Como a Instacart se tornou uma tábua de salvação para os utilizadores durante uma crise global (com Daniel Danker, CPO da Instacart)

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Hannah Clark: Março de 2020. Eu sei, não preciso de lho recordar — lembra-se. O mundo fechou, fechámo-nos todos dentro de casa e toda a nossa forma de viver foi perturbada de maneiras que nunca poderíamos ter previsto. E, embora não faltassem coisas com que nos preocupar naquele momento, uma das principais era a pergunta que todos tivemos de responder no primeiro dia — como vamos conseguir os nossos alimentos? Esse momento é o que torna a história da Instacart tão fascinante — é a história de uma empresa que, de um dia para o outro, passou de uma opção conveniente a uma necessidade doméstica.

O meu convidado de hoje é Daniel Danker, diretor de produto da Instacart. Embora a pandemia tenha colocado subitamente milhões de famílias numa situação de incerteza e instabilidade financeira, a Instacart estava pronta para responder ao momento. Desde a sua fundação, em 2012, a organização tinha aperfeiçoado gradualmente um modelo de negócio que, combinado com a capacidade de adaptação e a criatividade da equipa, viria a manter centenas de milhares de pessoas seguras, alimentadas e empregadas durante a pandemia. Falei com o Daniel para conhecer a história por dentro, saber como foi responder a esse apelo e como a Instacart conseguiu estar à altura da situação sob uma pressão inimaginável. Vamos começar.

Bem-vindos de novo ao podcast The CPO Club!

Daniel, muito obrigado por ter arranjado tempo para se juntar a nós hoje.

Daniel Danker: É um prazer. É emocionante estar aqui.

Hannah Clark: Então, pode falar-nos um pouco sobre o seu percurso e sobre como acabou por chegar à Instacart?

Daniel Danker: Ao longo da minha carreira, trabalhei em várias áreas diferentes. Passei a maior parte da minha carreira no mundo do vídeo e da música, em lugares como a BBC, a Shazam ou o Facebook. Mas, eventualmente, cheguei à Uber, onde inicialmente trabalhei na equipa dos motoristas, depois fiquei responsável pela equipa de produto da Uber Eats e, por fim, juntei-me à Instacart precisamente a meio da pandemia. Em parte, pela oportunidade de trabalhar com algumas das minhas pessoas favoritas com quem já tinha trabalhado no passado. Em parte, porque é um problema maravilhoso para tentar resolver e representa uma verdadeira conveniência na vida das pessoas.

E, em parte, porque há muito tempo que me preocupo bastante com as pessoas que ganham dinheiro nestas plataformas. Cresci com muitas dificuldades económicas, com uma mãe solteira que teria tido muito mais facilidade em criar-me se tivesse podido ganhar dinheiro numa plataforma como a Instacart. Vejo muitos paralelos entre a experiência dos compradores na nossa plataforma e a experiência da minha própria mãe ao criar-me.

Vejo nisso uma grande oportunidade e uma espécie de privilégio: podermos afetar dessa forma a vida e os meios de subsistência das pessoas. Tanto a conveniência para os clientes, que é um espaço muito interessante, como também uma área importante, penso eu, na vida das pessoas que utilizam estas plataformas.

Hannah Clark: Tem sido uma jornada realmente interessante e única, precisamente devido às realidades da pandemia para esta empresa.

Pode, então, contar-nos um pouco da história da Instacart e de como a oferta de produtos evoluiu ao longo do tempo?

Daniel Danker: Sim. O serviço e a perceção originais consistiam em perceber que as pessoas que compram os seus alimentos todas as semanas passam muito tempo a fazê-lo e, muitas vezes, compram praticamente as mesmas coisas todas as semanas.

É uma verdadeira, verdadeira perda de tempo para as pessoas. E há uma grande conveniência em poder receber os produtos em casa. Penso que também é importante compreender que, como qualquer boa equipa de produto, é sempre necessário entender muito bem o cliente — e existem muitos clientes da Instacart. E não me refiro apenas ao grande número de consumidores que utilizam a Instacart. Refiro-me à perceção de que as pessoas comuns beneficiariam, as famílias beneficiariam, as pessoas que cuidam das suas casas e que muitas vezes carregam o fardo de tentar ir à loja e encaixar essa tarefa numa semana muito, muito ocupada a criar os filhos beneficiariam deste serviço. Mas também houve a perceção de que cada vez mais comércio estava a passar para o mundo digital e que transferir algo como as compras de supermercado para a Internet é, na realidade, muito complicado.

