Preços de produtos: estratégia baseada no valor, pacotes de software e muito mais (com Dan Balcauski, da Product Tranquility)

Michael Luchen

Como define o preço do seu produto? Como sabe se está a tomar as decisões certas relativamente aos preços e a estabelecer uma estratégia que terá impacto nos seus clientes a longo prazo? Está a deixar dinheiro em cima da mesa? Continue a ouvir, porque hoje vamos explorar os preços de produtos e a multiplicidade de aspetos envolvidos na definição da estratégia de preços do seu produto.

Este é o podcast Product Manager, as vozes da comunidade que está a escrever o manual de gestão, desenvolvimento e estratégia de produtos. Somos patrocinados pela Crema, uma agência de produtos digitais que ajuda pessoas e empresas a prosperar através da criatividade, tecnologia e cultura. Saiba mais em crema.us. Continue a ouvir para obter conhecimentos práticos e autênticos que o ajudarão a ter sucesso no mundo da gestão de produtos.

Muito bem. Estou realmente entusiasmado e intrigado por mergulhar no tema de hoje do programa: preços.

Junta-se a nós hoje Dan Balcauski, o Consultor Principal da Product Tranquility — uma consultora que ajuda CEO de empresas B2B SaaS de elevado volume a encontrar preços e pacotes para novos produtos. Ao longo dos últimos 15 anos, Dan geriu vários produtos durante todo o ciclo de vida do produto, desde a incubação de novos conceitos, lançamento de produtos, manutenção de produtos, transições de plataformas e fim de vida.

Dan trabalhou em empresas de consumo e B2B, abrangendo a Internet para consumidores, dispositivos móveis, software de TI e hardware e software de teste e medição, além de empresas de dimensões que vão desde startups a multinacionais cotadas em bolsa.

É também um profissional de gestão de produtos certificado pela Toptal, pertencente aos 3% melhores, e ajuda ainda a lecionar um curso de formação executiva sobre estratégia de produtos na Kellogg.

Olá, Dan, bem-vindo ao programa.

Dan Balcauski

É bom estar aqui, Michael. Obrigado pelo convite. Estou ansioso pela nossa conversa.

Michael Luchen

O prazer é meu. Talvez para começar, pode partilhar com o nosso público uma visão geral de como chegou ao ponto em que está hoje?

Dan Balcauski

Claro. Comecei a minha carreira, na verdade, a criar software. Fiz uma licenciatura em engenharia informática. Terminei o ensino secundário em 1999 e pensei que, assim que me formasse, durante a loucura das empresas .com, me tornaria instantaneamente milionário. Isso não aconteceu quando terminei a universidade, mas comecei no desenvolvimento de software e descobri que ficava cada vez mais intrigado.

Criar os produtos era interessante, mas ficava cada vez mais interessado em perceber como os produtos que estávamos a criar geravam valor para os clientes e como isso se transformava em dinheiro para a empresa. Assim, passei para a gestão de engenharia e para a gestão de produtos. Fiz um MBA e acabei por assumir funções de gestão de produtos e estratégia de produtos com responsabilidades crescentes.

Passei por diferentes empresas, como mencionou na sua introdução, e há cerca de três anos comecei a trabalhar por conta própria. Agora ajudo sobretudo empresas com preços e pacotes para novos produtos. Isto aproveita algumas das diferentes experiências pelas quais passei enquanto trabalhava a tempo inteiro.

Ajudo outras empresas a não cometerem os mesmos erros que eu cometi e a chegarem mais rapidamente ao valor e à rentabilidade.

Michael Luchen

Excelente. Então, hoje, o que faz e que problemas resolve a sua empresa, a Product Tranquility?

Dan Balcauski

Como mencionou na introdução, concentramo-nos sobretudo em ajudar empresas B2B SaaS de elevado volume com preços e pacotes para novos produtos.

As empresas procuram-nos por diversos motivos. Na maioria das vezes, ocorreu uma mudança estrutural: criaram um conjunto de novas funcionalidades que pode constituir um novo produto ou um complemento separado com monetização própria. Podem ter adquirido outra empresa e precisam de racionalizar os preços e os pacotes em todo o portefólio de produtos.

