O CEO da Product School Ensina-nos as Principais Tendências em Produto

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Hannah Clark: É tão engraçado para mim como a gestão de produto é uma profissão em crescimento tão acelerado, que desempenha um papel tão vital nas indústrias mais lucrativas do mundo. E, ainda assim, o percurso educativo é basicamente um livro de Escolhe a Tua Própria Aventura. Todas as pessoas de produto com quem já falei têm um percurso tão diferente, que de alguma forma as conduziu até ao produto. Mas, se existe um fio condutor comum em todas as suas histórias — e talvez na sua história — é uma abertura para aprender.

O meu convidado de hoje é Carlos Gonzáles de Villaumbrosia, que talvez conheçam como Fundador e CEO da Product School. E, no espírito da aprendizagem, estava ansiosa por conhecer a sua perspetiva sobre praticamente todos os temas quentes — desde o que foi necessário para criar uma startup de sucesso e desenvolver comunidades vibrantes, até cursos intensivos sobre as maiores tendências no mundo do produto neste momento. Vamos começar.

Bem-vindos de volta ao Product Manager Podcast. Estou acompanhada por Carlos Gonzáles de Villaumbrosia. Está aqui como CEO e Fundador da Product School. Muitos de vocês já conhecem o seu nome. Carlos, sinto-me muito honrada por ter decidido juntar-se a nós hoje. Muito obrigada.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Obrigado pela oportunidade. É um prazer estar aqui.

Hannah Clark: Então, Carlos, vamos começar como começamos sempre todos os episódios. Vou falar um pouco sobre o seu percurso até à fundação da Product School. Pode contar-nos um pouco sobre isso?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Claro. Sou um imigrante de Espanha que se mudou para Silicon Valley em busca de um sonho, suponho.

Estudei informática e depressa percebi que não queria tornar-me engenheiro de software, ou pelo menos não queria sê-lo durante o resto da minha vida. Foi, de certa forma, o início de toda a história seguinte. No fundo, digo sempre que a Product School é uma solução para o meu próprio problema.

O meu problema era que, enquanto estudante de engenharia de software, me tornei muito apaixonado por utilizar a tecnologia de uma forma diferente, mas num contexto empresarial. Queria criar coisas. Queria utilizar a Internet, mas, na escola — pelo menos na minha — tudo parecia muito tradicional. Estavam a pressionar-me para seguir um percurso tradicional, tornar-me engenheiro de software e engenheiro sénior, como se os engenheiros não pudessem também utilizar a tecnologia de uma forma diferente.

Por isso, decidi ir para Silicon Valley e frequentar uma escola de gestão, que é literalmente o oposto de uma escola de engenharia. Na minha procura por compreender como criar empresas tecnológicas, conheci muitos outros engenheiros que pensavam em termos de negócio e que acabaram por se identificar comigo.

Obviamente, existem muitos outros percursos: consultores, profissionais de finanças e pessoas de muitas áreas diferentes. Mas o essencial é que também percebi que a escola de gestão era potencialmente demasiado abstrata. Líamos livros, discutíamos grandes negócios e potenciais fusões e aquisições, mas, na realidade, tínhamos dificuldade em transformar alguns desses conceitos em algo mais tangível.

E a Product School é precisamente esse ponto ideal entre uma escola de engenharia e uma escola de gestão, onde as pessoas podem criar produtos digitais e tornar-se gestores de produto.

Hannah Clark: Obviamente, esta era uma ideia com a qual estava muito comprometido desde o início. Qual foi a motivação que o manteve realmente a trabalhar na escola? Porque deve ter demorado algum tempo até ganhar impulso.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Tenho uma relação de amor e ódio com a educação tradicional. Estou sempre a aprender e acredito na aprendizagem ao longo da vida. Nunca compreendi totalmente por que razão devemos ser estudantes a tempo inteiro até aos vinte e poucos anos e depois, a certa altura, tornamo-nos profissionais a tempo inteiro.

E para onde vai a aprendizagem? Acredito que devia existir espaço para investir nas nossas próprias mentes, da mesma forma que podemos investir no nosso trabalho, na nossa família, no nosso corpo e no nosso espírito. Por isso, sempre quis encontrar uma forma de continuar a aprender para além dos graus académicos tradicionais. Ao mesmo tempo, havia coisas que queria mudar com base na minha própria experiência enquanto estudante.

