Hur en gatukonstnär blev produktchef på Atlassian

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom boten inte har rätt 100 % av tiden.

Hannah Clark: Det krävs mycket mod att byta riktning i karriären, särskilt om den väg du söker inte riktigt liknar den du kom ifrån. Enligt NovoResume tvekar 43 % av personer som står och väger i karriären inför att gå över till ett STEM-område eftersom de känner att de saknar rätt branschrelaterade kvalifikationer. Så om du har funderat på att gå över till produktledning från ett mindre ”tekniskt” område, eller om du är rekryterande chef och arbetar med den här typen av sökande, kommer du att tycka att det här samtalet är fascinerande.

Jag pratade med Natalia Baryshnikova, GM och chef för Enterprise Agility på Atlassian. Natalia berättade om sin egen okonventionella karriärväg och hur den har hjälpt henne att väva in principer från konstvärlden i sitt arbete—först som produktchef och nu som ledare. Hon hade också utmärkta råd om hur man bedömer lämplighet för roller inom produktteam och ledarskap. Men min favoritdel av samtalet kommer alldeles i slutet, när hon delar den viktigaste anledningen till att bli produktchef var det bästa karriärbeslut hon någonsin fattat. Då sätter vi igång.

Jag är så glad och hedrad över att du kunde vara med oss i dag, Natalia. Tack så mycket.

Natalia Baryshnikova: Detsamma, tack för att du bjöd in mig.

Hannah Clark: Du har haft en mycket okonventionell karriärutveckling, och jag undrar om du kan berätta lite om den bakgrunden?

Natalia Baryshnikova: Ja, absolut. Som du sa är jag i dag chef för en affärsenhet, men jag började min karriär inom produkt som individuell medarbetare.

Och många produktchefer strävar, tror jag, efter att så småningom växa in i en roll som affärsenhetschef. Så det är så min karriär som produktchef såg ut. Min karriär började dock för länge sedan, och mitt första betalda arbete var faktiskt som gatukonstnär på Moskvas gator för länge sedan. Det var så jag tjänade mina första pengar, och det hjälpte mig att betala min universitetsutbildning. Sedan hade jag några perioder inom affärsjuridiken. Jag arbetade alltså tidigt på en stor advokatbyrå, och det formade definitivt hur jag tänker kring produktledning.

En sak jag lärde mig inom affärsjuridiken är noggrannhet, vilket är en mycket användbar färdighet inom produktledning. Men sedan förde min resa mig till handelshögskolan, och jag studerade vid MIT. Det innebar att man inte kan gå på MIT utan att bli besatt av teknik. Det var precis vad som hände mig. Även om jag ursprungligen inte planerade att ägna mig mer åt teknik, tog jag kurser vid MIT Media Lab och var helt enkelt tvungen att ge efter och fascinerades av vad teknik kan göra och vad som är möjligt, särskilt med nystartade företag och att tänka utifrån första principer.

Det ledde så småningom till att jag bad konsultföretaget som hade erbjudit mig en tjänst att vänta lite och låta mig leka lite med nystartade företag. Efter handelshögskolan och efter examen dök jag upp i San Francisco-området, eftersom det var där de nystartade företagen fanns. Jag träffade grundare och tidiga medarbetare på nystartade företag.

Och jag brukade säga: Hej, här är jag, jag skulle vilja arbeta på ett nystartat företag. Vad tror ni att jag kan göra för er? Jag skojar inte, jag hade ett kalkylblad där jag följde omkring 400 möten. Så småningom blev mönstret mycket tydligt. Folk sa till mig ungefär: Du har ett gott öga för detaljer och god smak, och du kan tänka på saker på ett strukturerat sätt. Du borde bli produktchef.

En av mina tidigare chefer brukade säga: ”När du ber om pengar får du bara råd, men när du ber om råd får du ibland pengar.” Det som så småningom hände var att en av riskkapitalisterna jag träffade tyckte tillräckligt mycket om mig för att introducera mig för ett av sina portföljbolag, som då gick igenom Y Combinator. De behövde en produktchef, och jag vet inte riktigt hur det gick till.