À medida que crescem, as empresas começam potencialmente a visar novos segmentos de clientes para além do seu núcleo, o que exige atualizações nos preços e nos pacotes. E, surpreendentemente — ou talvez não para algumas das pessoas que estão a ouvir —, algumas empresas começaram recentemente a ficar muito preocupadas com a inflação.

Pensei que o setor do software seria o último a sentir os efeitos disso, mas a inflação salarial é uma realidade. O talento técnico é escasso e caro. Por isso, algumas empresas estão também a tentar perceber como isso afetará os seus preços no futuro.

Michael Luchen

Interessante. Sim, é definitivamente algo que está na mente de todos.

Entrando no tema dos preços, talvez possamos começar por uma perspetiva mais geral. O que é que as pessoas fazem mal relativamente aos preços neste setor?

Dan Balcauski

Vou começar por aqui. Quando se trata de preços de SaaS, a maioria dos executivos pensa que aquilo que cobra determina o seu sucesso. Na verdade, quem cobra e como cobra determina o seu sucesso. A maioria das pessoas começa as conversas sobre preços à volta daquilo a que chamaria “nível de preço”. Este produto deve custar 10 dólares por utilizador, 20 dólares por utilizador, 19,95 dólares?

Tudo isso é interessante, mas eu preferia passar a maior parte do meu tempo a decidir a que se aplica o preço e muito pouco tempo a decidir que número aparece na etiqueta.

Relacionado com isto está o facto de ser necessário compreender claramente quem compra realmente o seu produto. Muitas conversas relacionadas com desenvolvimento de produtos, iniciativas de marketing e preços tornam-se muito confusas porque, muitas vezes, as empresas não têm uma visão clara do cliente-alvo a quem estão a tentar vender.

E, se não compreender isso, acaba por tornar muito mais confusas todas as conversas que se seguem.

Michael Luchen

Interessante. Mencionou algumas coisas. Existe algum processo claro para definir a sua estratégia no mundo dos preços? Há um passo, vários passos que possa seguir, ou é algo que tem de descobrir por tentativa própria?

Dan Balcauski

Os preços são multidimensionais e dependem realmente de muitas coisas: a dinâmica do seu mercado, a estrutura de custos, o ciclo de vida da empresa e do produto e o ambiente competitivo.

Ao iniciar uma empresa, diria que os preços não são a sua alavanca mais importante. Cobre alguma coisa, mas concentre-se em garantir que está a criar e a entregar valor. Quando começa a analisar realmente os seus preços, penso que há uma primeira coisa que costuma criar dificuldades: não ter clareza sobre dois aspetos.

Primeiro, qual é o objetivo? O que está a tentar alcançar com os preços? Maximizar o lucro, a receita, a quota de mercado ou a margem bruta? Há objetivos que prefiro em relação a outros, mas, se alguma vez tentou otimizar um sistema sem ter um objetivo claro, a probabilidade de ser bem-sucedido será reduzida.

Por isso, obter alinhamento executivo sobre aquilo que estamos realmente a tentar fazer é o primeiro passo.

A segunda coisa é aquilo a que chamo a orientação de preços: toda a filosofia segundo a qual o preço é definido na empresa e as abordagens de preços e pacotes são concebidas.

Normalmente, estas abordagens enquadram-se naquilo a que chamamos os 3 C dos preços: preços baseados nos custos, preços baseados na concorrência ou preços baseados no valor para o cliente. Estes elementos indicam quais são os dados a analisar no processo. Quando me reúno com empresas, utilizo normalmente um modelo de quatro partes.

Essas quatro partes são: os seus segmentos de clientes, o valor que cria, a concorrência ou as alternativas competitivas e, finalmente, a sua estratégia de preços. As três primeiras são os dados que alimentam a parte final: a estratégia de preços.

Os segmentos de clientes são importantes porque o seu mercado inteiro — ou os clientes a quem vende atualmente — não é homogéneo. Quanto mais depressa perceber isso, mais fácil se torna o exercício. Isto é importante porque clientes diferentes terão fatores de valor diferentes, o que altera a forma como valorizam o seu produto.

É aí que entra o valor. A concorrência é importante devido à diferença entre a sua concorrência e o valor que cria. Os diferentes segmentos de clientes podem ter alternativas competitivas diferentes.

