O Caso Empresarial da Segurança Psicológica

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Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoe quaisquer gralhas, pois o robô não está correto 100% das vezes.

Hannah Clark: As pessoas não abandonam maus empregos, abandonam maus gestores. Todos já ouvimos isto, todos já o vivemos. Mas é um cliché por alguma razão e, quando somos o líder que está a ser abandonado, é difícil não levar isso um pouco a peito. Afinal, gerir pessoas é realmente difícil e as nossas equipas raramente têm visibilidade sobre o verdadeiro volume de trabalho envolvido. Muitas vezes estamos tão ocupados a manter os nossos prazos dentro do previsto que é fácil desvalorizar a ligação humana e o apoio de que a nossa equipa precisa da nossa parte. Quando a nossa equipa se sente desligada, torna-se muito mais tentador desligar-se completamente da empresa.

A minha convidada de hoje é a coach de gestão de produtos Nancy Chu. Com mais de 20 anos de experiência em produto, Nancy liderou equipas de produto em grandes empresas como a Meta e a Roku, e viu como a dinâmica interpessoal afeta as equipas de produto a todos os níveis, incluindo os resultados empresariais. Falámos sobre o papel da compaixão e da liderança eficaz, sobre a razão pela qual esta é demasiado escassa nas grandes empresas tecnológicas e sobre como promover uma cultura de apoio é um processo de longo prazo com verdadeiras recompensas. Vamos começar.

Bem-vindos de novo, ouvintes. Sou Hannah Clark, do The CPO Club, e somos uma comunidade de líderes de produto persistentes que aqui partilham o peso de fazer crescer o vosso produto. Os nossos membros são gestores de produto focados em SaaS que gostam genuinamente do seu trabalho e são motivados a ajudar os outros a ter sucesso. Por isso, se isto lhe parece familiar e quiser saber mais, visite theproductmanager.com/membership.

Hoje, estamos à conversa com a coach de gestão de produtos Nancy Chu.

Nancy, muito obrigada por ter vindo ao programa.

Nancy Chu: Muito obrigada pelo convite, Hannah. Estou muito entusiasmada com esta conversa.

Hannah Clark: Sim, eu também estou muito entusiasmada.

Para começar, pode contar-nos um pouco sobre si e sobre como chegou ao ponto em que se encontra hoje?

Nancy Chu: Sim. O meu nome é Nancy Chu e a minha missão é elevar os líderes de produto que ocupam funções realmente exigentes e ajudá-los a alcançar os seus objetivos mais rapidamente e com maior facilidade. E como cheguei aqui? Não planeei tornar-me coach de gestão de produtos, mas uma coisa levou à outra e aqui estou.

Hannah Clark: Hoje vamos concentrar-nos na liderança compassiva no contexto de uma equipa de produto. Para começar, de que falamos realmente quando usamos a palavra compaixão?

Nancy Chu: Na verdade, tive de procurar a definição de compaixão porque me parecia empatia. Parecia-me bondade. Mas o que aprendi ao pesquisar foi que são conceitos semelhantes, embora a diferença entre, digamos, compaixão e empatia seja que a compaixão é um passo além da empatia.

A empatia acontece quando sentimos pelos outros. Mas a compaixão consiste, na realidade, em dar um passo para ajudar outra pessoa. Portanto, esta não é a minha própria definição. É o que aprendi enquanto me preparava para este podcast.

Hannah Clark: Na sua opinião, qual é o papel e o valor da compaixão na liderança?

Nancy Chu: Bem, eu queria falar simplesmente daquilo de que as pessoas mais precisam, e não apenas do que os gestores de produto precisam.

Do ponto de vista da psicologia humana, estamos programados para procurar ligação. E isto é algo que aprendemos com os nossos antepassados. Do ponto de vista da evolução, os nossos antepassados aprenderam que, se pudéssemos apoiar-nos nos outros, aprender com eles e confiar neles, a nossa taxa de sobrevivência aumentaria exponencialmente. Por isso, os nossos cérebros evoluíram ao longo do tempo para procurarem realmente ligação, comunidade e rede.