Por exemplo, nem sempre me sentia inspirado pelos meus professores, porque acredito que os melhores professores são profissionais no ativo. E foi isso que quis na Product School: aprender com os melhores. Assim, todos os formadores que ensinam connosco não são, na verdade, professores. São líderes de produto a tempo inteiro, que trabalham ativamente em empresas como a Google, a Airbnb, a Netflix ou a Meta.

A maioria está sediada em Silicon Valley. A outra parte da educação tradicional que queria mudar, pelo menos na minha própria experiência enquanto estudante, era o formato. Queria criar algo um pouco mais flexível, onde as pessoas pudessem estudar à noite durante a semana ou aos fins de semana, sem terem de pôr a vida em pausa.

E essas formações podem ser muito específicas. Assim, também não é necessário comprometer dois, três ou quatro anos da vida. Essas eram as coisas de que não gostava tanto na minha experiência enquanto estudante tradicional. Por isso, decidi criar uma escola que não se focasse apenas no tema de que mais gosto, que é o produto, mas também numa forma de aprendizagem que me agradasse: aprender com os melhores de forma muito compacta e eficiente, permitindo-me continuar a fazer outras coisas com a minha vida.

Hannah Clark: Isso é realmente inspirador. E faz muito sentido. Penso que muitos de nós temos visto muita liderança de pensamento em que nem sempre temos a certeza de que a pessoa continua a ser uma profissional no ativo e se podemos seguir os seus conselhos.

Por isso, aprecio muito essa perspetiva. Gostaria de recuar um pouco e falar sobre a sua decisão de financiar a Product School com recursos próprios, que é um percurso um pouco diferente do de outras pessoas quando iniciam um negócio. Qual foi o motivo dessa decisão? Porque escolheu esse caminho? E que decisões tomou no início que considera terem contribuído para o sucesso da Product School?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Criei uma empresa antes da Product School. E fiz isso provavelmente demasiado depressa. Aprendi que essa não era a minha definição de felicidade ou sucesso. Para mim, viver em Silicon Valley é incrível, porque me permite estar mais próximo de pessoas com ideias semelhantes e aprender realmente com algumas das melhores.

Ao mesmo tempo, penso que existe muita pressão dos pares. Algo que reparei enquanto fundador foi que, por vezes, era avaliado com base na valorização da minha empresa ou no número de funcionários. Quando era mais novo, entrei nesse jogo e isso não me trouxe felicidade.

Provavelmente estava a otimizar para os outros. Em resumo, quando encerrei o meu negócio anterior e decidi iniciar a Product School, quis primeiro criar algo que se identificasse comigo. Como profissional de produto, percebi que queria passar a maior parte do meu tempo com os utilizadores.

Queria criar algo que os meus utilizadores adorassem. Queria otimizar para eles, não tanto para investidores ou para métricas que, em última análise, não fossem as melhores para os meus utilizadores. Essa foi a origem da ideia: “Vou financiar o negócio com recursos próprios e tratar-me a mim próprio como um produto.” Claro que quero crescer. Claro que quero fazê-lo tão depressa quanto possível, mas não quero sacrificar a felicidade.

Não quero sacrificar a qualidade. Foi assim, basicamente, que comecei. Comecei a ensinar gestão de produto. Eu era o formador. Fazia-o presencialmente em São Francisco, para um grupo muito pequeno de pessoas, tentando garantir que aprendiam a criar produtos, a conseguir empregos na área da gestão de produto e, depois, reinvestia lenta mas seguramente cada cêntimo no crescimento do negócio.

Hannah Clark: Quando começou esse percurso, quanto tempo demorou até começar a atrair talento de Silicon Valley e outros líderes de produto para ensinarem consigo?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Demorou cerca de dois anos. Comecei a empresa há nove anos e financiei-a com recursos próprios durante os primeiros sete anos e meio. A certa altura, ganhei coragem e angariei investimento — falarei disso mais tarde.

Mas, durante os primeiros dois anos, estava tão obcecado com a qualidade do produto que não estava preparado para delegar. Durante esse período, claro, mantive contacto com alguns desses líderes de produto, tentando compreender melhor o mercado. Não sei se foi a decisão certa ou se deveria ter delegado um pouco mais cedo.

Mas sei que estava muito orgulhoso do que estava a construir. E, quando senti que estava preparado para abdicar de parte desse trabalho, foi muito gratificante ver as pessoas a quem comecei a ensinar, porque, para ser justo, eram líderes de produto muito melhores do que eu. Estamos a falar de pessoas com imensa experiência, que trabalhavam em algumas das melhores empresas do mundo e criavam produtos para milhões de pessoas.

