Gestão de Produto no Setor Público (com Seán Massey da DWP Digital)

Michael Luchen

O ambiente em que desenvolvemos um produto é tão importante como o próprio produto. Pode afetar o processo de tomada de decisões de uma organização, a velocidade de desenvolvimento e os resultados que o produto cria para os utilizadores a que se destina. Enquanto gestores de produto, geralmente consideramos trabalhar em produtos no setor público ou privado.

Grande parte dos conselhos e conhecimentos sobre a criação de produtos atualmente centra-se sobretudo na forma de atuar no setor privado. Mas e quanto ao setor público? Continue connosco, pois hoje temos um Gestor de Produto Principal especialista a juntar-se a nós no programa para falar sobre gestão de produto no setor público.

Este é o podcast The CPO Club, as vozes de uma comunidade que está a escrever o manual de gestão de produto, desenvolvimento e estratégia. Somos patrocinados pela Crema, uma agência de produtos digitais que ajuda pessoas e empresas a prosperarem através da criatividade, tecnologia e cultura. Saiba mais em crema.us. Continue a ouvir para obter conhecimentos práticos e autênticos que o ajudarão a ter sucesso no mundo da gestão de produto.

Olá a todos! Hoje estou muito entusiasmado por dar as boas-vindas ao Seán ao programa.

Seán é Gestor de Produto Principal dos serviços de dívida da DWP Digital, onde trabalha em conjunto com investigadores de utilizadores, especialistas de conteúdo, designers de interação e designers de serviços para tornar os serviços digitais mais rápidos, simples e eficientes para os milhões de pessoas que os utilizam e para gerir milhares de milhões de libras em dívidas.

A DWP é o Department for Work and Pensions do Reino Unido. Na DWP Digital, Seán e a sua equipa estão concentrados em transformar os serviços públicos dos quais milhões de pessoas dependem. É um desafio enorme, uma vez que os serviços digitais da DWP acabam por contactar praticamente todas as pessoas no Reino Unido em algum momento. Seán traz consigo uma grande profundidade e amplitude de experiência na resolução de problemas e na otimização da forma como as organizações trabalham, especialmente no setor público.

Olá, Sean, bem-vindo ao programa!

Seán Massey

Olá, Michael! Como estás?

Michael Luchen

Bem. Bem. Tenho de dizer que estou muito interessado nesta conversa. Há muita sobreposição e algumas diferenças únicas na gestão de produto no setor privado em comparação com o setor público. E gostaria de saber, tendo em conta a tua carreira no setor público, se poderias começar por partilhar como chegaste onde estás hoje?

Seán Massey

Sim, penso que, tal como acontece com muitos gestores de produto, parece que passamos metade da vida a encontrar aquilo que é certo para nós, e utilizo constantemente muitas das minhas experiências. Comecei nas operações do Department for Work and Pensions. Esse é o departamento responsável pela assistência social no Reino Unido.

E foi aí que aprendi, antes de mais, que cada utilizador individual — a quem chamamos cliente ou cidadão no nosso mundo — é único. Tem um problema individual que é necessário resolver. E as suas histórias são reais e complicadas. Ao mesmo tempo, quando comecei, estava essencialmente num mundo administrativo.

Mas passámos muito tempo a tentar automatizar processos, e essa compreensão profunda de como os processos funcionam, porque literalmente se movimentava uma folha de papel de um lugar para outro, constitui uma excelente base. Depois disso, entrei na gestão de projetos. Naquela época, o PRINCE2 era uma metodologia que o Governo do Reino Unido tinha desenvolvido e que posteriormente se espalhou pelo mundo.

Mas mesmo nessa altura, e olhando agora para trás, o PRINCE2 é apenas alguns anos mais recente do que o Manifesto Ágil. Parece uma época diferente, em que não estávamos a fazer as coisas da mesma forma, embora tenham surgido no mesmo contexto. Mas mesmo então aprendi que as metodologias são importantes, mas que, na realidade, tudo se resume às pessoas, e alguns dos princípios fundamentais continuam a ser os mesmos.

Depois formei-me como auditor interno. Essa foi a minha profissão durante algum tempo. E é uma excelente base para qualquer pessoa no mundo da gestão de produto, porque nos habituamos, antes de mais, a ter um processo. Assim, quando se entra numa nova área de uma empresa, é necessário analisá-la, observar os seus problemas, compreender quem são as principais partes interessadas e compreender as suas perspetivas, mas sem aceitar simplesmente tudo o que dizem.