Podem utilizar uma startup da zona, uma solução empresarial estabelecida ou, como acontece com muitas empresas, folhas de cálculo e correio eletrónico — não necessariamente outro concorrente estabelecido e conhecido. O seu poder de definição de preços provém do valor diferenciado que oferece relativamente à concorrência.

Por isso, é necessário compreender o valor que proporciona aos clientes, como esse valor se relaciona com cada segmento e qual é a diferenciação relativamente à concorrência que esses clientes estão a avaliar. Tudo isso alimenta a sua estratégia geral.

Michael Luchen

Interessante. Falamos, por exemplo, de segmentação de clientes. Gostava de saber qual é a sua opinião sobre o impacto disso nos preços, mas também considerando que muitos dos nossos ouvintes são gestores de produto que estão a definir personas e tipos de utilizadores.

Existe uma diferença entre analisar os seus clientes e analisar os utilizadores do seu produto quando falamos de segmentação de clientes e preços?

Dan Balcauski

É uma excelente pergunta. Quando falamos de segmentação de mercado ou de clientes, costumo utilizar os termos indistintamente.

Pode segmentar a sua base de clientes existente, mas normalmente recomendo que analise também o seu mercado potencial, porque isso lhe dará uma noção do terreno geral: o que está disponível, e não apenas aquilo que está a adquirir atualmente. Assim, a análise será mais abrangente. Faço, contudo, uma distinção entre utilizadores e clientes.

Normalmente, refiro-me a utilizadores quando tem um produto gratuito e essas pessoas não lhe pagam. Se estiver no Facebook, não paga ao Facebook, por isso é apenas um utilizador. Os clientes do Facebook são, na verdade, agências de publicidade ou pessoas e empresas que fazem publicidade na plataforma.

Quando pensamos no impacto da segmentação nos preços, é importante compreender os diferentes fatores de valor que os vários segmentos associam ao seu produto e o motivo pelo qual o valorizam. Outro erro frequente é as pessoas terem dificuldade em ver para além de características firmográficas ou demográficas.

As características firmográficas incluem a dimensão da empresa, a localização geográfica e o setor de atividade. Num mercado B2C, as características demográficas incluem idade, género, rendimento e, novamente, localização geográfica. Relativamente aos preços, estes podem ser bons pontos de partida e é normalmente por aí que começamos com os clientes, porque ajudam a introduzir a ideia de segmentação e o facto de os seus clientes não serem todos homogéneos.

Um vendedor sabe isto. Quando fala com um vendedor, ele tem uma noção de quem é um bom potencial cliente e de quem não é. O seu representante de sucesso do cliente também compreende quais os clientes que terão sucesso com o produto e quais os que não terão, dadas determinadas situações.

É útil trazer esse conhecimento das pessoas que estão na linha da frente para a equipa executiva. Mas, quando chegamos ao essencial do exercício de segmentação, queremos compreender como os diferentes segmentos diferem em termos das necessidades ou dos valores dos clientes.

Isto é importante porque o marketing moderno assenta em segmentação, definição de alvos e posicionamento. É necessário compreender os diferentes segmentos existentes no mercado, decidir qual o segmento-alvo que vai servir e determinar como posicionará a sua empresa na mente desses potenciais clientes para demonstrar o valor diferenciado que oferece a esse mercado. Os preços são uma função do posicionamento.

Se ignorar tudo isso e tentar avançar diretamente para os preços, ficará numa posição muito frágil, porque não terá qualquer base sobre a qual possa desenvolver uma conversa. Isto acontece frequentemente na gestão de produtos, onde muitos debates ocorrem ao nível das funcionalidades, incluindo em gestão de produtos.

Muitos desses debates não acontecem porque uma funcionalidade seja objetivamente melhor ou pior, mas porque não existe um acordo dentro da empresa sobre qual é o cliente que estamos a servir, qual é a prioridade relativa desses clientes e quais são as necessidades diferentes de cada cliente.

Assim, podemos acabar a ter um debate improdutivo ao nível de uma funcionalidade sobre o que é mais importante, porque ninguém teve a conversa de nível superior nem chegou a acordo sobre o cliente que estamos a servir. Fazer este trabalho fundamental no início permite encurtar ou, pelo menos, tornar muito mais geríveis essas conversas, porque passamos a ter um enquadramento comum para organizar as diferentes opiniões.