Claramente, tinham mais experiência do que eu com determinadas estruturas e com determinadas dimensões. Mas penso que, sobretudo no início de uma startup, existe valor em fazer coisas que não são escaláveis, para compreender verdadeiramente determinados produtos. Assim, é possível perceber muito bem o que é necessário e começar depois a encontrar formas de delegar, mantendo-se próximo do produto.

Hannah Clark: Está bem. Isto é muito interessante. Pode falar um pouco mais sobre isso? Gosto muito desta ideia de conseguir compreender algo de forma mais aprofundada antes de pensar em escalá-lo.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: É contraintuitivo, porque todos queremos crescer rapidamente e é tentador pensar que basta investir dinheiro no problema, angariar financiamento, contratar um executivo dispendioso ou uma pessoa muito sénior e deixá-la resolver tudo.

Gostaria que tivesse funcionado assim comigo, mas não funcionou. Por isso, quis ser muito ponderado relativamente à forma de escalar. Penso que não ter uma rede de segurança, ser essencialmente a face da minha própria empresa e saber que tinha realmente de fazer um bom trabalho para conquistar a confiança dos utilizadores — utilizando-os como a minha própria equipa de marketing, porque são os melhores defensores para contarem aos outros a sua experiência — colocou muita pressão sobre mim.

Também me ajudou a identificar aspetos específicos que queria melhorar no negócio à medida que este ganhava escala. Chega um momento em que queremos escalar, se pretendemos criar algo maior e com mais impacto. Mas vejo valor em não acelerar esse processo. E penso que este conceito pode aplicar-se a muitas outras áreas do negócio.

Até no meu caso: a minha empresa anterior era mais uma empresa B2C e não tinha uma equipa de vendas. Nunca tinha trabalhado em vendas. Aprendi a angariar financiamento numa empresa anterior, mas não tinha contacto suficiente com os clientes finais para aprender realmente a explicar o que fazíamos e, potencialmente, fechar um negócio.

Tive de descobrir isso. Obviamente, muitos anos mais tarde, temos agora uma equipa de vendas dedicada, uma equipa de recrutamento dedicada e uma equipa de marketing dedicada. Mas, mais uma vez, passar tempo com o problema certo e com os utilizadores, tentando chegar verdadeiramente ao fundo das questões, foi algo que considerei muito útil.

Hannah Clark: Está bem. Mudando um pouco de assunto, gostaria de falar sobre comunidades de marca, porque isto é também algo que dominou, quando falamos de equipas dedicadas. Estamos agora a assistir a uma enorme mudança no sentido da criação de comunidades de marca. Parece que toda a gente está a aderir a esta tendência e sinto que a Product School é um excelente exemplo de uma empresa que o fez bem.

Gostaria de saber um pouco mais sobre o que a sua equipa fez para dominar a criação e a expansão destas comunidades em tantas plataformas diferentes.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Penso que seguir tendências pode ser arriscado. E concordo que existem agora muitas empresas a tentar criar uma comunidade. A intenção é boa, suponho, mas não podemos simplesmente replicar o plano de ação de outra pessoa e esperar os mesmos resultados — ou melhores.

Penso que os fundadores tendem a ser contrários ao pensamento dominante e tentam antecipar-se. E, quando têm razão, é por isso que encontram essas oportunidades para fazer crescer os negócios. No meu caso, tenho vindo a criar comunidades durante toda a minha vida. A empresa que criei antes e, mesmo antes disso, uma organização sem fins lucrativos: sempre fui muito apaixonado por juntar pessoas em torno de um tema específico e tentar ajudá-las mutuamente. Neste caso concreto, criei a comunidade de gestores de produto ao mesmo tempo que a empresa Product School.

Queria que fosse algo ainda maior do que a empresa, onde as pessoas pudessem encontrar valor, e não apenas um espaço para eu vender algo. Claro que tem de existir um modelo de negócio para sustentar essa comunidade, mas, em última análise, a minha definição de comunidade é um lugar onde as pessoas que aderem também podem obter valor umas das outras. Não é um lugar onde todos vão para lhes vender algo que uma empresa está a fazer.

Existem, obviamente, tipos de comunidades muito diferentes, mas, no meu caso específico, que é uma comunidade de prática, tentamos ser tão imparciais quanto possível. Não se trata apenas de vender uma ferramenta, um produto ou uma empresa específica. Trata-se também de oferecer o máximo de valor possível desde o início. Atualmente, na Product School, mais de 90% dos recursos que criamos são totalmente gratuitos e estão disponíveis para todos: livros, modelos e microcertificações.