É necessária muita análise e muitos dados, mas, fundamentalmente, trata-se de identificar onde estão os problemas e onde poderão existir soluções que acrescentem valor e ajudem a organização a melhorar a sua eficácia e eficiência. Portanto, todas essas são coisas que, se te dissesse que as fiz, fariam com que dissesses que sou um gestor de produto.

É isso que significa, por isso também há muito disso. Depois, a transição relativamente fácil foi para o mundo da governação dentro do departamento. Podes imaginar um departamento governamental muito grande. Tínhamos quase cem mil funcionários. Havia muitas coisas a acontecer e tratava-se de compreender como eram tomadas as decisões.

Isso acontecia ao nível do conselho, enquanto secretário do conselho, onde falávamos com administradores não executivos e ministros sobre o que precisavam de saber e o que era importante para eles. E penso que, para um gestor de produto, é muito útil conseguir adquirir esse tipo de conhecimento.

Mesmo que isso signifique apenas assistir a algumas reuniões, porque muitas vezes podemos ficar envolvidos no nosso próprio pequeno problema. Ao passo que, se conseguirmos observar o panorama mais amplo, a estratégia, a forma como as coisas se interligam e aquilo que realmente interessa às pessoas nesse nível, isso pode ajudar-nos bastante a gerir as partes interessadas e, por vezes, a antecipar algumas das questões que surgirão mais à frente.

Depois passei novamente, numa transição que na altura pareceu fácil, para a gestão do conhecimento e da informação. Uma parte importante disso tinha uma vertente digital, através da nossa intranet corporativa, e foi basicamente assim que entrei neste mundo. Embora também houvesse muitas outras coisas relacionadas com a gestão de registos, bem como com a forma como as pessoas aprendem e com a informação tácita que passa de uma pessoa para outra.

É o tipo de coisa que hoje sabemos que, se conseguirmos juntar pessoas num ambiente colaborativo e estas puderem partilhar ideias, obteremos mais do que através de uma abordagem estruturada com reuniões, agendas e coisas desse género.

Foi isso que retirei dessa experiência. Mas, na realidade, esse mundo, especialmente a intranet, começou a utilizar redes sociais internas. Usávamos o Yammer, para quem se lembra dele. Antes de chamarmos gestores de produto a estas pessoas, esse era o meu papel. Tínhamos uma função de TI que tratava de todo o equipamento e da infraestrutura, e nós descobríamos como utilizá-los e como tirar o melhor partido deles.

E foi assim. Em algum momento, saltei e encontrei o caminho de regresso a casa, por assim dizer, e encontrei a minha tribo, como se costuma dizer.

Michael Luchen

Sim. Sabes, é realmente interessante, porque tiveste uma carreira muito longa e bem-sucedida. E é interessante começar a notar que, quando ainda não estavas formalmente na gestão de produto, vários passos antes de chegares ao ponto onde estás agora, já identificavas responsabilidades que eram claramente de gestão de produto.

E foi uma progressão natural que acabou por definir a tua casa, como disseste. E penso que isso demonstra como o papel da gestão de produto precisa de ser amplo e orientado para uma perspetiva generalista para ser bem-sucedido. É necessário conhecer os detalhes, mas também saber trabalhar com a estratégia de alto nível e com as partes interessadas envolvidas nesse nível.

Mas, ao mesmo tempo, é preciso estar aberto a formas mais colaborativas e a uma colaboração espontânea, como mencionaste.

Seán Massey

Sem dúvida. Penso que não quero fazer generalizações sobre os nossos colegas que desempenham outras funções, mas acho que, mais do que em qualquer outra função, não existe um único tipo de gestor de produto.

As pessoas precisam de compreender isso. Em primeiro lugar, não é necessário ter a minha experiência, nem a experiência de outra pessoa, para ser gestor de produto. O que é preciso fazer é aproveitar os melhores aspetos do que se fez anteriormente. Mas também penso que é necessário estar aberto ao facto de se ser um determinado tipo de gestor de produto e, na realidade, procurar produtos — ou produtos que estejam numa determinada fase do seu ciclo de vida — que se adequem às nossas competências e àquilo que fazemos.

