Centrado no Produto vs Centrado no Cliente: Principais Diferenças

Ouvimos frequentemente histórias de sucesso sobre empresas que prosperam por terem adotado uma abordagem centrada no cliente — enquanto os seus concorrentes se mantiveram fiéis a uma mentalidade aparentemente ultrapassada e centrada no produto, ficando para trás.

Mas será que é realmente assim tão simples?

Ser centrado no cliente é sempre melhor, e ser centrado no produto resume-se apenas a uma forma disfarçada de pensar à moda antiga?

Deverá todas as empresas adotar estratégias que coloquem o cliente em primeiro lugar para acelerar o crescimento e aumentar a adoção?

Ou será isto apenas mais um argumento do tipo “Agile versus Cascata”, em que uma abordagem é apresentada como universalmente superior, quando a realidade é bastante mais complexa?

Alerta de spoiler: não, a Cascata não é maléfica; é uma estrutura essencial em determinados casos.

Vamos analisar ambas as abordagens, explorar os pontos fortes (e as limitações) de cada uma e chegar ao cerne da verdadeira questão:

O desenvolvimento centrado no produto está realmente morto — ou é apenas incompreendido?

O que é uma abordagem centrada no produto?

Centrado no produto refere-se à mentalidade de desenvolver produtos em que o principal foco é o próprio produto e tudo o que acontece nos bastidores. O modelo centrado no produto pressupõe que se presta especial atenção aos processos internos e que se incentiva continuamente a equipa a procurar soluções inovadoras, em vez de depender daquilo que outros no mercado já fizeram. Esta mentalidade determina que a melhor forma de alcançar a diferenciação do produto (e, consequentemente, uma vantagem competitiva) consiste em criar produtos inovadores capazes de resolver problemas de forma melhor/mais rápida do que os restantes.

Quando é aplicada corretamente, esta abordagem proporciona uma vasta gama de vantagens, incluindo:

• Diferenciação da marca – As empresas que lideram através da inovação são frequentemente reconhecidas pela sua visão, conquistando maior notoriedade da marca e lealdade dos clientes.
• Disrupção do mercado – A capacidade de introduzir algo verdadeiramente original que reformula as expectativas dos clientes ou define uma nova categoria.
• Vantagem tecnológica – O foco na excelência técnica conduz frequentemente a soluções escaláveis e robustas, capazes de crescer com a empresa.
• Eficiência operacional – Uma forte orientação para o produto conduz a melhores sistemas e fluxos de trabalho, o que pode prolongar a sua autonomia financeira (especialmente se for uma empresa em fase inicial “1-n”) ou melhorar as margens.

A OpenAI é um excelente exemplo de uma empresa que adotou esta mentalidade centrada no produto — e é possível ver como isso compensou em todas as áreas. Apesar da enorme complexidade de criar modelos de linguagem de grande dimensão, continuam a disponibilizar modelos melhores a um ritmo impressionante. Escalaram tão bem que os preços dos seus modelos diminuem para metade a cada 6 meses. Apesar de, há apenas alguns anos, serem uma empresa relativamente desconhecida, são agora tão populares que seria preciso viver debaixo de uma pedra para não os reconhecer.

Quero dizer, veja-se o volume de tráfego orgânico do seu site!

Embora uma abordagem centrada no produto tenha grandes vantagens, também acarreta algumas armadilhas comuns — sobretudo se o foco na inovação começar a sobrepor-se a tudo o resto. Alguns dos maiores desafios incluem:

• Desligamento do mercado – Quando se está profundamente focado na própria visão, é fácil perder o contacto com a evolução da dinâmica do mercado e das expectativas dos clientes.
• Falta de foco no cliente – Se não estiver a resolver problemas reais de pessoas reais, alguém o fará — e provavelmente melhor.
• Feedback limitado dos utilizadores – Ignorar a validação inicial pode levar à criação da coisa errada, de forma impecável.