É uma questão de sobrevivência. E, quando pensamos naquilo de que as pessoas precisam em geral, no sentido mais básico, pensamos em comida, abrigo e água. Mas aquilo que as pessoas normalmente não dizem quando fazemos esta pergunta sobre as necessidades humanas básicas é este sentimento de pertença.

E a pertença nasce realmente da sensação de sermos vistos e ouvidos. Por isso, quando voltamos ao tema de hoje, que é a liderança compassiva, não é mais do que a necessidade de comunidade, de sermos vistos e apoiados, quer estejamos no trabalho ou em casa.

Hannah Clark: Sim, isso faz muito sentido. E penso que, por vezes, podemos perder de vista as nossas necessidades humanas quando estamos num contexto profissional.

Mas, falando de forma prática, como é utilizar a compaixão na liderança?

Nancy Chu: Na verdade, não é uma ação de liderança. É simplesmente uma competência humana: aprender a tratar bem as outras pessoas.

E pensamos nisso em termos de liderança porque nem todos os líderes têm compaixão. Assim, estamos a combinar vários conceitos num só, mas, no nível mais básico, trata-se apenas de saber se somos capazes de nos ajudarmos uns aos outros, independentemente do que estamos a fazer. A taxa de sobrevivência aumentaria exponencialmente se conseguíssemos ajudar-nos mutuamente.

E muitos líderes no mundo empresarial atual não se concentram realmente em ajudarem-se uns aos outros. Existe uma mentalidade de cada um por si. Existe também a ideia de que este mundo tem recursos limitados. E, quando nos ajudamos uns aos outros, estamos a competir pela mesma reserva de recursos; é por isso que não é muito comum ver isto nas organizações atuais.

Mas o mais importante é estudar as equipas de alto desempenho e a forma como funcionam. Eis o que aprendi ao fazer a pesquisa para este podcast: provavelmente, a equipa de mais alto desempenho não existe no mundo empresarial, porque aí não está realmente em causa a sobrevivência. A equipa de mais alto desempenho existe, por exemplo, quando olhamos para os militares, para os Navy SEALs ou para os Marines, porque estão efetivamente a lutar pela sobrevivência.

E, se observarmos a forma como funcionam, vemos que é muito diferente da forma como trabalhamos no mundo empresarial. Um aspeto fundamental da sua forma de operar é o trabalho de equipa, o verdadeiro trabalho de equipa, em que o líder apoia as pessoas para que estas possam fazer aquilo que têm de fazer.

Hannah Clark: Sim, esta é uma comparação muito interessante, porque penso que vemos os militares como sendo ainda mais rígidos e implacáveis do que o mundo empresarial.

Mas é verdade que dependemos realmente das pessoas do nosso respetivo esquadrão ou seja lá qual for o termo. Não estou muito familiarizada com muitos termos militares, mas, nesse contexto, os riscos não podiam ser maiores, certo?

Nancy Chu: Os riscos são elevados. E vamos baixar um pouco o nível e olhar para o mundo da medicina. Médicos, enfermeiros e prestadores de cuidados estão efetivamente a salvar vidas. E salvam vidas fazendo aquilo que têm de fazer. Se a liderança quiser verdadeiramente otimizar o salvamento de vidas, então os líderes de um hospital têm de capacitar e cuidar dos médicos, enfermeiros e funcionários, para que estes possam prestar os cuidados necessários.

Não são os líderes que prestam cuidados aos pacientes; são os funcionários que os prestam. E, se os funcionários não forem bem tratados, não conseguirão prestar cuidados.

Hannah Clark: Sim, e penso que isto é muito verdadeiro: por vezes vemos tentativas bidimensionais de apoiar os colegas, como disponibilizar snacks gratuitos ou algo semelhante.

Qual seria, na sua opinião, uma abordagem melhor se estivéssemos a falar com um líder de uma startup que está a fazer crescer a sua equipa e começa agora a ter de demonstrar compaixão em escala, ou a cuidar de uma equipa maior? O que poderia fazer alguém nessa posição para promover verdadeiramente esse sentimento de apoio que permite às pessoas atingirem o seu pleno potencial?