Eu sou claramente uma pessoa de descoberta, de colocar coisas em produção e de começar coisas. Gosto de tentar convencer as pessoas sobre o que fazer a seguir. Outras pessoas adequam-se muito mais à operação de produtos em produção e a compreender como podem tirar o máximo partido do que já existe. É importante fazer aquilo em que se é melhor.

Michael Luchen

Sim. Sim. Tocaste num tema sobre o qual poderíamos passar um podcast inteiro a falar: as variações não só das fases do ciclo de vida de um produto às quais os gestores de produto, enquanto indivíduos, podem estar mais bem adaptados.

Mas também as diferentes abordagens que os gestores de produto podem adotar, independentemente do ciclo. Um pode ser mais orientado para os processos e, de certa forma, isso ser muito saudável para esse produto. Outro pode ser mais orientado para a descoberta, como mencionaste, e isso ser muito saudável para esse produto. Não significa que uma abordagem seja melhor do que outra.

Mas depende certamente da forma como cada gestor de produto utiliza os seus pontos fortes individuais, independentemente do ambiente em que se encontra. Estou curioso para perceber melhor o ambiente em que os gestores de produto trabalham. Tens muita experiência no desenvolvimento de produtos no setor público.

Podes falar um pouco, a alto nível, sobre algumas das principais diferenças entre a gestão de produto no setor privado e a gestão de produto no setor público?

Seán Massey

Sim. A principal questão é que esta não é uma diferença completamente a preto e branco. É mais um espectro, e o setor público provavelmente está numa das extremidades. Em primeiro lugar, diria que muitas vezes se trata de um monopólio.

Existe apenas um serviço para obter uma carta de condução, pedir um passaporte, requerer uma pensão de reforma, seja o que for. Isso tem as suas vantagens: não é necessário lutar por esse espaço, porque o serviço tem de existir.

Mas há muitas coisas que vêm com isso. Em primeiro lugar, quando não existem concorrentes, é bastante difícil avaliar a nossa posição. Não há análise da concorrência nem funcionalidades que possam ser copiadas de outras pessoas. Até certo ponto, podemos observar outros países. Faço bastante trabalho a analisar outros países e a estabelecer contactos com pessoas dos Estados Unidos, da Austrália e de toda a Europa.

Mas muitas vezes descobrimos que as circunstâncias são ligeiramente diferentes e que as coisas começaram de forma diferente. Por isso, até certo ponto, estamos por nossa conta em relação a algumas dessas questões. Não temos uma métrica de quota de mercado, pelo que pode ser difícil demonstrar que estamos a fazer melhor. E temos utilizadores que, francamente, não têm grande escolha.

Têm de utilizar o nosso serviço, por isso, quer estejam satisfeitos ou não, quase não têm alternativa. É difícil medir o nosso desempenho nessas condições. Outra questão é que as pessoas se encontram frequentemente em momentos muito difíceis das suas vidas quando acedem aos serviços governamentais: luto, nascimento e todo o tipo de situações.

Muitas vezes, as suas jornadas envolvem vários serviços diferentes, abrangendo diferentes departamentos em simultâneo. Mapear essa experiência e tentar melhorá-la para essas pessoas é difícil.

Outra grande diferença é que não podemos fazer apenas as coisas fáceis. Temos de disponibilizar um serviço para todos. Não podemos desenvolver para 80%; temos de desenvolver para 100%. Na verdade, muitas vezes as pessoas que têm mais dificuldade em aceder aos nossos serviços são precisamente aquelas que mais precisam da nossa ajuda.

Portanto, provavelmente falaremos um pouco mais tarde sobre algumas dessas diferenças, no que diz respeito à forma como desenvolvemos as coisas e àquilo em que nos concentramos.

Há outras coisas que talvez não existam em todo o lado, como o facto de todos terem algum tipo de poder executivo de substituição. Um diretor que pensa que sabe desenhar um site — tenho a certeza de que todos têm situações desse género. Mas, em primeiro lugar, não sei se isto se aplica à maioria das pessoas que nos estão a ouvir e a ver nos seus países: nós temos ministros que estão lá para fazer aquilo que pretendem.

Eu posso pensar que determinada coisa é a certa a fazer, mas eles foram eleitos para tomar decisões e nós estamos lá para as executar. Portanto, em primeiro lugar, tudo bem: é isso que estamos aqui para fazer. Eles mudam de ideias e temos de lidar com isso. O governo muda e temos de lidar com isso. Também somos sujeitos a um grande escrutínio, quer relativamente ao dinheiro que gastamos, quer relativamente ao que fazemos, incluindo pedidos de acesso à informação.