Det här är den lyckosamma delen av min resa, men de anställde mig. Det var ett nystartat företag inom e-handel och resor, och det var så jag fick mitt första arbete inom produktledning. Jag tillbringade alltså lite tid med konsumentinriktad produktledning, särskilt inom resor och e-handel. Sedan gick jag så småningom över till produktledning inom företagsprogramvara.

Först tillbringade jag en hel del tid inom teknik för personal och medarbetare. Sedan började jag på Atlassian för ungefär tre år sedan, där jag först var med i Confluence-teamet. Därefter gick jag med i teamet för Enterprise Agility, som är en uppsättning verktyg från Atlassian, som Jira Align, som hjälper organisationer att koppla samman strategi och genomförande.

Och jag leder den verksamheten just nu. Jag arbetar alltså faktiskt med ledare inom produktledning som rapporterar till mig. Jag är nu ganska långt från att avgöra vilka funktioner de ska bygga, eftersom jag litar på att mitt team gör det, men den resan hade inte varit möjlig utan alla små delar som jag har gått igenom.

Hannah Clark: Ja, det är intressant. Och det blir verkligen som att sluta cirkeln, att nu arbeta med programvara som produktchefer också använder. Väldigt fascinerande. Om vi återvänder till de tidiga dagarna inom produktledning: hur upplevde du det? Blev du överraskad av hur delar av din bakgrund påverkade ditt sätt att arbeta med produktledning?

Natalia Baryshnikova: Ja, verkligen. En av mina tidigaste insikter var att om vi tänker på programvara, och särskilt på hur människor interagerar med programvara, finns det många fler paralleller mellan till exempel det Leonardo da Vinci skrev om och det man ser på en datorskärm i dag än vad folk tror. Människor har inte utvecklats särskilt mycket sedan da Vincis tid.

Vi har fortfarande två ögon, för det mesta. Vi interagerar fortfarande med saker på ungefär samma sätt och med samma metoder. Därför liknar kärnprinciperna för människa–datorinteraktion mycket principerna för hur vi tar till oss konst, som da Vinci skrev om. Ironiskt nog trodde jag aldrig att det skulle stämma, men min bakgrund inom konstutbildning var faktiskt extremt användbar eftersom många av konstruktionerna i programvara...

Eftersom den är gjord för människor—åtminstone i dag, även om den kanske snart kommer att göras för icke-människor—är den gjord för samma människor som da Vinci skapade sin konst för. Och där finns mycket att lära.

Hannah Clark: Det är verkligen intressant. Kan du ge ett exempel på några konstprinciper som du har upplevt har starka paralleller mellan programvara och konst?

Natalia Baryshnikova: Ja, absolut. En av mina favoritkonstruktioner från konsten, som jag använder nästan varje dag, är begreppet negativt utrymme. Negativt utrymme är ett begrepp som i grunden innebär att man ibland målar något uttryckligen när man skapar en bild—man lägger till färg på saker som man vill ska se ut på ett visst sätt—men man kan också förmedla ett budskap genom att måla runt något och lämna det tomt.

Du kan till exempel lämna en form, så kan människor gissa vad den formen föreställer. Anledningen till att detta är mycket relevant för produktledning är att vi ofta säger att produktchefer måste berätta en historia. Vi måste skapa en berättelse, och negativt utrymme är ett perfekt begrepp för det, eftersom man inte bara berättar en berättelse genom att uttryckligen säga något.

Om du till exempel vill gestalta en lucka i din strategi, när du talar om produktstrategi, eller om du tänker på användarresor och vill fånga en produktmöjlighet som inte tillgodoses just nu, är det faktiskt mycket likt begreppet negativt utrymme inom konsten att gestalta detta negativa utrymme—något som inte är ifyllt, men där det finns saker runt omkring. Det är något jag ofta lär mina produktchefer: att tänka på negativt utrymme när de tänker på berättande och hur man utformar berättelser för exempelvis produktstrategi.

Hannah Clark: Det är så fascinerande. Jag hade aldrig själv dragit den parallellen. Har du hört några andra berättelser från produktchefer du har arbetat med, där de drar en intressant parallell mellan en bakgrund de haft och det de gör i dag—något du aldrig hade tänkt skulle vara relevant?