Michael Luchen

Sim, isso faz todo o sentido. É necessário ter essas conversas de nível superior, mas essas conversas também precisam de ter a intenção e o detalhe necessários para compreender o que poderá ser feito ao nível de uma funcionalidade, de modo a podermos tomar decisões nesse nível com uma base sólida.

Dan Balcauski

Correto.

Michael Luchen

Há algo que me desperta muita curiosidade e sobre o qual existe muita informação, mas nunca encontrei uma resposta totalmente clara: os preços baseados no valor.

O que são e como calculamos o valor? Qual é a sua posição relativamente aos preços baseados no valor? Que oportunidades ou desafios existem?

Dan Balcauski

Os preços baseados no valor são um dos 3 C dos preços: preços baseados nos custos, preços baseados na concorrência e preços baseados no valor para o cliente. Costumo referir-me simplesmente a preços baseados no valor.

Não vou dizer que, se utiliza preços baseados nos custos, é uma má pessoa ou uma má empresa e que tem de mudar imediatamente. É uma jornada. Muitas pessoas começam por aí e evoluem gradualmente para métodos ou orientações cada vez mais avançados.

A razão é que, em cada nível — incluindo nos preços baseados no valor — é necessário compreender os custos e a concorrência. É necessário compreendê-los muito bem. O valor é uma espécie de estrela-guia: devemos avançar nessa direção. Fundamentalmente, nos preços baseados no valor, o preço é apenas a forma como comprador e vendedor dividem o valor numa transação.

Se compreender profundamente o impacto que o seu produto ou serviço tem na atividade dos clientes, estará numa posição forte para construir um argumento lógico sobre a forma como os resultados alcançados pelo cliente justificam o preço que vai cobrar.

Mas é uma progressão e não é para os mais sensíveis, porque exige um alinhamento organizacional significativo e uma filosofia partilhada entre marketing, vendas, sucesso do cliente e desenvolvimento de produtos.

Para compreender o valor, é necessário perguntar aos clientes sobre a atividade deles. Costumo adotar uma abordagem de Trabalhos a Realizar. Não inventei o conceito; tem vários autores conhecidos, como Tony Ulwick e Clayton Christensen. Ted Levitt afirmou, de forma célebre: “Os clientes não querem uma broca de um quarto de polegada. Querem um furo de um quarto de polegada.” 

É necessário compreender o resultado final que os clientes tentam alcançar e as dificuldades que enfrentam. Nestas conversas, quando se tenta compreender o valor de uma perspetiva de preços, é importante conduzir o diálogo até ao valor monetário.

Se não se concentrar no valor financeiro, qualquer conversa sobre valor para o cliente será apenas ruído. É necessário compreender que determinado problema é um ponto de dor, mas também perguntar: se resolvermos este problema, o que é que isso fará por si e pela sua empresa?

É importante compreender o impacto financeiro: aumentar receitas, reduzir custos, aumentar opções ou reduzir riscos. Todos estes são benefícios económicos concretos para a empresa. Além disso, a abordagem dos Trabalhos a Realizar ajuda-nos a compreender não apenas os aspetos funcionais, mas também os trabalhos emocionais que ajudamos as pessoas a realizar.

Num contexto B2B, se vender uma ferramenta de marketing, o gestor de marketing poderá desempenhar melhor o seu trabalho, procurar uma promoção ou deixar de gerir milhares de folhas de cálculo. A ansiedade e a carga sobre essa pessoa poderão ser reduzidas.

É por isso que a abordagem dos Trabalhos a Realizar é tão útil: ajuda-nos a concentrar-nos não só nos aspetos funcionais, mas também nos fatores emocionais que os clientes associam ao nosso produto.

Michael Luchen

Imagino que todos estes dados e considerações contribuam para determinar qual é um preço eficaz.

Dan Balcauski

Uma distinção útil é que a maioria das conversas sobre preços deveria começar como uma conversa sobre valor. As pessoas tendem a concentrar-se logo nos 10 dólares, 20 dólares ou 19,95 dólares.