Temos de ser bastante transparentes sobre o que fazemos, algo que, no setor privado, talvez seja possível ocultar um pouco mais. Portanto, sim, existem muitas diferenças importantes.

Michael Luchen

Esse elevado nível de escrutínio e a mudança das partes interessadas têm algumas semelhanças, mas parece claramente existir uma mudança fundamental na forma como o setor público tem, naturalmente, de lidar com esse tipo de situações.

Então, de uma perspetiva de gestão de produto, como geres isso quando estás a gerir um roteiro, um roteiro de desenvolvimento, e ocorre uma alteração de política ou chega um novo líder que muda o ponto em que te encontras, talvez quando já estás 80% concluído?

Como lidas com isso?

Seán Massey

Penso que isto se aplica a qualquer pessoa, mas, devido ao tipo de risco envolvido, temos de fazer um pouco mais e, se possível, estar envolvidos desde o início de tudo. Se as pessoas responsáveis pelas políticas estiverem a reunir ideias para os ministros, se houver coisas na imprensa ou se for possível ver alterações a aproximarem-se, é importante estar atento.

Se houver um novo governo ou eleições, analisam-se os manifestos de cada partido. Isto não é exclusivo da gestão no setor público. Qualquer pessoa que faça qualquer tipo de trabalho deste género tem de olhar para o futuro. É importante compreender muito bem qual é a estratégia, ter capacidade para questionar as diferentes possibilidades existentes e depois extrapolar o que isso poderá significar para os produtos.

Também é necessário evitar, tanto quanto possível, ficar demasiado dependente da situação atual, para estar preparado para o futuro. É preciso ser flexível. É preciso ser flexível.

Michael Luchen

Falando de flexibilidade, o Agile tem lugar no setor público?

Seán Massey

Sem dúvida. É interessante, porque o Governo do Reino Unido, através do Government Digital Service, tem a sua própria abordagem ao desenvolvimento Agile. Começámos isso há alguns anos e essa abordagem foi exportada, juntamente com muitas pessoas, para todo o mundo, com o seu foco no utilizador.

Construir em pequena escala, iterar, aprender e adaptar-se à mudança é uma abordagem muito adequada. E tivemos sorte por a termos adotado, porque não seremos únicos nesse aspeto. Não creio que tivéssemos conseguido prestar os serviços que foram prestados durante a pandemia sem essa abordagem. Não apenas nós: qualquer país teve de desenvolver coisas praticamente de um dia para o outro.

A possibilidade de marcar a vacinação, demonstrar que se recebeu a vacina, marcar um teste e fazer todas essas coisas não teria sido possível. Ainda há poucos anos, qualquer uma dessas iniciativas teria provavelmente sido um projeto de dois ou três anos, com um integrador de serviços envolvido e tudo o resto.

Por isso, entre o Agile e a nuvem, essa abordagem tem sido vital. Nem sempre é intuitiva para o Governo ou para o setor público. Ainda temos muitas pessoas habituadas ao escrutínio. As pessoas gostam de ver planos, entregáveis, relatórios trimestrais e todas essas coisas que aprenderam a valorizar ao longo de décadas.

Existe, portanto, um choque cultural em muitas destas áreas. De modo geral, as organizações do setor público têm bastante aversão ao risco, enquanto o Agile é, pela sua própria natureza, sobre cometer erros, falhar rapidamente e aprender com isso. Esse tipo de abordagem é mais difícil. Mas é definitivamente uma posição forte, não é?

Não consigo imaginar que, atualmente, iniciássemos um projeto e o desenvolvêssemos de uma forma tradicional, semelhante ao modelo em cascata. Penso que avançámos completamente para além disso. Não creio que pudéssemos voltar atrás.

Michael Luchen

Para mim, muito do desenvolvimento de produto está relacionado com a cultura da equipa de produto. Referiste esse choque cultural e também aludiste aos sucessos que conseguiram alcançar nos últimos anos e que talvez não tivessem sido possíveis há cinco anos.