Nancy Chu: Primeiro, temos de compreender por que razão isso é importante. Também temos de compreender que estamos a jogar um jogo de longo prazo. Não é um jogo de curto prazo. Se estivermos muito focados no curto prazo, não precisamos realmente de investir em ter o sistema de apoio adequado. É a diferença entre uma corrida de velocidade e uma maratona.

Nos negócios, não existe realmente um fim para a empresa, partindo do princípio de que ela continua, certo? Não podemos simplesmente parar. Idealmente, queremos continuar. E, se soubermos que o jogo que estamos a jogar é infinito, precisamos de ter a infraestrutura necessária. A mentalidade será muito diferente se estivermos a correr uma corrida de velocidade ou uma maratona.

Hannah Clark: Consigo ver isso refletido nos tipos de líderes. Penso que existe uma mentalidade que diz: tenho de pressionar a minha equipa para atingir agora o maior nível de produção possível; e outra que diz: tenho de cuidar dos membros da minha equipa para que não se esgotem seis meses ou um ano depois de assumirem a função, obrigando-me a substituí-los constantemente. É isso que vejo repetidamente.

Acha que existem sinais de alerta que possamos observar se estivermos numa posição de liderança, sinais que devamos procurar em nós próprios para garantir que não estamos a afastar-nos demasiado para um dos lados do espectro?

Nancy Chu: É difícil, porque no mundo empresarial temos de obter resultados. Tal como numa maratona, temos de definir marcos. Mas a diferença é que, se recompensarmos as pessoas pelo impacto de curto prazo que geram em cada marco, elas repetirão esse comportamento vezes sem conta.

É assim que funcionamos. Repetimos um comportamento quando ele é recompensado. Por isso, podemos recompensar as pessoas com base no impacto ou com base no comportamento. No final do dia, a hipótese é que existem determinados tipos de comportamento que permitem às pessoas jogar o jogo de longo prazo.

Talvez não consigamos ver ganhos a curto prazo. É como investir na bolsa. Quando investimos, temos um plano para investir durante um determinado horizonte temporal. Se estivermos focados no curto prazo, as nossas escolhas de investimento serão mais conservadoras. Mas, se estivermos a investir a longo prazo, por exemplo, durante 10 ou 20 anos, faremos escolhas diferentes.

O mesmo acontece aqui: quando estamos numa posição de liderança, temos de perguntar se o investimento nas pessoas está focado no curto prazo ou no longo prazo. A maioria dos líderes tem um foco mais curto.

Hannah Clark: Faz sentido, porque atualmente penso que a maioria de nós tem de trabalhar tendo em conta o que nos colocará numa posição competitiva agora, pois vivemos num mundo que muda muito rapidamente e há sempre novos concorrentes e novas tecnologias que ameaçam o nosso negócio. Parece-me muito tentador adotar uma abordagem reativa.

Como acha que um bom líder encontra o equilíbrio entre manter os olhos no curto prazo e gerir e ser responsável pelos objetivos de curto prazo que são fundamentais para a sobrevivência da empresa?

Nancy Chu: É preciso ter muita intenção naquilo que estamos a fazer.

É perfeitamente aceitável e razoável estar em modo de sobrevivência. Se tivermos de sobreviver, tomamos determinadas decisões com base nas necessidades de sobrevivência. A minha estrutura preferida quando se trata de sobrevivência e da hierarquia das necessidades é a Pirâmide de Maslow. Na base da pirâmide temos as necessidades fundamentais.

Em termos humanos, são simplesmente comida, água, abrigo e pertença. Em termos empresariais, a questão é: conseguimos sobreviver a este trimestre? É aceitável estar nesse modo, mas é preciso fazê-lo com intenção. E saber que, quando sairmos do modo de sobrevivência, não temos de continuar a tomar as mesmas decisões da mesma forma.

Mas não sei se os líderes são realmente intencionais nas escolhas que fazem.

Hannah Clark: Este episódio é-lhe apresentado pela Sprig. E se a sua equipa de produto soubesse exatamente o que construir para alcançar os seus objetivos mais difíceis, como aumentar as conversões ou melhorar o envolvimento? Conheça a Sprig, uma plataforma de experiência de produto que gera oportunidades baseadas em inteligência artificial para melhorar continuamente o seu produto em escala.