Um exemplo clássico? O Google Glass. A tecnologia era impressionante, sem dúvida — mas, no entusiasmo de ultrapassar limites, ignoraram aspetos básicos da experiência do utilizador. O resultado? Um produto futurista que ninguém se sentia confortável a usar em público.

O futuro que nunca chegou verdadeiramente — o Google Glass prometia uma revolução na tecnologia vestível, mas tornou-se uma lição sobre a adequação entre produto e mercado.

O que é uma abordagem centrada no cliente?

Ao contrário da sua congénere, o modelo centrado no cliente mantém o foco, como já deve ter adivinhado, nos seus clientes! Assim, proporcionar aos utilizadores uma experiência excecional torna-se o resultado mais importante do seu trabalho.

Numa mentalidade que coloca o cliente em primeiro lugar, ter uma abordagem inovadora não é obrigatório, uma vez que é sempre possível proporcionar aos utilizadores uma experiência razoável utilizando soluções existentes. A necessidade de inovar só surge quando a solução existente não é capaz de proporcionar a experiência do cliente que se pretende alcançar.

Por exemplo, o Google Docs, sendo o típico produto que segue uma estratégia centrada no cliente, teve de inovar na sua tecnologia de frontend, porque a utilização de HTML tradicional significaria que as pessoas com computadores menos potentes sentiriam abrandamentos.

Assim, transformaram toda a secção da página do Google Docs num SVG.

O SVG funciona muito mais rapidamente e torna a edição rápida de documentos acessível a uma vasta gama de dispositivos.

Seguir uma estratégia centrada no cliente tem a sua quota-parte de benefícios e desafios. Comecemos pelas vantagens:

• Forte lealdade e satisfação dos clientes – Ao proporcionar experiências personalizadas que realmente correspondem às expectativas, cria produtos de que os utilizadores gostam e aos quais continuam a voltar.
• Crescimento sustentável a longo prazo – Quando os utilizadores desenvolvem hábitos em torno do seu produto (uma parte essencial do crescimento orientado pelo produto), alimentam naturalmente ciclos de crescimento através do passa-palavra, de recomendações e de outros canais orgânicos.
• Flexibilidade e adaptabilidade – Uma concentração profunda nas necessidades dos utilizadores facilita a mudança de direção e o aperfeiçoamento do produto com base em feedback real, mantendo-o à frente das mudanças nas exigências do mercado.

Dito isto, uma abordagem centrada no cliente não está isenta de desafios:

• Desenvolvimento exigente em recursos – Dar prioridade às funcionalidades não depende apenas da intuição; requer a análise de grandes volumes de dados dos clientes e o contacto direto com os utilizadores — ambas as atividades exigem tempo e esforço.
• Ciclos de produto mais lentos – Uma pesquisa exaustiva dos utilizadores para cada funcionalidade pode provocar atrasos significativos no processo de desenvolvimento.
• Dificuldades em manter a consistência – Quanto mais adapta as experiências às diferentes necessidades dos utilizadores, mais difícil se torna manter uma linguagem de design coerente e uma experiência de utilizador fluida.

Apesar destes desafios, a tendência é clara: cada vez mais empresas SaaS estão a adotar estratégias centradas no cliente, reconhecendo que uma experiência de utilizador sólida não é apenas algo desejável — é uma vantagem competitiva.

Setores a Adotar uma Abordagem Centrada no Cliente

A mudança para uma estratégia centrada no cliente não está a acontecer ao mesmo ritmo em todos os setores. Alguns, como o desenvolvimento de modelos de IA, continuam em grande medida centrados no produto, dando prioridade aos avanços técnicos em detrimento da iteração orientada pelos utilizadores. Outros, sobretudo os que prestam serviços diretamente a particulares e empresas, adotaram uma abordagem centrada no cliente muito mais rapidamente.