Existem retalhistas que, em muitos casos, estão presentes há várias décadas, são nomes conhecidos nas nossas casas e partes essenciais das nossas comunidades, mas que não são necessariamente empresas tecnológicas. Perceber como levar o serviço que oferecem na loja para o mundo digital não é nada simples. Não só porque é necessário construir estas lojas virtuais com inventários capazes de lidar com dezenas de milhares de artigos, alguns frescos, outros perecíveis e outros que não acabam todos no cesto de uma só pessoa.

São questões bastante complexas de resolver. Depois, é necessário perceber como tratar efetivamente da logística de transportar esses produtos. Muitas vezes, esses produtos incluem uma caixa de gelado que vai ficar à porta de casa. É preciso saber exatamente quando chegará ao cliente, para que possa ser colocado no congelador o mais depressa possível.

São sistemas complexos de ponta a ponta. E penso que a magia daquilo que as pessoas que fundaram a Instacart conseguiram fazer foi pegar nessa complexidade e eliminá-la por completo. Na realidade, tudo parece bastante simples. Mas a história da Instacart começou com esse desafio. Entretanto, ao longo do tempo, a empresa expandiu-se ao ponto de ter agora mais de 85 000 lojas de 1500 retalhistas diferentes na plataforma.

Existem mais de 600 000 compradores a concluir encomendas para clientes em todo o país. Há diferentes tipos de lojas onde se pode encomendar, desde mercearias a lojas de artigos para a casa. A Lowe’s está agora na plataforma, bem como produtos de beleza, eletrónica e tudo o resto. Assim, a oferta tornou-se muito mais completa e está também assente numa subscrição que se tornou uma forma muito simples de obter acesso imediato às lojas locais.

Por isso, evoluiu bastante ao longo do tempo. Tenho a certeza de que vamos falar mais sobre a pandemia dentro de momentos. É invulgar, na história de uma empresa, que algo transforme o seu produto de uma conveniência numa necessidade absoluta. Mas penso que a história da Instacart foi acelerada pela pandemia, embora a motivação por detrás dela tenha permanecido a mesma.

Hannah Clark: Tenho curiosidade em saber como foi quando a pandemia realmente começou e surgiu essa necessidade. Como é que isso afetou algumas das decisões estratégicas que teve de tomar na Instacart e a forma como tudo teve de crescer tão rapidamente para dar resposta à procura?

Daniel Danker: Bem, penso que, antes de mais, é algo que nos obriga a concentrar-nos. Na história, podemos pensar em muitas empresas que enfrentaram uma procura súbita e incrível, mas não conseguiram lidar com ela nem estar à altura da situação.

E muitas vezes esquecemo-nos dessas empresas, porque acabam por desaparecer. Por isso, algo de que penso que a equipa da Instacart deve orgulhar-se imenso é o facto de ter conseguido ver a necessidade, agir rapidamente e estar à altura da situação de uma forma realmente eficaz. Isso significou, por vezes, contratar centenas de milhares de compradores adicionais para a plataforma praticamente de um dia para o outro.

E, quando pensamos no que isso significava historicamente para um comprador, este inscrevia-se e esperava que o cartão de débito chegasse, para poder concluir a encomenda quando fosse à loja. Durante esse período, fazíamos a verificação de antecedentes e todos esses procedimentos. Foi necessário reduzir esse processo a uma questão de minutos.

De repente, foram inventadas novas soluções. Agora, quando se inscreve como comprador, pode ser aprovado praticamente de imediato. A verificação de antecedentes é concluída quase imediatamente e recebe logo um método de pagamento Apple Pay ou Google Pay. Já não tem de esperar que algo chegue pelo correio.

Pode inscrever-se como comprador e começar a ganhar dinheiro em poucos minutos. Hoje, isso é fantástico. Durante a pandemia, era absolutamente essencial. E é possível ver como soluções desse tipo, que talvez não estivessem no topo da lista de prioridades antes da pandemia, subitamente ganharam enorme importância porque se tornaram necessárias.

Hannah Clark: Já falámos anteriormente neste podcast, numa conversa passada, sobre colocar as pessoas certas no autocarro. Penso que isto se aplica bastante à ideia de decisões estratégicas muito rápidas e decisivas e de prazos muito apertados, que exigem que as pessoas estejam à altura da situação para os cumprir.