Estão todos disponíveis. E não existe nenhuma contrapartida escondida; não esperamos que se torne um cliente pagante. Claro que gostaríamos disso. Temos certificações pagas para pessoas que levam realmente a sério tornar-se gestores de produto ou obter promoções, mas isso não é obrigatório.

Hannah Clark: Faz sentido. Tenho definitivamente de ser mais proativa e utilizar alguns desses recursos para mim própria.

Fale-me um pouco sobre uma tendência, já que, enquanto fundador da Product School, está obviamente muito a par do que se passa nesta área. Gostaria de falar um pouco sobre algumas das tendências do setor que os gestores de produto em atividade devem conhecer neste momento. E sei que atualizou recentemente uma apresentação sobre isso e que provavelmente já a atualizou ainda mais desde a última vez que falámos.

Gostaria de ouvir a sua perspetiva sobre o que está a acontecer nesta área neste momento.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Adoro este tema. Na verdade, um dos recursos gratuitos que criamos é um relatório anual intitulado O Futuro do Produto. A realidade é que o futuro está a mudar tão rapidamente que percebemos que não podíamos esperar pela próxima edição para começar a fazer atualizações.

Tenho todo o gosto em discutir algumas das coisas que temos observado no setor atualmente. Posso indicar-lhe a primeira e mais importante: a ascensão do diretor de produto. Da última vez que verificámos, mais de 33% das empresas da Fortune 100 tinham um diretor de produto. Isso é enorme, porque a maioria das empresas da Fortune 100 não são empresas de alta tecnologia sediadas em Silicon Valley ou Nova Iorque. Existem empresas de petróleo e gás, bens de consumo embalados e consultoria de gestão.

Não é óbvio que essas empresas estejam a assumir cargos deste tipo. A razão é que todas as empresas — ou muitas empresas — estão a tornar-se empresas de software, independentemente do produto ou serviço que vendem no fim do dia. Assim, à medida que passam por este tipo de transformação digital, investem fortemente na melhoria das competências, na criação de equipas dedicadas e a equipa de produto está a tornar-se mais estratégica do que nunca.

Antigamente, o produto estava associado apenas à tecnologia ou à engenharia, basicamente um grupo de pessoas no fim do processo, enquanto o marketing e as vendas vendiam algo. Depois de o negócio estar fechado, essas pessoas da tecnologia tentavam fazer a entrega. Hoje, não é isso que acontece. O produto é um parceiro estratégico. Está no centro da organização.

Os utilizadores utilizam o produto muito antes de decidirem tornar-se clientes pagantes e é algo que vemos consistentemente em todo o lado.

Hannah Clark: Fale-nos um pouco sobre a área da gestão de produto. Antes parecia indefinida e surgiu realmente como uma função específica. Depois, de repente, parece que a própria função explodiu.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Sim. Tenho vindo a evangelizar o produto desde antes de estar na moda. Lembro-me de que, há nove anos, quando iniciámos a empresa, a maioria dos estudantes vinha ter connosco e fazia perguntas como: o que é a gestão de produto? Ou por que razão devo preocupar-me com isto?

Podem mostrar-me mais sobre o valor deste tipo de função? Hoje, isso já não é segredo. Além das estatísticas que partilhei consigo, se for ao LinkedIn, por exemplo, verifiquei as estatísticas esta semana: existem mais de 75 000 empregos abertos na área da gestão de produto. É incrível. Isto já é uma área generalizada. Portanto, não se trata apenas de empresas que contratam um diretor de produto.

Trata-se realmente de empresas que investem em toda a carreira e em equipas de produto completas. É uma oportunidade fantástica para pessoas que estão a considerar causar impacto neste tipo de empresas. Não é fácil. Exige definitivamente experiência e competências, mas também é uma área imparcial e muito gratificante.

Hannah Clark: Pensa que as pessoas que estão a entrar em funções de produto ou a iniciar a sua formação para se tornarem gestores de produto têm algo a temer devido aos despedimentos a que estamos a assistir no setor tecnológico neste momento?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Este é um ponto muito interessante, porque, se me limitasse a ler as manchetes, teria medo. Certo? E vemos especialmente empresas de alta tecnologia como a Google, a Meta, a Salesforce e a Amazon a despedirem mais de 10 000 pessoas cada uma, além de muitas outras empresas de diferentes dimensões. O que gostaria de partilhar consigo é a informação subjacente que observámos relativamente à forma como esses despedimentos em massa estão a afetar as equipas de produto.