Para os setores em que o sucesso do cliente está diretamente ligado ao sucesso da empresa, adotar uma abordagem centrada no cliente é quase inevitável. Alguns dos exemplos mais notáveis incluem:

• Retalho – A Amazon é um excelente exemplo, recorrendo a recomendações personalizadas para ajudar os utilizadores a encontrar facilmente aquilo de que precisam. A sua abordagem baseada em dados às compras estabeleceu o padrão para a personalização no comércio eletrónico.
• Banca – A Capital One construiu uma forte presença na banca eletrónica ao analisar os comportamentos dos clientes e adaptar as soluções em conformidade, desde ferramentas inteligentes de orçamentação até à deteção de fraude em tempo real.
• Hotelaria – A Airbnb vai além da simples reserva de alojamento: seleciona guias de experiências de viagem, ajudando os utilizadores a explorar os destinos como um habitante local, enquanto integra a estadia de forma simples.

Embora nem todos os setores estejam a avançar ao mesmo ritmo, a tendência para uma abordagem centrada no cliente é clara — especialmente nos setores em que a personalização, a conveniência e a experiência do utilizador impulsionam a vantagem competitiva.

Eis o aspeto da página de experiências para Roma.

Embora os setores relacionados com serviços tenham liderado historicamente o caminho, esta mudança para uma abordagem centrada no cliente é agora também visível em setores tradicionalmente focados no produto — como os smartphones, cuja transformação começou com Steve Jobs e o iPhone, e os veículos elétricos, nos quais a Tesla surgiu como pioneira na experiência do cliente, apesar da recente volatilidade do mercado.

Centrado no Produto vs. Centrado no Cliente: Principais Diferenças

Para ilustrar claramente como estas duas abordagens divergem, começaremos por uma comparação lado a lado — e depois aprofundaremos as áreas centrais em que mais diferem.

Agora, vamos analisar em profundidade as três mais importantes desta lista:

Foco: Aquilo em que a empresa está a investir a maior parte dos seus recursos e atenção.

• As empresas orientadas para o produto dão prioridade à liderança tecnológica no mercado e podem passar anos a criar soluções revolucionárias no setor. Dão resposta às necessidades do mercado tardiamente, mas criam uma forte diferenciação e reputação de marca muito difíceis de superar.
• As empresas centradas no cliente, por outro lado, concentram os seus esforços em satisfazer as expectativas dos clientes. Entram cedo no mercado para conquistar os primeiros utilizadores e analisam o comportamento dos clientes com base na sua utilização. Depois, fazem melhorias incrementais no produto para alcançar uma excelente experiência de utilização.

Tomada de decisões: Que fatores afetam as decisões empresariais das empresas e das equipas de produto?

• As empresas orientadas para o produto baseiam-se principalmente na sua estratégia de inovação e visão do produto como uma orientação que as ajuda a tomar decisões. Também têm em consideração fatores como a experiência e as capacidades da sua equipa ao definir as suas prioridades internas.
• As empresas centradas no cliente tomam as suas decisões com base nos comentários que recebem dos seus utilizadores, em várias métricas comportamentais, bem como nas conclusões obtidas através de entrevistas com utilizadores e estudos de mercado.

Métricas de sucesso: A forma como as empresas medem a eficácia dos seus esforços.

• As equipas orientadas para o produto medem os resultados financeiros (por exemplo, as vendas do produto, o ARPA e a margem de lucro), bem como a sua quota de mercado, para compreender se a sua oferta de produto foi bem-sucedida.
• As equipas centradas no cliente, por outro lado, baseiam-se em métricas que mostram o grau de fidelidade dos clientes e o nível de envolvimento com o produto. Exemplos de métricas são a taxa de retenção, a taxa de adoção, a pontuação de satisfação do cliente, a taxa de abandono, o valor do cliente ao longo da vida e o custo de aquisição de clientes.