Natalia Baryshnikova: Ja, det är en bra fråga. En av mina favoritfrågor vid intervjuer med produktchefer är faktiskt: lär mig något om vad som helst under de kommande två minuterna. Utgå från att jag inte vet någonting och berätta bara om något som fascinerar dig. Det finns inga fel svar. Svaren jag får på den frågan kommer från alla möjliga bakgrunder.

Jag har lärt mig så mycket om hur man lugnar ett gråtande småbarn, principerna för kärnfysik och hur man i grunden hanterar en ubåt. För mig handlar produktledning ofta om förmågan att abstrahera saker. Jag tror starkt på att alla erfarenheter vi går igenom som människor kan abstraheras till en viss uppsättning principer och mönster som är mycket användbara.

Jag älskar därför att lära mig av andra, oavsett deras bakgrund, eftersom jag känner att alla har något. Oavsett om du är kärnfysiker, sjöman eller kommer från en bakgrund inom människopsykologi finns det alltid något som är mycket relevant.

Det är först när man jämför problemområden och pratar om dem som man ofta upptäcker vad som liknar varandra. Mönster överlappar i grunden inom så många olika banor och områden. Men generellt tycker jag verkligen om att lära mig, och jag uppmuntrar alltid mitt team att lära sig av sådant som kanske inte är relaterat till programvara. Det finns en så stor värld utanför programvaran att det är fantastiskt att lära sig även från andra områden. Och jag gör definitivt det själv, inte bara från konst utan också från andra saker.

Hannah Clark: Ja, absolut. Jag tror att det alltid tillför ett visst mått av mångfald när människor kommer från olika bakgrunder och tänker på saker på olika sätt. Det leder till intressanta slutresultat.

Om vi ser på det ur ett rekryteringsperspektiv och pratar om personer som kanske står utanför området och överväger eller utbildar sig till produktledning: vilka tecken ser du när du bedömer någons bakgrund, oavsett om den är traditionellt teknisk eller inte, som kan visa att kandidaten passar bra—eller att någon kan se sig själv som lämpad?

Natalia Baryshnikova: Ja, det är en bra fråga, och en fråga jag får ganska ofta, så tack för att du ställer den. Du använde ordet teknisk. Jag vill därför gå igenom mitt ramverk för hur jag ser på produktchefer och samtidigt problematisera begreppet teknisk lite, eller snarare gå in på vad vi menar med teknisk.

När jag intervjuar produktchefer tänker jag vanligtvis på det jag kallar HACK-metoden. Det är en akronym. Vem tycker inte om akronymer, särskilt bland produktchefer och särskilt sådana som låter lite tekniska? H står för ödmjukhet, eftersom man som produktchef måste arbeta med en mängd olika intressenter.

Du arbetar med människor som är smartare än du, och med människor som är experter på områden du inte vet någonting om. Utan ödmjukhet—inte bara mänsklig ödmjukhet utan också intellektuell ödmjukhet—och vetskapen om att du kan ha fel, göra ett antagande som visar sig vara felaktigt, och att det inte är något fel med det, blir det omöjligt att gå vidare tillsammans med teamet och få teamet att följa dig.

Därför letar jag alltid efter intellektuell och personlig ödmjukhet. De bästa produktcheferna jag har haft förmånen att arbeta med har definitivt den egenskapen.

A i HACK-akronymen står för analytisk, vilket är mitt sätt att säga teknisk. Anledningen till att jag säger det är att jag tycker att vi ofta överbetonar frågan: Kan den här personen programmera? Men det man egentligen behöver som produktchef är förmågan att tänka i system och använda gammal hederlig formell logik, något jag särskilt lärde mig under min tid inom juridiken.

Jag talar om plutoniumlogik, den sortens N3T-nivålogik, i olika områden, eftersom det är så man tar reda på sådant man inte vet. Även om det finns en stor överlappning mellan tekniska bakgrunder och att ha dessa färdigheter, är det egentligen just färdigheten man är ute efter.