Qual foi o papel de ter as pessoas certas no autocarro na Instacart, em termos de contribuir para esse sucesso e fazer com que essas coisas acontecessem no momento certo para dar resposta à procura?

Daniel Danker: É preciso ter um determinado tipo de pessoa para estar à altura de uma situação dessas. Nem todas as pessoas são motivadas da mesma forma. A Instacart é uma empresa cheia de pessoas que compreendem profundamente o cliente e estão extremamente concentradas em alcançar resultados. Existe, portanto, uma ligação flexível ao “como” e uma forte convicção quanto ao “quê”. É possível ver como isso se combina durante uma pandemia, quando, de repente, o “quê” é muito claro: levar alimentos às pessoas. Ou, o que acabou por ser ainda mais importante: levar papel higiénico às pessoas. E havia coisas dessas nas lojas, mas estas foram simplesmente saqueadas.

Não havia nada. Resolver problemas desse tipo é uma necessidade básica, muito, muito clara. Havia também necessidades secundárias e terciárias que a equipa soube identificar muito bem. Por exemplo, permitir que as pessoas que tinham empregos onde conseguiam ganhar dinheiro e que, de repente, viram os seus meios de subsistência ameaçados porque as fontes de trabalho estavam a desaparecer pudessem começar imediatamente a ganhar dinheiro. Esse é um objetivo secundário que, na realidade, é muito importante para alcançar o objetivo principal. Portanto, é essencial ter muita clareza quanto ao resultado, mas manter flexibilidade relativamente ao modo de o alcançar, porque é necessário ser bastante criativo. Naquele momento, não era tão simples como ir à loja.

Havia filas no exterior das lojas, com as pessoas separadas por um metro e meio, e só era permitida a entrada de um pequeno número de pessoas de cada vez. Coisas às quais talvez nos tivéssemos agarrado firmemente no passado, como prever quanto tempo demoraria a encomenda a chegar, tiveram subitamente de ser flexibilizadas.

Isso deu origem a funcionalidades como “rápido e flexível”, uma opção que surgiu quando realmente não sabíamos com que rapidez conseguiríamos entregar a encomenda. E as pessoas não se importavam verdadeiramente com o tempo que demoraria; simplesmente precisavam da encomenda. Era, portanto, uma opção de serviço concebida em torno da flexibilidade e adaptada à realidade daquele momento.

É isso que quero dizer quando falo em não sermos demasiado rígidos relativamente à forma de chegar de um ponto a outro e estarmos dispostos a mudar e a adaptar-nos. Historicamente, fazia-se a compra na loja virtual e escolhia-se sempre por referência de produto. Ou seja, não se escolhia simplesmente papel higiénico; escolhia-se uma marca, quantidade e tipo específicos.

Durante a pandemia, quando as próprias lojas já não sabiam o que estaria nas prateleiras e podia demorar algum tempo até os produtos serem repostos, o inventário mudava entre o momento em que se fazia a encomenda e o momento em que se conseguia entrar na loja. A equipa começou então a adicionar opções como “comprar papel higiénico — qualquer papel higiénico”. Era um artigo representativo no catálogo, não associado a um código de barras específico, mas sim um artigo mais genérico. São coisas deste género que esquecemos ou nem sequer priorizamos quando concebemos o produto para o percurso ideal.

Mas, quando começamos a conceber o produto para ser mais resistente a uma determinada situação, podemos concebê-lo de uma forma muito diferente.

Hannah Clark: Sim, consigo perceber que a eficiência organizacional está profundamente integrada na estratégia da Instacart a muitos níveis diferentes.

O que pensa que muitas empresas poderiam fazer melhor em termos de criação de estruturas empresariais eficientes e sustentáveis?

Daniel Danker: É uma boa pergunta. Penso que uma empresa sustentável resulta de alguns fatores diferentes. Um deles é a sustentabilidade do próprio produto. Tem uma economia unitária sólida? Compreende o que faz com que os clientes se mantenham, o que os atrai, o que os retém e o que os leva a interagir mais, bem como o funcionamento desse ciclo de feedback, ou não compreende nada disso e está constantemente a substituir clientes?