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Imagino que seja muito difícil estar focado tanto nos objetivos relacionados com os resultados financeiros da empresa como naquilo que é melhor para o bem-estar dos funcionários. Penso que este é provavelmente um desafio constante para qualquer líder, a qualquer nível.

Nancy Chu: Exato. Também significa que, enquanto funcionário, quando entra numa organização, quer saber se essa organização está ou não em modo de sobrevivência.

E, se entrar numa organização sabendo que ela está em modo de sobrevivência, as suas expectativas serão diferentes. É aceitável entrar de olhos bem abertos, sabendo que será uma corrida de velocidade atrás de outra e que terá de cuidar de si dessa forma. Mas muitas vezes existe um desencontro de expectativas.

Por vezes, os funcionários têm expectativas elevadas. Quero que os meus gestores prestem atenção ao meu crescimento. Quero que a gestão queira desenvolver-me. Mas, se a sua organização estiver em modo de sobrevivência, essa não será a prioridade.

Hannah Clark: Consigo perceber como saber o tipo de modo, objetivos ou metas de uma organização no momento em que entramos pode ter um grande impacto na adequação, bem como na perceção de que o nosso conjunto de competências é adequado para entrar na organização.

Tivemos recentemente uma conversa muito boa com Josh Doody precisamente sobre isso: aprender desde o início quais são os objetivos, os principais problemas e os desafios de uma organização. E penso que isto se estende não apenas àquilo que podemos oferecer, mas também a perceber se esses são os tipos de objetivos alinhados com o nosso conjunto de competências, nos quais sentimos que podemos fazer uma diferença significativa para as prioridades atuais da empresa. É uma forma muito interessante de pensar sobre o assunto.

Mencionou que, para muitos líderes, não é realmente uma prioridade pensar na compaixão em vez dos resultados financeiros e empresariais. Mas sinto que, tendo em conta a sua referência aos militares e a outras áreas, o trabalho de equipa, se quisermos dizê-lo de outra forma, tem um enorme potencial para os resultados empresariais.

Como podem os líderes reformular a forma como pensam sobre a compaixão e o seu lugar nessa pirâmide?

Nancy Chu: Bem, a compaixão provavelmente não está na base da pirâmide, porque não precisamos necessariamente de compaixão para sobreviver, mas precisamos definitivamente de pertença para sobreviver. Assim que temos este sentimento de pertença, de estarmos na tribo certa, é mais provável que sintamos: sim, pertenço aqui. E, quando estamos nesse estado, podemos “dar-nos ao luxo” de ser compassivos.

Começámos por falar da definição de compaixão, que consiste, na realidade, em ajudar as pessoas que estão ao nosso lado. Isso nasce de um sentimento de segurança em relação à nossa própria posição nessa tribo. Se estivermos em modo de sobrevivência, não teremos recursos para ajudar os outros. E, quando estamos rodeados de pessoas que estão apenas a tentar sobreviver, haverá muito pouca compaixão, porque ela não faz sentido nesse ambiente.

Hannah Clark: Esta é uma linha de pensamento interessante, porque também sinto — e não discordo de si — que, mesmo nas organizações que estão em modo de sobrevivência, ainda é necessário investir o suficiente nos funcionários para que tenham esse sentimento de pertença, continuem ligados à missão e não fiquem frustrados e abandonem a empresa.

Quais são algumas das formas de, mesmo com, digamos, um orçamento emocional muito limitado, continuarmos a promover esse sentimento de pertença e a fazer com que as pessoas sintam que contribuem para uma organização em modo de sobrevivência ou de crise?

Nancy Chu: Analisei o que significa ter um sentimento de pertença e este divide-se em quatro fatores diferentes.

O primeiro são as interações frequentes com as pessoas da nossa tribo. Imagine que está, por exemplo, num ambiente remoto e não contacta verdadeiramente com a sua tribo. Essa interação frequente será reduzida e isso afetará a forma como se sente em relação ao seu sentimento de pertença. Esse é um dos quatro elementos.

O segundo são as interações positivas. Se sentir que pode ser você próprio sem usar uma máscara sempre que fala com um colega, é mais provável que tenha interações positivas. Esse é o segundo. O terceiro é a estabilidade. Imagine agora que as pessoas estão a ser despedidas constantemente ou que a sua função está sempre a mudar.