Att vara skicklig på logik, tänkande och system behöver alltså inte komma från en teknisk bakgrund. När vi säger teknisk menar vi ofta programvaruutveckling eller något liknande. Men om du är maskiningenjör kallas du inte ens programvaruingenjör, trots att du är teknisk.

Eller om du är kärnfysiker—en av mina produktchefer har den bakgrunden—så säger de: Jag vet inte om programvaruingenjörer är tekniska. Därför försöker jag vanligtvis gräva lite djupare i vad vi menar med teknisk. Om du däremot försöker ta dig in i produktledning från en annan disciplin eller livsbana behöver du lära dig vissa saker.

Den goda nyheten är att det går mycket bra att lära sig. Jargongen och syntaxen i saker som API:er och hur de fungerar, eller hur webbplatser på internet fungerar och liknande, går att lära sig. Men det handlar främst om stringens i logik, tänkande och system. Det handlar framför allt om nyfikenhet och viljan att förstå hur saker fungerar.

Man får kanske inte vara rädd för att snabbt lära sig sådant man inte känner till, men i slutändan går det mycket bra att lära sig. Därför föredrar jag att tänka på de underliggande färdigheter som representerar teknisk kompetens—logik och systemtänkande—i stället för specifik teknisk kunskap inom ett visst område.

Sedan kommer C, som står för kreativitet. Anledningen till att jag tycker att kreativitet är viktigt är att vi som produktchefer ofta löser problem som saknar tydliga svar och tydliga datamängder som vi kan titta på och säga: Det här är vad data visar oss. Därför måste man göra välgrundade gissningar, formulera hypoteser och göra antaganden och tydligt ange dem.

Ofta befinner man sig dock på okänd mark. För att kunna gå framåt utan att fastna och drabbas av analysparalys måste man ofta närma sig det från en kreativ plats—genom frågan ”hur skulle vi kunna?” och genom designtänkande. När jag intervjuar produktchefer letar jag därför definitivt efter personer som har kreativt mod. Om du har kreativitet i dig kommer du att använda den i produktledning.

Och K i HACK är min favorit, eftersom det står för kniven. Exemplet kommer förstås från konstens värld. Du vet hur Michelangelo brukade säga att det är mycket enkelt att skapa en skulptur: man tar bara ett marmorblock och skär bort allt som inte hör dit. Det är den kniv jag talar om, eftersom ett av de svåraste problemen inom produktledning är vad man inte ska bygga och vad man ska säga nej till.

Den goda nyheten är att den färdigheten också kommer med erfarenhet. Ju mer du använder kniven, desto bättre blir du på det. Att veta vad man ska skära bort för att skapa en vacker skulptur av ett mycket svårhanterligt och vagt marmorblock är något jag letar efter i intervjuer—signaler på att människor är strukturerade i hur de tänker på vad som ingår i omfattningen och vad som inte gör det, för att uttrycka det på produktchefsspråk. Men framför allt: hur skiljer du signal från brus och fattar beslut om vad som ska finnas kvar i slutet? Det var det långa svaret på den tekniska frågan.

Hannah Clark: Jag tycker att det är ett fantastiskt ramverk, eftersom du verkligen täcker alla delar av de kärnfärdigheter som behövs.

Men det som gör mig så nyfiken är att jag tycker att det är relativt enkelt att sålla fram analytisk och kreativ förmåga när man pratar om någons bakgrund och erfarenheter. Hur sållar du fram ödmjukhet och den kritiska förmågan att hantera kniven? Det är ju en färdighet som man egentligen bara kan testa när någon utsätts för press.

Vilka sätt använder du för att utvärdera en kandidat tidigt, innan du tar in personen i teamet, för att se om han eller hon har de nödvändiga egenskaperna?

Natalia Baryshnikova: Ja, det är en bra fråga. Ett av de enklaste sätten att se att någon är ödmjuk är att personen säger: Jag vet inte. Det är ord som många produktchefer, särskilt tidigt i karriären, är rädda för att säga.

Men det är en av de viktigaste sakerna man kan göra, inte bara för att visa att man är ödmjuk och intellektuellt ärlig, utan också för att skapa förtroende bland kollegor och intressenter. ”Jag vet inte” är ett helt giltigt svar. Som produktchefer hanterar vi hela tiden problem där vi inte har tydliga svar.