Tudo isto contribui para determinar se um produto e uma empresa orientada pelo produto conseguem ser bem-sucedidos e sustentáveis. Numa empresa como a Instacart, que opera estruturalmente com margens reduzidas e onde há muitas pessoas a sustentar, é necessário que os retalhistas ganhem dinheiro, que os anunciantes obtenham resultados positivos, que o cliente tenha acesso a um produto acessível e que os compradores da plataforma consigam ter um rendimento adequado. É preciso ser extremamente rigoroso com os cálculos que sustentam cada encomenda.

Curiosamente, isso não significa que todas as encomendas sejam rentáveis. Na verdade, ontem fui fazer compras com algumas pessoas da equipa. Fizemos algumas encomendas e garanto que houve trânsito inesperado pelo caminho. Não creio que tenhamos ganho dinheiro com essa encomenda, mas isso não tem necessariamente de ser tão simples, porque podemos satisfazer um cliente que ficará connosco durante anos, e algumas encomendas serão rentáveis e outras não.

Isso é perfeitamente aceitável. Mas ter verdadeira precisão relativamente a isso é fundamental. Algumas pessoas têm a sorte de trabalhar em empresas onde as margens são muito, muito grandes e é possível ser um pouco descuidado neste aspeto. Não é esse o caso do tipo de negócio em que estamos. Por isso, somos extremamente rigorosos.

Penso que a outra parte consiste em saber se operamos de forma eficiente. Podemos levar esse raciocínio até à questão de quanto gastamos em diferentes partes da equipa, por exemplo. Existem formas de cortar caminho e poupar dinheiro? Na realidade, sugeriria uma forma completamente diferente de pensar sobre isto, que é ainda mais importante para a gestão de produto: tornamos o desenvolvimento fácil?

Como decidimos aquilo em que vamos trabalhar? Como garantimos que conseguimos assumir um pequeno número de coisas que são as certas e que terão maior impacto? E como garantimos que todos sincronizam os relógios para estarem a trabalhar na mesma coisa ao mesmo tempo, quando são necessários, de modo a minimizar a distração de gerir dependências entre equipas e calendários desalinhados?

Pode parecer um tema um pouco aborrecido. Mas todos já fizemos parte de equipas que conseguem desenvolver rapidamente porque todos estão alinhados e a trabalhar na mesma coisa ao mesmo tempo. Todos contribuem simultaneamente. E todos já fizemos parte de equipas onde dependemos de muitas outras pessoas, que só estarão prontas para fazer determinada tarefa daqui a um mês, quando precisamos dela agora.

De repente, tudo parece mais difícil. Isto também se aplica a quem toma decisões e a quem tem autoridade para tomar decisões dentro da equipa. Como tornamos esse processo o mais rápido possível? Temos uma cultura em que qualquer pessoa da equipa pode sinalizar algo às pessoas mais sénior que possam ser necessárias para desbloquear uma questão, e em que essa é uma conversa completamente aberta, com um ciclo de feedback que acontece em minutos e horas, e não em semanas e meses?

Esses são os principais elementos para avançar rapidamente. E o mais engraçado é que não se trata de escrever mais depressa nem de trabalhar mais horas. Trata-se de estruturar o trabalho de forma a que aconteça eficientemente. O mais interessante é que, quando fazemos isso, também é muito mais divertido desenvolver o produto.

Hannah Clark: Sim, concordo. Penso que há algo a dizer sobre a criação de uma estrutura na qual as pessoas possam prosperar, porque é previsível. Fala a mesma língua? Fala a minha língua.

Ainda bem que estamos a falar de pessoas, porque queria conversar um pouco mais sobre as trajetórias profissionais na Instacart. Parece que, na sua maioria, as pessoas na organização têm funções bastante multifacetadas. Qual é a abordagem da Instacart à criação de trajetórias profissionais para as pessoas que trabalham na empresa?

Daniel Danker: Existem algumas propostas de valor subjacentes à possibilidade de trabalhar numa empresa como a Instacart. Apresentamos essas propostas quando as pessoas vêm fazer entrevistas connosco.

Uma delas é que adquirir conhecimentos abrangentes é mais valioso do que ser apenas especialista numa área. Por isso, acreditamos que as pessoas devem circular pela organização. Outra é que acreditamos que os resultados são mais importantes do que simplesmente trabalhar arduamente. Trabalhar arduamente é quase um dado adquirido, mas estar verdadeiramente concentrado no resultado e no cliente são valores fundamentais para nós.