Há reorganizações umas atrás das outras. Não terá estabilidade. A falta de estabilidade prejudica o sentimento de pertença. O sentimento de pertença leva tempo. Constrói-se ao longo do tempo. Por isso, a estabilidade é um dos elementos. O quarto é a relevância. Gosto deste exemplo: imagine que segue a sua celebridade preferida no Instagram.

Sente-se ligado às publicações dessa pessoa todos os dias, mas isso não será muito relevante. Eis outro exemplo: pode ter interações frequentes, que podem ser positivas, mas não serão relevantes. É alguém numa loja que diz: obrigado por fazer compras aqui. Essa também não é uma interação muito relevante.

Mas é frequente e também é positiva. Por isso, precisa destas quatro coisas para sentir pertença: frequência, interações positivas, estabilidade e relevância. Quando estes quatro elementos estão presentes e as pessoas começam a sentir que pertencem ali, podem trabalhar para serem compassivas umas com as outras. Primeiro vem o sentimento de pertença e depois vêm a empatia e a compaixão.

Hannah Clark: Adoro esta estrutura, estes quatro elementos fundamentais.

O que seria, na sua opinião — estou sobretudo curiosa acerca do aspeto da relevância — um exemplo de uma interação relevante que ajudasse a completar esses quatro elementos?

Nancy Chu: Num contexto empresarial, é muito fácil uma relação parecer transacional, certo? Está bem, vamos ter a nossa reunião semanal. Começamos a reunião, terminamo-la e fica por aí. Não há outras conversas relacionadas. Isso não será muito relevante.

Será positivo apenas por conseguirmos conciliar os horários de todos. Será algo frequente que acontece todas as semanas, mas não será relevante. Para mim, a relevância nasce das conversas individuais e da atenção à forma como os nossos colegas estão. Um exemplo que me ocorre é a forma como conduzi uma reunião semanal; provavelmente não fui a melhor versão de mim própria nesse dia.

Mas um colega contactou-me simplesmente para saber como eu estava. Disse: “Olá, está tudo bem? Parecia diferente.” Essa simples troca fez-me sentir: meu Deus, alguém me vê. As pessoas preocupam-se realmente, certo? É esse nível de interação que podemos ter num contexto empresarial e que contribuirá verdadeiramente para os quatro elementos que conduzem ao sentimento de pertença.

Hannah Clark: É um ótimo exemplo. E penso que, muitas vezes, ficamos tão envolvidos nos pormenores da nossa função que é difícil arranjar tempo para reconhecer se alguém esteve diferente nesse dia ou se fez uma contribuição realmente significativa. Sei que também existem algumas ferramentas que podem ser integradas no Slack ou noutra plataforma para tornar isto mais sistemático e incentivar as pessoas a partilharem mais.

Mas gosto da ideia de pensar nisto como algo bastante importante e de permitir que as pessoas se sintam envolvidas, que sintam que pertencem a uma organização.

Nancy Chu: Tive uma experiência muito interessante com a minha assistente. Trabalho sozinha, mas recentemente percebi que precisava de ajuda. Comecei a trabalhar com uma assistente e não pensei muito sobre como a poderia receber, nem planeei verdadeiramente otimizar esta relação.

Estou simplesmente a deixar as coisas acontecerem e esta também é a minha primeira assistente de sempre, por isso continuo a aprender. Como gosto muito de ter alguém com quem trocar ideias e de pedir a opinião dela — “O que acha disto? O que acha daquilo?” — para mim, esse é um tipo de interação completamente normal.

Mas não esperava que ela respondesse: “Meu Deus, obrigada por me perguntar.” E descobri que isso acontece porque, quando trabalhamos como assistente, as pessoas partem do princípio de que apenas devemos executar e fazer aquilo que nos mandam. Eu estava simplesmente a pedir a opinião dela e isso fez a diferença, algo que eu não sabia que aconteceria.

Por vezes, não pensamos nestas pequenas coisas que fazemos e que podem realmente fazer a diferença. Isoladamente, provavelmente não causarão um grande impacto, mas cada pequena interação se acumula ao longo do tempo e é assim que construímos uma relação. É assim que promovemos o trabalho de equipa e o sentimento de pertença.