Att kunna använda det språket och erkänna att man kanske har fel eller inte vet är mycket viktigt. I intervjuer eller tidiga samtal med produktchefer kan man definitivt se om de inte försöker ha alla svar bara för att ha svar, eftersom det också händer ibland.

För mig är det ett mycket gott tecken på ödmjukhet. I beteendebaserade frågor, när man talar med personer om hur de närmade sig vissa situationer utifrån bevis och tidigare exempel, kan man också tydligt se om de åtminstone övervägde möjligheten att de kunde ha fel eller om de validerade sina antaganden.

Allt detta är goda tecken på ödmjukhet. Även hur människor talar om andra. En av mina favoritfrågor när jag intervjuar chefer är, särskilt om det är en mycket erfaren chef: Vem är den bästa produktchef du någonsin har arbetat med? Om en person har 20 års karriär bakom sig men inte nämner någon medarbetare utan bara säger att min chef för 20 år sedan var bäst, tänker jag: Vad har du gjort i 20 år om du inte har utvecklat en produktchef som är bättre än du?

Det är ytterligare ett tecken på ödmjukhet, eftersom de bästa cheferna alltid nämner en person som de har hjälpt att utvecklas professionellt, någon som arbetade för dem och som är mer junior än de själva. Ofta tänker människor: Jag är så senior, jag kan inte säga att min medarbetare är bättre än jag. Det är också ett gott tecken på att ödmjukheten kanske saknas. För chefer är detta särskilt viktigt inom produktledning.

När det gäller kniven försöker jag vanligtvis bedöma den genom att fråga om situationer som de har övervägt när de fattade vissa beslut. Det handlar i grunden om vad man säger nej till och hur. Ibland märker man att människor inte säger nej till saker i sitt beslutsfattande. Genom att gå igenom situationer och förstå avvägningarna—avvägningar är vanligtvis ett bra samtalsämne för att reda ut den delen—kan man se om personen tydligt kan formulera vad han eller hon sa nej till. Det är ett gott tecken på att personen kan tänka kring programvaruprodukter genom att använda kniven.

Hannah Clark: Det är fascinerande, och jag antecknar. Jag planerar inte att byta jobb när som helst, men nu vet jag vad jag ska säga om jag gör det.

Låt oss nu prata lite om processen efter anställningen. För personer som börjar på en tjänst som biträdande produktchef eller kommer in i området från en helt annan bakgrund tror jag att det finns mycket teori om produktledning som man kan lära sig på en kurs, men mycket som man bara kan lära sig genom att utföra jobbet. Vilka är några av de utmaningar eller kanske brutala uppvaknanden som du tycker att produktchefer bör vara beredda på i sin första roll?

Natalia Baryshnikova: Ja, det är en bra fråga. Jag frågade mitt team: Jag ska spela in en podcast i dag. Vad tycker ni att jag ska prata om? Ett av ämnena jag fick från teamet, tack vare en fantastisk produktchef i vårt team, var motståndskraft inför förändring kontra att vara envis och uthållig när det behövs.

Som du sa förväntas produktchefer ofta vara vd:ar för sitt jobb, vilket innebär att man förväntas ha alla svar. Men hur balanserar man det med den intellektuella ödmjukhet vi pratade om? Om du arbetar med ett team kan de genomskåda att du kanske låtsas ha ett svar fast du egentligen inte har det.

Jag ser särskilt mer juniora personer fastna i detta, eftersom det är mycket svårt att känna den pressen och uppleva den för första gången. Man vill ha alla svar, men en vanlig fälla jag har sett produktchefer falla i är att låtsas ha svaren när de inte har dem, i stället för att förstå när man ska vända sig till nyfikenhet, försöka lära sig mer, överväga möjligheten att man har fel och ställa fler frågor.

Min rekommendation är därför att visa lite ödmjukhet när du arbetar med teamet. I slutändan måste du förstås komma fram till ett svar, men samtidigt måste du veta när du ska hålla fast och säga: Nej, det här är vad vi gör eftersom X, Y och Z—och när du ska stanna upp, ställa frågor och se till att du förstår andras perspektiv och de specifika utmaningar de tar upp. Det är en svår balans.