Quando fizemos essa investigação para empresas como a Amazon e a Meta, identificámos que as pessoas que trabalhavam em produto representavam apenas cerca de 4% das pessoas despedidas por essas empresas. Estamos a verificar que as equipas de produto e de engenharia são algumas das mais resistentes a este tipo de despedimentos.

Porquê? Porque são as equipas que estão a criar o valor de longo prazo para o negócio. São as equipas que é necessário manter mais satisfeitas, especialmente neste período. Obviamente, espero que venham tempos melhores para a economia, mas, mesmo durante este período, vemos que cada vez mais empresas continuam a contratar gestores de produto. E mesmo as que não estão a contratar gestores de produto estão definitivamente a tentar manter intactas as suas equipas de produto.

Hannah Clark: Sem dúvida. E, falando de criar valor, mencionou anteriormente que os utilizadores são a sua melhor fonte de marketing e que o passa-palavra é uma das melhores ferramentas que podemos ter para fazer crescer o produto.

Que tipo de informação pode partilhar connosco sobre as experiências dos clientes enquanto canal de distribuição?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Digo sempre que não é possível fingir uma excelente experiência do cliente. E essa é outra grande razão pela qual o produto é tão importante: no fim do dia, mesmo que tenha ouvido coisas incríveis sobre algo, continua a querer experimentá-lo por si próprio.

Quer utilizar o produto. Quer sentir o produto. Portanto, é algo que temos de fazer bem. Mesmo que a página inicial seja bonita, quando começa a utilizar o produto, se não gostar dele ou não encontrar valor suficiente, não o vai renovar. Ao mesmo tempo, se encontrar muito valor, pode considerar fazer uma atualização, porque quer mais.

Assim, o papel do produto não é apenas fundamental porque cria uma excelente experiência do utilizador. É também fundamental porque pode gerar muito mais receita numa altura em que outros canais de marketing estão a ficar saturados e muito mais dispendiosos, como a aquisição paga.

Nesse sentido, os líderes de produto estão a implementar uma estratégia chamada crescimento orientado pelo produto, que, em termos simples, significa utilizar o próprio produto como principal canal de distribuição. Consiste em identificar os utilizadores com maior potencial para fazer uma atualização e encontrar oportunidades dentro do produto para criar essas sugestões, para que o possam fazer. Idealmente, fazem-no de forma automática, sem sequer precisarem de interagir com pessoas para que aconteça, tornando o processo tão fluido quanto possível.

Ao mesmo tempo, estes líderes de produto procuram formas de identificar este tipo de utilizadores, não só para os incentivar a fazer uma atualização, mas também para divulgarem o produto a outros utilizadores. Um exemplo que posso dar imediatamente é a Uber, a aplicação clássica da Uber, certo? Muitos de nós utilizamo-la para partilhar viagens ou deslocarmo-nos. Podemos convidar amigos e receber um incentivo económico, enquanto o nosso amigo também beneficia: um programa clássico de referência. Só faremos isso se estivermos a ter uma boa experiência. Nunca quereríamos que um amigo tivesse uma experiência horrível ao deslocar-se do ponto A para o ponto B.

Assim, todo este conceito de estratégia de produto ou crescimento orientado pelo produto está realmente a evoluir. Mas, no fundo, trata-se de encarar o produto como algo muito mais importante do que uma função de apoio que surge depois das vendas. É uma linha de defesa que pode proporcionar valor aos utilizadores mesmo antes de estes se tornarem clientes pagantes.

Hannah Clark: Isso é fascinante. E sei que, neste momento, toda a gente está muito interessada no crescimento orientado pelo produto, em fazê-lo eficazmente e em criar experiências capazes de atrair novos utilizadores.

Tem outras ideias sobre o crescimento orientado pelo produto, nomeadamente métodos estratégicos que as pessoas possam considerar se a sua estratégia não tiver sido tão eficaz quanto esperavam, ou aspetos que devam avaliar?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Claro. Também tenho exemplos do que não fazer. Por vezes, com este tipo de tendências — como acontecia com as comunidades e agora com o crescimento orientado pelo produto — os conceitos são mal compreendidos, certo? Toda a gente quer aderir simplesmente porque o vizinho o fez e funcionou.

O crescimento orientado pelo produto não consiste em enviar mensagens indesejadas aos utilizadores com ofertas para fazerem uma atualização. Não consiste em subornar os utilizadores para começarem a partilhar o produto com os amigos. Não consiste em identificar que alguém de uma empresa acabou de se registar no produto e começar a bombardeá-lo com pedidos de apresentação ao diretor executivo da empresa.