Hannah Clark: Adoro isso. Penso que também é uma excelente forma de ver a questão: somos todos criadores da cultura que temos no trabalho e todos contribuímos para aquilo que a cultura é através do que fazemos, do que dizemos e da forma como interagimos com os outros.

Isto liga-se, na minha perspetiva, ao conceito de segurança emocional ou segurança psicológica, algo de que temos falado bastante no podcast e que considero muito importante.

Como podem os líderes encontrar um equilíbrio entre promover a segurança emocional nas suas equipas e garantir que estas também funcionam de forma eficiente e eficaz?

Nancy Chu: Embora não tenha dados concretos sobre isto, logicamente falando, se nos sentimos seguros — o que significa que já não estamos em modo de sobrevivência — podemos aceder à parte criativa do nosso cérebro, que nos permite pensar em novas ideias e perceber se conseguimos inovar exponencialmente. A segurança emocional e psicológica permite-nos funcionar acima do nível da sobrevivência.

Assim, em termos da hierarquia das necessidades, isso acontece depois de nos sentirmos realmente seguros. É por isso que a segurança emocional e psicológica é tão importante: quando saímos do modo de sobrevivência, quando sabemos que não temos um tigre a perseguir-nos, podemos subir à árvore e apanhar a maçã de que tanto gostamos.

Pensando em termos de homens e mulheres das cavernas. A maçã na árvore é algo bom de ter. Não precisamos dela para sobreviver, mas é muito saborosa. Contudo, assim que há um tigre atrás de nós, ou junto à árvore, vamos fugir, abandonando todos os nossos sonhos e todas as ideias criativas que poderíamos ter, porque estamos em modo de sobrevivência.

E o que acontece quando não nos sentimos seguros é que ficamos fixados no tigre. Já não pensamos na maçã. É por isso que a segurança é importante. E, mais uma vez, esse é o jogo de longo prazo que estamos a jogar.

Hannah Clark: Não podia concordar mais consigo. Também sinto, com base na minha experiência, que as pessoas fazem o seu melhor trabalho quando não se sentem sob pressão iminente, quando se sentem seguras, apoiadas e também responsáveis.

Penso que esse é o equilíbrio delicado a alcançar: não queremos que as pessoas sintam que há um tigre a persegui-las, mas também queremos que se sintam responsáveis pelo seu trabalho, que queiram dar o seu melhor e sintam que conquistaram a nossa confiança, tentando retribuir o melhor que podem para manter essa relação.

Nancy Chu: A responsabilidade é interessante, porque quase implica que as pessoas precisam de ser responsabilizadas. Mas, num mundo ideal, não seria realmente necessário responsabilizar as pessoas, porque todos já seriam responsáveis por si próprios e pela equipa. A necessidade de responsabilizar as pessoas nasce novamente do medo, basicamente.

É como dizer: se eu não a responsabilizar, não fará o seu melhor. Mas e se todos já estiverem naturalmente programados para fazer o seu melhor? Nesse caso, não precisamos de gastar energia a descobrir como responsabilizar as pessoas.

Hannah Clark: Sim, é um ponto muito importante. E penso que tornar as pessoas demasiado conscientes da responsabilidade que têm pode contribuir para retirar esse sentimento de segurança, como se pensassem: “Eles não confiam realmente que eu faça o meu melhor trabalho.”

E, por isso, talvez esta relação esteja em risco e talvez eu não esteja seguro.

Nancy Chu: Mais uma vez, todas estas características surgem quando não nos sentimos seguros. O líder pode não se sentir seguro, certo? Pode pensar: “Meu Deus, as minhas pessoas podem abandonar-me a qualquer momento. Tenho de responsabilizá-las.”

Isso nasce do medo: “Não confio que a minha equipa tenha um bom desempenho. Está bem, tenho de a responsabilizar.” Mas e se a equipa estiver naturalmente motivada a nível intrínseco para fazer o melhor que consegue? Acredito que, embora existam sempre casos excecionais, os seres humanos estão naturalmente programados para querer fazer coisas boas pelas suas tribos.