Isso só é válido num mercado extremamente competitivo, com pouca diferenciação entre si e os concorrentes. Não gosto muito do termo mercadoria, porque é utilizado demasiado depressa por pessoas que desistem e deixam de procurar qualquer valor que os clientes considerem importante.

Até o ouro é literalmente uma mercadoria, mas existem empresas que vendem moedas cunhadas, entrega no dia seguinte e certificados. Mesmo numa mercadoria pura, as pessoas encontraram formas de se diferenciar.

Por isso, o foco deve estar primeiro no valor. A conversa sobre o nível de preço surge no fim. E, mesmo antes disso, é necessário falar de pacotes. Depois de compreender o valor, os pacotes são muito mais importantes para a conversa geral do que o nível de preço.

Michael Luchen

Pode falar um pouco sobre pacotes e sobre a forma como os aborda do ponto de vista de um produto de software?

Dan Balcauski

Na minha perspetiva, existem quatro elementos nos pacotes de software. O primeiro é a métrica de preço, ou seja, a unidade de valor pela qual cobra aos clientes. Pode ser o número de lugares, transações de API, contactos na base de dados de marketing ou a quantidade de dados armazenados. Essa é a sua métrica de preço.

O segundo é o modelo de preços ou de monetização, por vezes também chamado modelo de negócio. Pode ser uma transação única, uma subscrição, um modelo de utilização paga conforme o consumo ou um leilão.

O terceiro elemento são as configurações da oferta ou os pacotes. São frequentemente aquilo que vemos como níveis de preços. A abordagem bom, melhor, excelente é comum no mundo B2B SaaS, com ofertas diferentes dirigidas a segmentos de clientes diferentes.

É aqui que a segmentação de clientes é extremamente importante, porque essas ofertas devem idealmente corresponder a segmentos específicos. Isso torna todo o processo de aquisição de clientes muito mais eficiente, porque os clientes podem escolher por si próprios. Com algumas perguntas de qualificação, a equipa de vendas pode encaminhar cada cliente para a configuração adequada.

O quarto elemento é aquilo a que chamamos barreira de preço, ou estrutura de preços. Uma barreira de preço é simplesmente a forma como uma empresa cobra preços diferentes a clientes diferentes pelo mesmo produto.

Vemos isto constantemente. Se apanhar um autocarro, pago um preço; um estudante com cartão de estudante paga outro; um veterano ou um sénior com desconto paga outro. Se for ao cinema numa sessão da tarde à sexta-feira, pago um preço diferente daquele que pagaria pelo mesmo filme às 19 horas.

Estes quatro elementos relacionam-se com o pacote geral de um produto SaaS. O ideal é que, compreendendo o valor, possamos criar cada elemento do pacote de forma alinhada com esse valor e apoiar a nossa abordagem geral de preços e pacotes.

Michael Luchen

Depois de definir o preço e os pacotes, existem métricas que utiliza para acompanhar o sucesso? Há algo que indique que a oferta não está a ter impacto no mercado?

Dan Balcauski

É importante analisar o nível de descontos. A percentagem de desconto pode ajudar a perceber se o preço é demasiado alto ou demasiado baixo. Deve analisar o preço médio de venda e o preço mediano de venda.

Sobretudo num contexto B2B, deve analisar estes valores em conjunto, porque negócios muito grandes ou muito pequenos podem influenciar a média. É necessário compreender a evolução do preço geral de venda, idealmente com uma tendência ascendente, eliminando o ruído.

Também é necessário compreender o volume vendido. Se tiver níveis bom, melhor e excelente, não existem regras rígidas. Uma distribuição possível é 25%, 50% e 25%, com o nível intermédio a ser o mais popular, por razões psicológicas.

Se observar uma diferença significativa — por exemplo, se toda a gente comprar o nível mais caro — isso pode significar que o nível superior tem um preço demasiado baixo. Também pode indicar que o nível inferior não demonstra valor suficiente. É necessário rever essas opções e garantir que nenhuma tem vendas nulas ou muito reduzidas. Não queremos pacotes que existam apenas para serem exibidos.

Michael Luchen

Com que frequência devemos alterar os preços depois de os definir?

Dan Balcauski

Não existe uma regra rígida. Recomendo que se revejam os preços pelo menos uma vez por ano. Os gestores de produto estão constantemente a desenvolver o valor que o produto proporciona ao mercado, criando novas funcionalidades e fazendo investigação.