Mas, ao mesmo tempo, pelo menos da perspetiva de uma parte interessada ou responsável por políticas, existe uma tendência — que penso ultrapassar o setor público — para regressar a âmbitos fixos, entregáveis e roteiros mais rígidos. Como se consegue equilibrar essa tensão, algo que muitas vezes faz parte das nossas funções, para garantir que a equipa de desenvolvimento do produto se sente capacitada e colaborativa, mas que, ao mesmo tempo, se reduzem as preocupações relacionadas com saber o que vai acontecer, garantir a qualidade, cumprir os prazos e tudo o resto?

Seán Massey

É uma excelente pergunta e é algo com que estou a lidar neste momento, tal como a maioria de nós. Penso que começa por ter uma visão clara, na qual as partes interessadas acreditam, centrada no utilizador. Não deve mencionar a substituição de coisas, a poupança de determinada quantia ou algo semelhante; deve estar efetivamente centrada num problema que se resolve para um utilizador.

Se houver acordo sobre isso desde o início, penso que já se percorreu pelo menos um quarto do caminho. Utilizo agora um roteiro de agora, a seguir e mais tarde: três meses agora, três meses a seguir e seis meses mais tarde. Também temos alguma abordagem Agile escalada, com incrementos de produto de aproximadamente três meses.

Assim, posso dizer com alguma confiança a uma parte interessada: isto é o que vai acontecer nos próximos três meses. Normalmente, na sua perspetiva, isso seria um plano. Mas não estou a dizer que tudo vai acontecer exatamente nesse período ou pela ordem em que escrevi.

Pode acontecer por uma ordem diferente e não estou a dizer que tudo acontecerá. Talvez parte disso aconteça no período seguinte. Mas, de forma geral, é isso que irão obter. Depois, relacionámos esse trabalho, embora não numa base de correspondência direta, com épicos no JIRA, para podermos dizer: isto é aquilo em que estamos a trabalhar neste momento, isto é o que está no roteiro e este é o valor que irá proporcionar.

E o mais importante é trabalhar de forma aberta, mostrar regularmente o que estamos a fazer e dar-lhes confiança de que estamos a avançar na direção certa. Penso que é possível fazê-lo. Não creio que, se isto for uma batalha, alguma vez seja realmente ganha.

É mais uma questão de gerir a ansiedade das pessoas. Penso que é o mais próximo que alguma vez se consegue chegar disso. Mas, se conseguirmos estabelecer um ritmo — dizer que vamos fazer determinada coisa, fazê-la, mostrar o valor e avançar — penso que acabamos por conseguir.

Michael Luchen

Sim. Gostei disso. Gosto da forma como disseste que nunca está realmente concluído. Algo que aprendi certamente ao trabalhar com muitos clientes é que, em última análise, se trata de gerir uma tensão ansiosa — esperemos que seja uma ansiedade saudável. Mas acaba por ser uma tensão que nunca fica totalmente resolvida.

E, aprofundando um pouco o lado do utilizador numa perspetiva do setor público, gostaria de saber: num espaço onde não existem realmente concorrentes, qual é o peso da investigação de utilizadores no vosso trabalho?

Seán Massey

É absolutamente enorme para nós, em parte precisamente por isso, porque não temos outra forma de saber se estamos a fazer algo correto.

A nossa verdadeira métrica só pode ser: estamos a satisfazer as necessidades dos utilizadores? E, ao fazê-lo, estamos a reduzir a fricção existente entre os cidadãos e o Governo e, consequentemente, a poupar dinheiro? Ou a obter melhores resultados das políticas, ou qualquer que seja o objetivo do serviço.

Para dar uma ideia da importância que atribuímos a isso, temos uma avaliação de serviço. No final de cada fase do ciclo de vida, fazemos uma avaliação do serviço. Varia — devia ter confirmado antes de vir —, mas atualmente temos 12 pontos diferentes. E, na realidade, dois desses pontos dizem respeito à investigação de utilizadores durante a avaliação, que normalmente ocupa a maior parte do dia.

Diria que pelo menos metade do tempo é passada a falar apenas sobre investigação de utilizadores. Compreendes o teu utilizador? Sabes quem ele é? Compreendes a vida que leva? Os problemas que tem? Penso que é importante dizer que, para mim, existem dois tipos de investigação de utilizadores e fazemos ambos.