Quando sentimos pertença, quase sentimos que não queremos desiludir as pessoas. É uma relação de dar e receber. Quando recebemos da nossa tribo, naturalmente também queremos dar.

Hannah Clark: Concordo plenamente. Penso que isso se comprova em tantos contextos diferentes.

Tem algum conselho para novos gestores de pessoas que enfrentam o desafio de estabelecer uma dinâmica de trabalho sólida com as suas equipas?

Nancy Chu: Há duas coisas que quero acrescentar. A primeira é que grande parte da cultura vem do topo. E, mais uma vez, isto tem a ver com a forma como as pessoas estão naturalmente programadas para agir. Estamos naturalmente programados para imitar o líder.

Nem sequer precisamos de nos esforçar muito para imitar o líder. Olhamos naturalmente para as pessoas que supostamente nos lideram e tentamos modelar o seu comportamento. É algo muito natural. Por isso, quando ocupamos uma posição de liderança, sabemos que as pessoas vão seguir o nosso exemplo. Esta é a nossa oportunidade de decidir e ter influência sobre a forma como queremos moldar esta cultura.

Desempenhamos um papel enorme na formação da cultura. E as pessoas também aprendem através de todo o tipo de sentidos. Se o líder disser as coisas de determinada forma, começaremos a dizê-las dessa forma. Se o líder começar a comportar-se de determinada maneira, começaremos a comportar-nos dessa maneira. Se virmos que o líder dá prioridade aos ganhos de curto prazo, também aprenderemos a dar-lhes prioridade, porque, na nossa tribo, é isso que se deve fazer.

É a coisa segura a fazer. É uma forma muito natural de funcionar, porque somos pessoas e as pessoas são animais sociais; é simplesmente o que fazemos quando estamos num ambiente tribal. Fazemos isto porque não queremos ser expulsos da tribo. Ser expulsos da tribo significa automaticamente perigo.

É mais seguro estar numa tribo. Por isso, precisamos de nos integrar e de fazer as coisas da forma que a tribo prefere. O isolamento é um lugar muito perigoso. Lembro-me de visitar Alcatraz e de ver as câmaras de isolamento destinadas, creio eu, às pessoas que não se comportavam da forma esperada. Colocavam algumas pessoas nessas câmaras, e essa era a pior forma de castigo, porque ficavam isoladas.

Mas era também aí que a saúde física e mental se deteriorava. Foram realizados estudos sobre isto. Quando nos sentimos isolados e sozinhos, o sistema imunitário desliga-se, as células envelhecem mais depressa e surgem todo o tipo de problemas. Na verdade, vi isto numa das organizações onde trabalhei.

Todas as pessoas com quem falava tinham algum tipo de problema de saúde. Tudo parecia misterioso. Mas era, basicamente, um sinal de que algo naquela organização estava a deixar as pessoas doentes e de que aquele não era um bom lugar para estar. Resumindo: modelamos o comportamento observando a forma como os nossos líderes se comportam. Quando estamos numa posição de liderança, temos de saber que as outras pessoas seguirão o nosso exemplo. Essa é uma coisa.

A segunda é uma citação que encontrei e que queria partilhar consigo. É uma citação de O Alquimista, um livro clássico. A citação é: “Quando amamos, esforçamo-nos sempre por nos tornarmos melhores do que somos. E, quando nos esforçamos por nos tornarmos melhores do que somos, tudo à nossa volta também se torna melhor.” Pensei que era uma forma muito bonita de resumir o que é a compaixão.

Hannah Clark: Sim, penso que é a forma perfeita de resumir todas as conclusões: ao demonstrarmos amor pelos outros, projetamos aquilo que queremos ver nas nossas culturas de trabalho, nas nossas vidas pessoais e no mundo.

Nancy Chu: Efeito dominó.

Hannah Clark: Sem dúvida. É muito bonito. Muito obrigada por se juntar a nós. Esta conversa foi quase meditativa. Gostei mesmo muito.

Onde é que as pessoas a podem seguir online?

Nancy Chu: Sigam-me no LinkedIn. Será o melhor lugar.

Hannah Clark: Excelente.

Nancy Chu: Muito obrigada, Hannah.

Hannah Clark: Obrigada.

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