Min rekommendation är att inte överbetona den första delen, där du har alla svar när du faktiskt inte har det. Försök hitta en mer nyfikenhetsdriven balans. Nyfikenhet är alltid en bra färdighet att använda som produktchef. Fundera bara lite på saker, så kommer du på rätt väg.

Den andra saken är att kommunicera mycket tydligt och använda ett enkelt språk. Det gäller särskilt när du kommunicerar med chefer och andra beslutsfattare. Jag ska ge några konkreta exempel. Ibland läser man sidor där det står saker som: Vi har gjort solida framsteg. Och jag tänker: Solida, i motsats till flytande...

Hannah Clark: Eller gas?

Natalia Baryshnikova: Ja. Det finns många luckor. Varje gång jag ser ordet solid finns det många luckor. Det kan låta roligt, men ironiskt nog går vi alla i den fällan, eftersom vi ibland inte har rätt data för att stödja våra påståenden och vill argumentera för något. Vi vill göra ett uttalande och gömmer vår ståndpunkt bakom ord.

Resultatet blir för det första att det du säger kan misstolkas av olika mottagare av din berättelse. Det skapar redan en utmaning, förvirring och potentiellt bristande samsyn bland dina intressenter. För det andra blir det svårt för dem att ta till sig om du försöker presentera något, särskilt för chefer, eftersom de kommer att tro att du egentligen inte vet vad du talar om om du inte förklarar det med enkla och abstrakta termer. Jargong används mycket ofta för att dölja sanningen.

När du hanterar någon som har mycket lite tid att förstå och greppa ditt problemområde, vad du talar om och vad du föreslår, vill jag utmana alla produktchefer—särskilt nya, men egentligen alla produktledare—att titta på hur ni kommunicerar skriftligt och muntligt och fråga er själva: Kan jag göra det här budskapet enklare?

Använder jag ord som kan dölja eller fördunkla det jag försöker säga eller som kan missförstås? Om du märker sådant är det definitivt något att arbeta med och kanske göra sig av med. Den tredje saken jag vill lyfta är också ganska grundläggande, men samtidigt inte, och det handlar om att följa upp.

Den största utmaningen är att produktchefer måste göra så många olika saker och hantera alla dessa olika tankeströmmar och intressenter. Därför är uppföljning viktig. Det finns två huvudsakliga skäl. Det ena är att det verkligen skiljer fantastiska produktchefer från produktchefer som låter trådar gå förlorade och därför inte är lika bra och samvetsgranna i det avseendet.

Men det är också anmärkningsvärt hur snabbt saker förändras. Ibland har man ett samtal med någon och tror att man är överens. Men en månad senare kan man inte längre anta det, eftersom marknader förändras så snabbt och programvara förändras så snabbt. Vi har alla sett hur snabbt AI tog över.

Jag garanterar att om någon hade ett samtal före AI och sedan ett nytt samtal en månad senare, när AI var en fullt etablerad trend i branschen, skulle de förmodligen hamna i helt andra samtal och resultat. Det är förstås en överdrift, eftersom det inte händer så ofta, men det är ändå ett bra exempel.

Följ upp, kommunicera på nytt och se till att ni fortfarande är överens, eftersom jag ofta upptäcker att vi säger: Ja, vi pratade med det här teamet för ett år sedan och de sa detta till oss, så därför byggde vi den här saken. Sedan har så mycket hänt däremellan att det vi gjorde är helt irrelevant. Gå inte i den fällan. Se till att du följer upp och kommunicerar saker på nytt som produktchef.

Hannah Clark: Jag tycker att det gäller mer än bara produktchefsrollen också. Många av oss som känner oss dragna åt många olika håll skulle nog kunna ta det rådet till oss.

Vi har alltså pratat lite om utmaningarna med att gå in i produktledning. Vilka är några oväntat givande delar av jobbet som du inte förväntade dig när du började med produktledning, särskilt produktledning inom programvara? Finns det något som du tror att nya produktchefer kan se fram emot när karriären utvecklas?