A última diferença que quero partilhar consigo é o desempenho empresarial das empresas que seguem cada uma das estratégias. De um modo geral, as estatísticas parecem favorecer as empresas centradas no cliente, uma vez que a investigação da Forrester sobre empresas B2B revela que esta estratégia proporciona uma taxa de crescimento das vendas 28% superior.

As empresas orientadas para o produto, por outro lado, tendem a dominar os respetivos mercados. O ChatGPT, por exemplo, detém mais de 80% do mercado de LLM.

Transição de uma abordagem centrada no produto para uma abordagem centrada no cliente

A transição para uma abordagem centrada no cliente representa uma mudança profunda para qualquer empresa. Não pode simplesmente enviar um e-mail interno a todos os seus colaboradores num dia e pedir-lhes que passem a trabalhar de forma centrada no cliente. Em vez disso, terá de adotar uma abordagem faseada e transformar as seguintes áreas da sua empresa:

Passo 1: Mudança cultural

Para dar prioridade às necessidades dos seus clientes, a sua equipa precisa de mudar a forma como aborda o trabalho e as responsabilidades do dia a dia. A formação dos colaboradores é a escolha óbvia neste caso. No entanto, outra excelente forma de ajudar a sua equipa a transformar a sua mentalidade é aproximar os clientes dos colaboradores.

Partilhe com eles as mensagens do apoio ao cliente, convide-os para entrevistas com utilizadores e mostre-lhes os resultados dos seus estudos de mercado. De um modo geral, quanto mais informar a sua equipa sobre as necessidades dos clientes, mais fácil será para os colaboradores se adaptarem.

Passo 2: Ciclos de comentários dos clientes

Não pode ser uma empresa centrada no cliente se for má a recolher opiniões dos utilizadores. Peça opiniões aos seus utilizadores logo depois de utilizarem funcionalidades essenciais do seu produto e implemente um processo contínuo de descoberta para que a sua equipa possa falar regularmente com os utilizadores. Por fim, tire partido de ferramentas de gestão de produtos, como a Sprig, para monitorizar constantemente o comportamento dos utilizadores. 

Passo 3: Reformulação do processo de desenvolvimento

Tradicionalmente, as empresas centradas no produto fazem poucos lançamentos e preferem aperfeiçoar a sua solução antes de entrarem no mercado. As organizações centradas no cliente não se podem dar a esse luxo, pois perderão a sua principal fonte de opiniões: as pessoas que utilizam os seus produtos.

Por isso, é boa ideia considerar a utilização de metodologias enxutas e ágeis para reduzir significativamente o tempo de chegada ao mercado e começar a fazer lançamentos iterativos.

Gosto desta entrevista com o professor da Harvard Business School Ranjay Gulati. Nela, o professor explica em grande detalhe como ocorre este tipo de transição.

Embora este processo pareça simples à primeira vista, a implementação de cada uma destas mudanças raramente decorre sem problemas. Eis os dois principais desafios que pode enfrentar durante a sua transição:

• Resistência interna: mudar a mentalidade dos seus colegas de equipa, especialmente daqueles que trabalham há muito tempo numa cultura diferente, será um enorme desafio. O que normalmente se faz neste caso é avançar com uma transformação gradual e dar tempo à equipa para se adaptar.
• Alocação de recursos: as empresas centradas no cliente exigem que aloque muito mais recursos à investigação dos utilizadores, à análise de dados, à criação de relações com os clientes e à descoberta contínua. Isto significa contratar investigadores e analistas, bem como expandir a sua equipa de produto.

Apesar destes desafios, a transição para processos centrados no cliente é algo que muitas empresas conseguiram fazer com sucesso.

A Microsoft é o meu exemplo preferido neste contexto. Sendo uma empresa tradicionalmente centrada no produto e fortemente focada no desenvolvimento do Windows e do Office, a Microsoft adotou uma abordagem centrada no cliente graças ao seu CEO, Satya Nadella.