Existe muita ciência por detrás da forma de proporcionar valor, cultivar a relação com esse utilizador, compreender quem é essa pessoa e encontrar a oportunidade certa para fazer um pedido. Mas, antes de fazer um pedido, temos de dar. Penso que se trata de acrescentar valor primeiro. O mesmo conceito aplica-se às comunidades. Acrescente valor primeiro.

Hannah Clark: Suponho que tudo se resume sempre ao tempo até obter valor: acrescentar valor e fazê-lo tão rapidamente quanto possível. Queria terminar com algo em que penso que toda a gente está sempre a pensar. Vemos isso por todo o lado no Twitter ou no X, ou como quer que lhe chamemos agora: a inteligência artificial generativa. Penso que este é um campo fascinante e de evolução rápida.

Tenho a certeza de que, se perguntar a outra pessoa daqui a um mês, ela dará uma resposta completamente diferente. Mas, por enquanto, o que está a observar em termos de tendências na inteligência artificial generativa, tanto no desenvolvimento de produtos como na forma como os gestores de produto podem utilizar esta tecnologia internamente para facilitar o seu trabalho?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Estamos a abordar todos os temas quentes relacionados com o produto. A inteligência artificial generativa é definitivamente importante. Neste momento, estou a usar o chapéu de estudante, porque olho à minha volta, vou também ao X e ao LinkedIn e vejo tantos especialistas a dar conselhos. E penso: como é que isso é possível? Esta tecnologia tornou-se generalizada relativamente cedo.

Obviamente, a inteligência artificial já existe há algum tempo. Lembro-me de que, quando era estudante de informática, frequentei uma disciplina de inteligência artificial. Isto foi há 15 anos. Temos de pôr as coisas em perspetiva, mas é verdade que a inteligência artificial, especialmente a generativa, se tornou agora muito mais generalizada. Estamos a compreender casos de utilização que podem ser aproveitados imediatamente, que têm impacto nos negócios e não exigem conhecimentos técnicos.

Nesse sentido, penso que é muito poderosa. Mas também considero importante não reagir de forma exagerada a este tipo de tendências e começar a pensar: “Meu Deus, como posso livrar-me de 90% da minha equipa?” Esse não é o objetivo. Talvez existam oportunidades para otimizar determinadas áreas.

Não estou a dizer que não, mas a forma como gosto de pensar sobre isto — ou como estou a abordar o tema na minha própria empresa — é: vamos aprender como podemos acelerar drasticamente a nossa produtividade. Como podemos aumentar o nosso impacto? Como podemos incentivar a equipa a utilizar isto como um aliado, em vez de uma ameaça? No fim do dia, tendo em conta a forma como a inteligência artificial generativa funciona atualmente — talvez isso mude — vejo-a mais como um conjunto de estagiários inteligentes capazes de fazer muito trabalho rapidamente. Não vejo esses estagiários a substituir subitamente funções muito sénior, pelo menos por enquanto, mas vejo-os como um exército muito poderoso que pode acelerar-nos imenso.

Hannah Clark: Estou muito alinhada com esta forma de pensar sobre a inteligência artificial generativa, porque também a utilizei no meu trabalho e sinto que, agora, toda a gente está praticamente a gerir uma equipa. Temos de desempenhar o papel de gestor. Continuamos a ter de ser especialistas para a utilizar eficazmente. Por isso, fico contente por estarmos de acordo nesse ponto.

Carlos, esta foi uma conversa fantástica. Agradeço muito o facto de ter arranjado tempo para se juntar a nós hoje. Mas, para aqueles que querem continuar a acompanhar o seu trabalho depois do episódio, onde o podem encontrar online?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: No LinkedIn. Sou muito ativo por lá, por isso sintam-se à vontade para se ligarem a mim e faço o meu melhor para responder. Reservo algum tempo todos os dias para estar em contacto com as pessoas e nas redes sociais, bem como na minha própria comunidade. E, se alguém quiser aproveitar alguns dos nossos recursos gratuitos, basta visitar o nosso site productschool.com.

Hannah Clark: Excelente. Muito obrigada pelo seu tempo, Carlos.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Obrigado.

Hannah Clark: Obrigada por nos ouvirem. Para obter mais excelentes ideias, guias práticos e análises de ferramentas, subscrevam a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Podem ouvir mais conversas como esta subscrevendo o The CPO Club, onde quer que ouçam os vossos podcasts.