Natalia Baryshnikova: Ja, absolut. För mig är en mycket viktig del av jobbet fortfarande att ha roligt. Jag vet att vi ofta närmar oss produktledning utifrån ansvar och påverkan, och hur man kan förändra användarnas liv, och allt det är fantastiskt och mycket viktigt. Men samtidigt måste du, eftersom du ska springa ett maraton där du hela tiden måste vara på och vara vd för produkten, hitta hållbara energikällor för att inte bränna ut dig.

Jag märker att produktchefer ofta bränner ut sig när de någonstans längs vägen slutar ha roligt. Och roligt är bara ett exempel på något som ger energi. Om du hatar att ha roligt och har något annat som ger dig energi, använd det.

Men Prime War Raiders handlar om att hitta den glädjen och gnistan, eftersom jag tycker att de team som levererar de bästa produkterna jag någonsin har sett alla har roligt tillsammans. Det uppstår lite magi när människor leker. Det är ett begrepp som jag återigen tror att vi kan lära oss av konsten. Det finns alltid en liten gnista.

Det är alltid mycket tydligt att någon tyckte om att skapa det. Därför tycker jag verkligen om att lyfta fram hantverket när vi talar om produktledning, eftersom hantverk handlar om stolthet. Men om du någonsin har sett en hantverkare utföra något vet du att personen får glädje av det.

De har roligt. Det är något som verkligen inspirerar mig. Jag försöker lära mig av olika hantverk och hur människor gör saker, eftersom jag tror att man inte nödvändigtvis måste titta på mobilappar eller något liknande för att förstå hur man skapar produkter i världsklass.

Man kan också titta på andra saker, kanske i den materiella världen, som människor skapar med fantastisk kvalitet i världsklass. Och återigen fråga sig: Vilka är standarderna? Vad gör de? Hur skiljer det sig? Därför är glädje, lycka och stolthet över det egna hantverket något jag tycker är mycket tilltalande även på andra platser.

En gång tog jag en kort sabbatsperiod när jag åkte till Skottland, och sedan tillbringade jag tiden som lärling på ett skotskt destilleri för att förstå hur de tillverkar den världsberömda whiskyn och vad vi kan lära oss av det. En av sakerna jag lärde mig var att de har roligt. Det är lätt att ha roligt när man hela tiden befinner sig kring whisky, men jag tror ändå att det gäller för alla andra hantverk där man har glädje och roligt.

Det är något jag ofta ser att produktchefer inte nödvändigtvis tänker på. Men när du springer det här maratonloppet och försöker lösa svåra problem, kom alltid ihåg att stanna upp och tänka: Har jag roligt? Har mitt team roligt? Om ni löser problem och har roligt på vägen kommer ni också att nå bättre lösningar på problemen, eftersom glädjen känns genom hela leveransen av vårt arbete.

Hannah Clark: Jag tycker att du har helt rätt. När jag tänker på det arbete jag är mest stolt över är det alltid det som gav mig mest glädje, som gav mig mest energi, och där andra människor kände energin och också hade roligt när de skapade det.

Och på tal om roligt: det här har varit så roligt och det har gett mig mycket glädje att ha det här samtalet. Tack så mycket.

Natalia Baryshnikova: Ja, tack så mycket för att du bjöd in mig. Du påminde mig just om ett av mina favoritcitat från David Bowie. Han sade att han aldrig skriver låtar för andra. Han skriver alltid låtar för sig själv. Det han upptäckte under sin karriär var att när han kände glädje över att skriva en låt för sig själv, var det den som fungerade bäst hos publiken—inte tvärtom. Jag tror alltså att det på sätt och vis knyter an till samma tanke: att älska det man gör, ha roligt och i slutändan få världen att älska det.

Det önskar jag alla som lyssnar på den här podden. Och tack så mycket för att du bjöd in mig.

Hannah Clark: Tack så mycket, Natalia. Det är ett perfekt avslut. Tack så mycket.

Tack för att du lyssnade. För fler fantastiska insikter, instruktionsguider och verktygsrecensioner kan du prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på The CPO Club, var du än hämtar dina poddar.