Se o valor estiver a mudar, faz todo o sentido reavaliar o preço. O preço e o valor devem ter alguma relação entre si.

Isto não significa aumentar o preço sempre que se lança uma funcionalidade. Existem outras ações: avaliar novos complementos, localizar os preços, rever as políticas de descontos e alterar os níveis dos pacotes. Estes diferentes elementos podem ser revistos periodicamente sem alterar constantemente o nível de preço.

Michael Luchen

Outra área relacionada com a ligação entre preços e valor é o conceito freemium. É uma boa ideia? Esta vaga de produtos gratuitos que temos visto nos últimos anos é uma estratégia com valor ou existe uma lição de cautela?

Dan Balcauski

Gosto do freemium como modelo de monetização, mas, de modo geral, considero-o uma má ideia. Muitas objeções ou necessidades que levam as pessoas a sugerir freemium podem ser respondidas de forma mais eficaz com um teste gratuito de 14 a 30 dias.

O software é aquilo a que os economistas chamariam um bem de experiência: a perceção do valor pelo utilizador muda à medida que utiliza o produto. Há uma diferença importante entre ler páginas, vídeos e documentos informativos e experimentar efetivamente um produto, sobretudo um produto B2B complexo.

Um teste de 14 a 30 dias tem uma vantagem clara sobre o freemium: existe uma ação de marketing muito clara, com um prazo que indica ao cliente que vai experimentar todo o valor e que, no final, poderá decidir se pretende continuar.

O freemium apresenta vários problemas. É difícil converter clientes gratuitos. A melhor conversão destes utilizadores situa-se normalmente entre 1% e 3%, pelo que é necessário um mercado enorme. Produtos como o Zoom conseguiram fazê-lo porque, durante a pandemia, praticamente todas as pessoas que precisavam de trabalhar à distância eram potenciais clientes. Além disso, o Zoom beneficiava de um ciclo viral, porque os participantes convidados para as reuniões também começavam a utilizar o produto.

Passar de gratuito para qualquer preço, mesmo um cêntimo, cria aquilo a que chamamos o “fosso do cêntimo”. É um aumento infinito do preço e pode exigir que se reinicie todo o processo de marketing.

O freemium também cria um imposto interno sobre o ritmo de desenvolvimento. Para cada funcionalidade, é necessário decidir se fica disponível no plano gratuito, no plano pago ou parcialmente em ambos. Isto pode não aparecer nas demonstrações financeiras ou nas métricas de engenharia, mas obriga as equipas de produto e engenharia a ter essa conversa sempre.

Também se argumenta que o freemium reduz o custo de aquisição de clientes. Não considero que isso seja necessariamente verdade. Se estiver a utilizar recursos de engenharia como parte do motor de marketing, esses custos também deveriam ser contabilizados. Caso contrário, está apenas a manipular a demonstração financeira.

Michael Luchen

Existem contextos específicos em que o freemium pode fazer sentido?

Dan Balcauski

Sim. Um exemplo é o Slack, porque o produto não é útil se ninguém mais estiver a utilizá-lo. É necessário alcançar uma adoção inicial significativa.

Alguns produtos direcionados a programadores também podem beneficiar. Um programador pode utilizar o produto num ambiente de desenvolvimento ou de testes durante seis meses ou um ano antes de decidir se funciona. Nesses casos, pode existir uma versão gratuita adequada a esses ambientes, enquanto a utilização em produção exige a atualização para um plano pago.

Existem alguns casos que fazem sentido, mas a decisão é muito específica. Normalmente começo por recomendar um teste gratuito de 14 a 30 dias e analiso a situação a partir daí.

Michael Luchen

Quem é responsável pelas decisões de preços? Um gestor de produto pode tomar essas decisões sozinho ou deve envolver outra pessoa na organização?

Dan Balcauski

A responsabilidade pelos preços está distribuída por toda a organização. Nas empresas em fase inicial, os fundadores quase sempre são responsáveis pelos preços, porque tiveram de criar alguma coisa e não havia mais ninguém para o fazer. Nas empresas maiores e mais estabelecidas, tanto o marketing de produto como a gestão de produto podem assumir essa responsabilidade.