Existe a vertente mais relacionada com a experiência do utilizador: usabilidade, perceber se isto faz aquilo que deveria fazer e esse tipo de investigação. Mas investimos muito na compreensão da vida das pessoas, de onde estão, da forma como outras coisas à sua volta as afetam e do local a partir do qual acedem aos nossos serviços. Muitas vezes não estão em casa; podem estar numa biblioteca pública ou num local semelhante.

O que estão a fazer? A que outros serviços estão a aceder? Quem poderá ter problemas? Tudo isso é vital para nós. É muito importante compreender essas questões enquanto se concebe e se itera continuamente o serviço.

Michael Luchen

Interessante. Parece que é necessário adotar uma forte postura de empatia na investigação de utilizadores.

Seán Massey

Sem dúvida. Diria que tratamos tudo como um trabalho de equipa. Temos excelentes investigadores profissionais de utilizadores, mas garantimos que todos, incluindo programadores e testadores, participam na investigação de utilizadores, porque, para criar um produto que funcione, é necessário compreender o utilizador, independentemente da função desempenhada.

Michael Luchen

Falando em compreender o utilizador, qual é a importância da acessibilidade?

Seán Massey

É novamente extremamente importante. Vou ter de encontrar melhores expressões para isso. Como dissemos quando falámos da diferença entre o setor público e os outros, temos de prestar serviços a todos. Não apenas porque é o correto, mas também porque é a lei. Legalmente, temos de disponibilizar um serviço acessível, mas, na realidade, não obteremos os resultados de que precisamos se não o fizermos.

Utilizamos os padrões da WICG para uma parte desse trabalho, mas é muito mais do que isso. Recentemente, temos feito testes de acessibilidade com pessoas com dislexia e daltonismo. No passado, analisámos também situações relacionadas com pessoas com TDAH e muitas outras coisas, porque a deficiência é um tema muito abrangente. Além disso, deficiência e acessibilidade não são exatamente a mesma coisa.

Pode acontecer que as pessoas estejam a aceder aos nossos serviços a partir de uma biblioteca pública, de um autocarro ruidoso através do telemóvel ou de qualquer outro local. Precisamos de compreender essas situações, garantir que conseguem utilizar o serviço onde quer que precisem e testá-lo continuamente em conjunto com essas pessoas.

O mesmo se aplica aos nossos agentes, que utilizam os nossos serviços internos. Há uma excelente citação de uma das minhas antigas colegas, que entretanto saiu para outra organização. Hoje havia algo no Twitter sobre a acessibilidade ser ou não um complemento. Para mim, não é, de todo, um complemento.

Os serviços acessíveis são bons serviços. O design acessível é bom design. Ela disse que a qualidade deve estar integrada desde o início. Toda a qualidade deve estar integrada. É assim que abordamos o tema. Na verdade, se se conceber um serviço acessível, ele será melhor para todos.

Quando observamos os padrões do Governo do Reino Unido provenientes do Government Digital Service, podem parecer muito austeros para muitas pessoas, mas são muito acessíveis e, na realidade, tornam as coisas mais fáceis para todos, algo que aprendemos ao longo do tempo.

Michael Luchen

Sim. É um excelente exemplo de como talvez o setor público possa ser um defensor mais forte da acessibilidade, talvez mais do que algumas organizações do setor privado conseguem suportar.

Seán Massey

Sim, penso que sim. Como disse, se somos um Governo e criamos leis relacionadas com a acessibilidade, temos a obrigação de as cumprir. Esse é o primeiro ponto. Não podemos exigir que outras pessoas cumpram regras que nós próprios não respeitamos. Mas penso que, provavelmente porque não temos por detrás disto o incentivo do lucro, podemos dizer que talvez consigamos investir um pouco mais.

Por vezes, as pessoas colocam os produtos no mercado muito rapidamente para obter o retorno do investimento de que precisam para os seus acionistas, capitalistas ou investidores de capital de risco. Nós, devido ao tipo de serviços que prestamos, sabemos que temos de os disponibilizar às pessoas mais cedo, mas mantemos esse foco. Não quero dizer que somos sempre perfeitos. Não quero dar a impressão de que somos uma espécie de paraíso da acessibilidade.

Temos de trabalhar nesse sentido como qualquer outra pessoa, cometemos erros e aprendemos e melhoramos com eles.

Michael Luchen

Muito bem. Antes de terminarmos, gostaria de fazer algumas perguntas pessoais rápidas, se estiver tudo bem?

Seán Massey

Claro, sim.