Foi ele quem ficou responsável por dar prioridade a soluções na nuvem, como o Office 365 e o Azure. Ambos os produtos incluíram jornadas do cliente significativamente melhoradas, graças à forte dependência do feedback dos utilizadores, da análise de dados e de ciclos de desenvolvimento iterativos.

O resultado foi um enorme crescimento das receitas, que ajudou a Microsoft a consolidar a sua posição no mercado da produtividade.

O futuro dos modelos de negócio: combinar ambas as abordagens?

O futuro dos modelos de negócio: combinar ambas as abordagens?

Embora a tendência global esteja claramente a inclinar-se para modelos centrados no cliente, existe uma desvantagem significativa: as empresas que se focam demasiado na experiência do cliente podem ficar vulneráveis à disrupção causada por alguém que desenvolva um produto verdadeiramente superior.

Veja-se o caso da OpenAI, por exemplo. Quantos de nós começaram a fazer perguntas ao ChatGPT em vez de as pesquisar no Google? Por muito que os motores de pesquisa tradicionais melhorem a sua experiência de utilizador, poderão não conseguir competir se o futuro da pesquisa assentar em modelos de linguagem de grande dimensão. As melhorias incrementais na experiência do utilizador raramente conseguem competir com saltos na inovação.

É por isso que a estratégia de longo prazo mais resiliente poderá ser adotar ambas as mentalidades — uma abordagem híbrida que equilibre as necessidades dos clientes com um compromisso com a inovação disruptiva dos produtos. Pode não ser perfeita, mas, neste momento, é o modelo mais pragmático que temos.

Então, como é que isso se traduz na prática?

Uma estratégia equilibrada entre produto e cliente significa estruturar as equipas em torno de dois objetivos paralelos. Um grupo concentra-se em melhorar a experiência do utilizador e resolver problemas reais dos clientes. Outro grupo trabalha na inovação a longo prazo — desenvolvendo tecnologias revolucionárias que podem transformar o mercado.

Naturalmente, cada equipa precisará de processos, fluxos de trabalho e até estilos de gestão diferentes, consoante adote uma abordagem centrada no produto ou centrada no cliente.

É este equilíbrio — o aperfeiçoamento contínuo para os utilizadores, aliado a uma inovação ousada e disruptiva — que define atualmente as empresas mais preparadas para o futuro.

A Apple é um exemplo notável deste modelo híbrido. Os seus MacBooks são conhecidos pelo excelente design e pela experiência de utilizador — constantemente aperfeiçoados para corresponder às expectativas dos clientes. Mas, nos bastidores, a Apple estava também a trabalhar nos processadores da série M — uma inovação revolucionária que superou a concorrência em velocidade, eficiência térmica e consumo de energia.

São simultaneamente mais rápidos, mais frescos e mais eficientes em termos energéticos do que qualquer outra coisa disponível no mercado de computadores portáteis.

O resultado foi o lançamento no mercado do computador portátil com a melhor relação qualidade-preço de sempre, com o qual ninguém poderia sequer sonhar competir — o MacBook Air M1.

Conclusão

O mundo está lentamente a passar de uma mentalidade mais tradicional, centrada primeiro no produto, para uma mentalidade centrada primeiro no cliente. No entanto, ambas têm várias desvantagens, incluindo a incapacidade de criar relações de longo prazo aproveitando os conhecimentos obtidos junto dos clientes, no caso da mentalidade centrada no produto, e a incapacidade de provocar disrupção e conquistar a maior parte da quota de mercado, no caso da mentalidade centrada no cliente.

Assim, parece que a melhor abordagem é combinar ambas — melhorar a experiência de utilizador das funcionalidades do seu produto enquanto desenvolve algo extraordinário em paralelo.

Espero que tenha encontrado aqui respostas para as suas perguntas. Para saber mais, não se esqueça de subscrever a nossa newsletter para receber mais recursos e guias sobre gestão de produto, bem como os podcasts, entrevistas e outros conhecimentos mais recentes de líderes e especialistas do setor.