Normalmente, inclino-me para o marketing de produto, sobretudo porque, embora a gestão de produto esteja numa excelente posição para o fazer, já tem muitas outras responsabilidades. Os preços acabam por se tornar o item número 53 da lista de prioridades e não recebem a atenção necessária.

O marketing de produto e a gestão de produto têm uma visão estratégica forte da empresa, compreendem os objetivos estratégicos e o posicionamento da empresa e do produto no mercado e realizam investigação aprofundada com clientes.

As finanças são úteis para compreender a margem bruta e a taxa de consumo de caixa. As vendas têm objetivos relacionados com o cumprimento de quotas. No entanto, nenhuma destas equipas está normalmente tão próxima dos clientes, do ponto de vista dos conhecimentos profundos necessários para manter a rentabilidade a longo prazo da iniciativa de preços e pacotes.

Recomendo reunir todas as partes interessadas num comité de preços, liderado pelo marketing de produto ou pela gestão de produto.

Michael Luchen

Em que momento deve um gestor de produto ou especialista de marketing de produto trazer um especialista dedicado em preços para ajudar a orientar estas conversas?

Dan Balcauski

Normalmente, só se encontra uma pessoa ou equipa dedicada aos preços quando a empresa ultrapassa aproximadamente 200 milhões de dólares de receita. Antes disso, projetos táticos podem ser tratados pela gestão de produto ou pelo marketing de produto.

Procuro escrever regularmente sobre este tema para tornar o mundo dos preços menos misterioso para as pessoas que lidam com estas decisões todos os dias. Se ninguém for formalmente responsável, cada lançamento de um novo produto é uma oportunidade para iniciar a conversa: deve esta funcionalidade ser monetizada separadamente? Altera a nossa proposta de valor? Devemos mudar os preços e os pacotes para acomodá-la?

A pessoa que assume efetivamente a responsabilidade é muitas vezes menos importante do que a pessoa que se disponibiliza para fazer o trabalho. Os líderes seniores têm muito que fazer e procuram pessoas que tomem a iniciativa, realizem a análise e construam o caso de negócio.

Michael Luchen

Antes de terminarmos, gostava de fazer algumas perguntas rápidas.

Dan Balcauski

Estou entusiasmado. Vamos a isso.

Michael Luchen

Que hábito pessoal contribuiu mais para o seu sucesso?

Dan Balcauski

A meditação e o exercício físico. Ambos são como usar fio dentário para o cérebro.

Michael Luchen

Essa é uma excelente frase. Que ferramenta favorita utiliza regularmente, sem contar com o fio dentário?

Dan Balcauski

Tenho utilizado bastante o Grammarly ultimamente. É muito nerd, mas, como tenho escrito mais, tem sido uma ajuda incrível. Percorremos um longo caminho desde o Clippy.

Michael Luchen

E qual é o conselho que daria a alguém no início da sua jornada num produto?

Dan Balcauski

Vou dar dois. Primeiro, fale com os seus clientes. Por favor, pelo amor de Deus, fale com os seus clientes. Isso esclarece uma enorme quantidade de confusão.

Segundo, o mundo real é muito mais confuso do que os livros e artigos sobre gestão de produtos fazem parecer. Se estiver numa empresa e estiver a ler alguma coisa que não parece aplicar-se porque existe uma restrição que não é abordada, não é único. É assim mesmo. Não fique deprimido com isso; encontre uma forma de avançar.

Michael Luchen

Concordo e está muito bem dito. Isso precisa de ser dito muito mais vezes no nosso setor.

Dan, muito obrigado por participar no programa. Pelo menos para mim, os preços ficaram certamente muito mais claros hoje.

Dan Balcauski

Obrigado, Michael. Gostei da conversa. Espero que tenha sido útil para os seus ouvintes.

Michael Luchen

Penso que foi. Para os nossos ouvintes, podem saber mais sobre o trabalho do Dan no blogue dele, em producttranquility.com.

Mais uma vez, muito obrigado, Dan, por se juntar a nós. Obrigado a todos por ouvirem. Não se esqueçam de deixar uma avaliação do podcast na plataforma que preferirem e de seguir e juntar-se à nossa comunidade em theproductmanager.com, caso ainda não o façam. Obrigado!