Michael Luchen

Qual dos teus hábitos pessoais mais contribuiu para o teu sucesso?

Seán Massey

Diria a curiosidade, se isso contar como um hábito.

Michael Luchen

Sim. É uma boa resposta.

Seán Massey

Penso que, se tivesse de escolher uma característica que se destacasse, se tivesse de verificar se alguém era gestor de produto numa sala cheia de pessoas, e pudesse criar um teste para avaliar a sua curiosidade, esse seria um excelente ponto de partida.

Observar algo e não aceitar a primeira coisa como verdade absoluta, não aceitar simplesmente a palavra de todos sobre determinado assunto, pensar nos seus limites, perguntar que dados poderia obter para o compreender melhor e como poderia desmontá-lo para observar o seu interior. Tudo isso. Sim.

Ou talvez os gestores de produto sejam provavelmente aquelas pessoas cujos brinquedos estavam todos desmontados quando eram crianças, enquanto tentavam perceber como funcionavam. Talvez essas pessoas se tornassem engenheiros ou gestores de produto.

Michael Luchen

Sim. É uma excelente observação. Adoro-a. Sempre que entrevisto gestores de produto, uma das minhas perguntas preferidas aos candidatos é: qual é uma das tuas aplicações preferidas?

A resposta pode ser muito reveladora, dependendo de se tratar de uma aplicação conhecida, sobre a qual entram em detalhes muito específicos, ou de uma aplicação muito especializada, criada por um programador independente devido a uma experiência de utilizador forte, e que despertou a curiosidade do candidato sobre essas interações.

Seán Massey

Sim, concordo.

Michael Luchen

Falando de ferramentas, qual é a tua ferramenta preferida entre as que utilizas regularmente?

Seán Massey

Utilizamos muitas. Tenho a certeza de que fazemos tudo com um grande foco no JIRA e, devido às restrições de acesso, utilizámos algumas ferramentas de quadro branco, mas, para mim, há uma. Não sei quão difundida é em diferentes mercados: é uma empresa chamada ProdPad. Utilizo-a para o nosso roteiro.

Como mencionei anteriormente, parece funcionar muito bem para as partes interessadas. Tenho a certeza de que existem outras alternativas; não estou a fazer publicidade à empresa, mas tem funcionado muito bem para nós neste momento e está ligada ao nosso JIRA, como referi.

Partilhar essa jornada desde a visão até ao trabalho que estamos a realizar, associar os OKR, permitir que as pessoas deem feedback sobre as coisas — somos uma função muito grande de produtos na DWP. Todos podemos ver os roteiros uns dos outros. Existe uma consistência que permite às partes interessadas verem um roteiro e depois outro e reconhecerem o que está a acontecer, o que é muito útil.

Michael Luchen

Excelente. Excelente.

Seán Massey

Amanhã haverá uma ferramenta preferida diferente.

Michael Luchen

Sim. E ainda hoje estava a falar com alguém sobre a frequência com que se alterna entre ferramentas e tudo o resto.

Por fim, para alguém que está a iniciar hoje a sua jornada no mundo dos produtos, qual é o conselho que lhe darias?

Seán Massey

Diria para não se deixar conduzir por uma única via. Quando começamos, toda a gente nos diz como as coisas são, o que pode ser feito e o que não pode ser feito devido à tecnologia, aos processos ou aos prazos. Além disso, nunca será possível agradar a todos e há uma boa probabilidade de não se conseguir agradar realmente a ninguém.

Será necessário encontrar um compromisso entre todas essas pessoas. Não sintas que tens de fazer aquilo que todos esperam de ti. Voltando ao tema da curiosidade, descobre por ti próprio e exige o tempo necessário para fazer a coisa certa. Penso que isso será mais fácil de dizer do que de fazer, obviamente, mas é esse o caminho.

Michael Luchen

Muito bem dito. Está muito bem dito. Não poderia concordar mais.

Muito obrigado por te juntares a nós hoje, Seán.

Seán Massey

Obrigado e boa sorte também com os teus futuros podcasts.

Michael Luchen

Excelente. Obrigado.

Para todos os que nos estão a ouvir, podem saber mais sobre o trabalho do Sean no blogue da DWP Digital ou encontrá-lo no LinkedIn. Mais uma vez, muito obrigado, Sean, por te juntares a nós hoje, e obrigado a todos por ouvirem ou verem o vídeo.

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