Quando juntamos alguns destes valores e os aplicamos a uma organização como a Instacart, que está efetivamente a fazer várias coisas ao mesmo tempo, percebemos que pode parecer que apenas fazemos compras de supermercado online, mas, na realidade, temos a nossa aplicação. Temos os sites de marca branca que alimentam alguns dos maiores sites de comércio eletrónico de retalhistas do país.

Temos a experiência dos compradores numa plataforma. Temos a plataforma virada para os retalhistas. Temos a plataforma publicitária. Assim, quando dividimos tudo, percebemos que é possível trabalhar em muitas coisas diferentes na Instacart a qualquer momento. Por isso, tentamos incentivar bastante a mobilidade entre equipas. Cada vez prestamos também mais atenção ao que acontece quando as pessoas são promovidas para níveis como diretor e superiores. Quase insistimos que, para chegar a esse nível, é necessário ter estado no lugar de vários dos nossos clientes. É necessário ter trabalhado em várias áreas da nossa organização.

Uma ascensão vertical, embora possa parecer mais rápida, não produz, na realidade, o nível de profundidade e abrangência que queremos nos grandes líderes. Por isso, estamos a incentivar mais essa troca entre áreas. O local onde isso provavelmente acontece mais, precisamente porque está estruturalmente concebido dessa forma, é o nosso programa APM, no qual recebemos pessoas recém-licenciadas interessadas em produto. Essas pessoas entram e fazem uma rotação de seis meses em três equipas diferentes. É um programa de 18 meses. No final, são promovidas para fora do programa. Temos pessoas brilhantes. Acabámos de abrir o nosso programa APM para contratar a nova turma deste ano.

Foi tão popular que recebemos 14 000 candidaturas no espaço de poucos dias. Penso que isso acontece, em primeiro lugar, porque temos o prazer de trabalhar numa marca conhecida de todos e num produto direcionado para o consumidor muito entusiasmante, o que é invulgar. Ainda assim, não damos isso por garantido. Em segundo lugar, penso que acontece porque as pessoas reconhecem o valor de trabalhar num mercado de vários lados e em múltiplos lados desse mercado.

O programa APM é realmente especial. O que é surpreendente é que, de 14 000 candidaturas, tínhamos apenas seis vagas. Por isso, prepare-se: duplicámos o número de vagas para 12. Continuam a ser apenas 12 em 14 000, o que infelizmente significa que a maioria das pessoas não poderá juntar-se a nós. Mas é um programa muito entusiasmante, estruturalmente concebido para promover esse tipo de troca entre áreas.

Hannah Clark: Sim, parece uma excelente oportunidade para essas 12 pessoas realmente excecionais e proativas.

A pandemia provocou inúmeras mudanças e também promoveu uma enorme quantidade de inovação rápida. Obviamente, a Instacart é um excelente exemplo disso. Quais são algumas das mudanças que observou na forma como as empresas tecnológicas se desenvolveram e que se tornaram o novo padrão desde o início da pandemia?

Daniel Danker: Penso que a pandemia fez algumas coisas interessantes. Uma delas é inegável: muito mais pessoas trabalham agora a partir de casa, pelo que estamos a operar de forma um pouco diferente desse ponto de vista. Contratámos pessoas brilhantes durante a pandemia. Nem todas estão localizadas em São Francisco, por isso somos essencialmente uma empresa muito flexível e orientada para o trabalho remoto.

Felizmente, reunimo-nos frequentemente à volta da mesa naquilo a que chamamos “jams”. Não será surpresa para si: tudo na Instacart é um trocadilho relacionado com comida. Por isso, temos estas “jams”, que reúnem as pessoas, e são ótimas, mas constituem um mecanismo para criar criatividade conjunta num mundo em que estamos todos bastante afastados.

Essa é uma coisa. Fico constantemente impressionado com aquilo que conseguimos realizar em conjunto a viver no Zoom. Mas também não vou mentir: adoro reunir-me presencialmente com a minha equipa e os meus colegas. E nada substitui isso. No entanto, é uma nova capacidade para nós enquanto empresa, que significa que conseguimos alcançar talento em muito mais lugares e, por isso, temos pessoas realmente brilhantes.

