: Exakt, för det är ju det man vill uppnå.

Som ledare vill du få människor att tänka som du, förstå dina resonemang och kunna prata igenom dem. Detta bidrar också till att göra diskussioner mindre konfliktfyllda, oavsett vem du är. Diskussioner om prioriteringar blir ofta en fråga om vem som har rätt och något subjektivt.

När du ritar upp vision kontra överlevnad blir en av frågorna i stället: Är detta bra för visionen? Har vi samsyn kring visionen? Ibland måste du gå tillbaka till den frågan. I andra fall kan diskussionen handla om huruvida vi definierar överlevnad på rätt sätt.

Kanske har vår överlevnadsaxel förändrats, eller så är våra överlevnadsaxlar olika. Som säljare kan din överlevnadsaxel skilja sig från min som produktperson. Börja samtalet med att tala om vad vision och överlevnad innebär. Det skapar mer samsyn och undviker konflikter eftersom diskussionen blir mer objektiv.

Hannah Clark: Jag antar att det också blir mer gemensam mark eftersom man verkligen kan se varandras drivkrafter.

Radhika Dutt: Exakt.

Hannah Clark: Det är mycket intressant. Jag vill knyta detta tillbaka till hjältesyndromet. När man försvarar visionen måste den vara väl definierad, men man måste också ha en tydlig etisk känsla för var visionen befinner sig och vart den kan leda.

Hur hindrar man visionen från att glida över i hjältesyndrom, där alla styr mot något som kanske inte är etiskt eller kanske inte är ett problem som bör lösas?

Radhika Dutt: Din fråga är mycket aktuell med tanke på ChatGPT. Om du frågar vilken vision som egentligen ligger bakom ChatGPT tror jag inte att någon verkligen har skrivit ner visionen utifrån vilket problem vi exakt löser.

Vi har skapat ChatGPT med stora språkmodeller, men vi har inte byggt det från grunden för att skapa de resultat som vi specifikt och medvetet försöker åstadkomma. Det är snarare som att vi har sagt: Här är en teknisk lösning på ett problem som kan besvara nästan vilken fråga som helst.

Att tänka på detta i termer av en vision och se en produkt som en mekanism för att skapa förändring innebär att vi måste definiera vilken förändring vi vill se från början. Det är ett grundläggande problem med hur vi bygger produkter i dag. Vi ser ofta produkten och dess framgång som slutmålet i sig.

I stället måste vi tänka att en produkt bara är en mekanism för att skapa den förändring vi vill se i världen. Börja med att definiera vilken förändring det är. Sedan kan du bli mer systematisk kring hur du ska utforma den förändring du åstadkommer.

Om produkten inte åstadkommer den förändring du specifikt avsåg är den inte en framgångsrik produkt.

Hannah Clark: Jag tycker att detta är en mycket viktig poäng. När vi pratas vid igen kommer vi att gå djupare in på etiken, bland annat vissa skyddsräcken som kanske saknas men borde finnas kring artificiell intelligens och stora språkmodeller.

Men under tiden avslutar vi där. Radhika, tack så mycket för att du var med oss. Var kan lyssnarna följa dig och höra mer om ditt arbete?

Radhika Dutt: Först finns boken Radical Product Thinking. Den finns i bokhandlar och nätbokhandlar. Utöver boken kan du också hämta det kostnadsfria verktygspaketet på radicalproduct.com.

Jag har också en blogg där jag bara skriver om sådant som verkligen intresserar mig. Förhoppningsvis kommer du att uppskatta inläggen. Slutligen tycker jag alltid om att höra från människor på LinkedIn och höra hur de skapar förändring genom Radical Product Thinking. Hör gärna av dig till mig där också.

Hannah Clark: Det här har varit ett mycket upplysande samtal. Tack så mycket för din tid. Jag längtar efter att ha dig tillbaka.

Radhika Dutt: Tack. Jag ser fram emot vårt nästa samtal. Det här var väldigt roligt.

Hannah Clark: Tack för att du lyssnade. För fler bra insikter, guider och verktygsrecensioner kan du prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på The CPO Club där du lyssnar på poddar.