Essa foi uma mudança muito entusiasmante. Penso que outra mudança foi reconhecer que nem sempre é possível prever as fontes súbitas de crescimento. Isso significa que é necessário construir um sistema e uma arquitetura resilientes, aos quais se possa recorrer nos momentos em que é necessário estar à altura de uma nova situação — muitas vezes uma situação que não teria sido possível prever. É fácil cortar caminho, especialmente quando se é uma pequena empresa em fase inicial, o tempo é essencial e não se sabe quanto tempo de atividade resta. É muito tentador cortar tantos caminhos que se constrói apenas o percurso ideal e o percurso problemático praticamente não existe.

Penso que isso é positivo. Tenho a certeza de que a Instacart cortou muitos caminhos nos primeiros dias. Não me interpretem mal, mas é evidente que não cortou os caminhos que seriam decisivos nesses momentos e conseguiu estar à altura da situação. Uma terceira coisa que destacaria é que não desejamos outra pandemia.

Não desejamos nada semelhante. Mas aquilo que aprendemos foi que existem momentos em que ocorre um aumento súbito de atividade. A chave consiste em perceber como reter o maior número possível desses clientes. Existe uma categoria de clientes que utilizou a Instacart por necessidade durante a pandemia e para quem, depois da pandemia, a opção que fazia mais sentido era regressar à loja.

Mas algo realmente poderoso que aconteceu foi o facto de a nossa subscrição ter surgido como uma proposta de valor forte. As nossas técnicas para criar hábitos dentro do produto tornaram-se muito mais maduras. Assim, agora não só recebemos clientes, por vezes inesperadamente, porque há um furacão e muitas pessoas se estão a preparar para ele, ou devido a qualquer outro acontecimento quotidiano que possa provocar subitamente picos de utilização, como também conseguimos reter esses clientes muito melhor.

É um tema que agora tem uma perspetiva própria, porque compreendemos que não se trata apenas de crescimento constante. Trata-se também de reconhecer que existem momentos de perturbação. Mais uma vez, esperamos nunca voltar a ter algo como uma pandemia. Mas, quando há um feriado importante relacionado com comida ou qualquer outra situação que provoque subitamente um pico, agora sabemos como reter esses clientes.

Hannah Clark: Que conselho daria aos líderes de produto que estão a aumentar as suas equipas?

Daniel Danker: Penso que há algumas coisas importantes a considerar. Uma delas é que, ao aumentar a equipa, é tentador fazer simplesmente mais daquilo que já se fazia. E, por vezes, isso é necessário, certo?

Aumentamos as nossas equipas porque precisamos de mais capacidade, e isso não tem problema. Mas penso que há também um passo necessário no crescimento de todos nós ao longo das nossas carreiras: quando a nossa função cresce, deixa de ser a mesma função que tínhamos antes. Fazê-la da forma anterior, mas em maior quantidade, embora seja a opção incremental mais óbvia, significa, na realidade, perder uma oportunidade.

Por isso, incentivo os líderes da minha equipa — e também a mim próprio, à medida que a minha função evolui — a recuar um pouco e perguntar: se estivesse a abordar isto agora, no primeiro dia, e a definir quais são as coisas mais importantes a fazer e como quero conceber uma equipa para as realizar, o que priorizaria? Poderiam ser muitas das coisas que já aconteciam nessa equipa, mas também poderiam ser algumas coisas novas.

De modo geral, descobri que, quando paro um momento para refletir verdadeiramente sobre isso, volto com algo que inclui algum trabalho incremental, mas também algumas coisas novas nas quais não teria pensado de outra forma — iniciativas mais próximas do zero para um, mais promissoras — que acabam por ser algumas das coisas mais importantes em que trabalhamos.

Por isso, incentivaria as pessoas a não aumentarem simplesmente aquilo que já tinham, fazendo mais 20% ou 30%. Devem perguntar a si próprias: o que é que este novo âmbito ou esta nova capacidade nos permite fazer que não fazíamos antes? Talvez essa seja a questão mais importante.

Hannah Clark: É um excelente conselho.

Daniel, muito obrigada por ter arranjado tempo para se juntar a nós. Onde é que as pessoas o podem seguir online?

Daniel Danker: O LinkedIn é provavelmente a melhor opção neste momento.

Hannah Clark: Foi muito bom ouvi-lo. Muito obrigada por ter vindo.

Daniel Danker: Até à próxima. Adeus.

Hannah Clark: Obrigada por nos ouvir. Para obter mais informações, guias práticos e análises de ferramentas, subscreva a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Pode ouvir mais conversas como esta subscrevendo o The CPO Club onde quer que ouça os seus podcasts.