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Hannah Clark: É preciso muita coragem para mudar de direção na carreira, especialmente quando o caminho que procuramos não se parece realmente com aquele de onde viemos. De acordo com a NovoResume, 43% das pessoas indecisas quanto à carreira hesitam em mudar para uma área STEM porque sentem que não têm as qualificações adequadas relacionadas com o setor. Por isso, se tem pensado em passar para a gestão de produto vindo de uma área menos “técnica”, ou se é um responsável de contratação que trabalha com este tipo de candidatos, vai achar esta conversa fascinante.
Falei com Natalia Baryshnikova, diretora-geral e responsável pela Agilidade Empresarial na Atlassian. A Natalia falou sobre o seu próprio percurso profissional atípico e sobre a forma como isso a ajudou a integrar princípios do mundo da arte no seu trabalho — primeiro como gestora de produto e agora como líder. Também deu excelentes conselhos para avaliar a adequação a funções em equipas de produto e de liderança. Mas a minha parte preferida da conversa acontece mesmo no final, quando ela partilha a razão mais importante pela qual tornar-se gestora de produto foi a melhor decisão profissional que alguma vez tomou. Vamos começar.
É um enorme prazer e uma honra contar consigo hoje, Natalia. Muito obrigada.
Natalia Baryshnikova: Igualmente, obrigada pelo convite.
Hannah Clark: Teve um percurso profissional muito pouco convencional e gostava de saber se nos pode falar um pouco sobre esse contexto.
Natalia Baryshnikova: Sim, claro. Como disse, hoje sou diretora-geral de uma unidade de negócio, mas comecei a minha carreira em produto como colaboradora individual.
E penso que muitos gestores de produto aspiram, eventualmente, a chegar a uma função de direção-geral. Esse foi o aspeto do meu percurso em produto. No entanto, a minha carreira começou há muito tempo e o meu primeiro trabalho remunerado foi, na verdade, como artista de rua nas ruas de Moscovo, há muitos anos. Foi assim que ganhei o meu primeiro dinheiro, o que me ajudou a pagar o curso universitário. Depois tive algumas experiências no setor da advocacia empresarial: trabalhei numa grande sociedade de advogados no início da carreira e isso moldou definitivamente a forma como penso sobre gestão de produto.
Uma coisa que aprendi na advocacia empresarial foi a atenção ao detalhe, uma competência muito útil na gestão de produto. Depois, o meu percurso levou-me à escola de gestão e frequentei o MIT. No MIT não se pode estudar sem ficar obcecado pela tecnologia. Foi isso que me aconteceu. Embora originalmente não planeasse dedicar-me mais à tecnologia, quando comecei a frequentar aulas no MIT Media Lab, tive simplesmente de me render. Fiquei encantada com aquilo que a tecnologia pode fazer e com o que é possível fazer, sobretudo nas empresas emergentes, pensando a partir dos primeiros princípios.
Isso levou-me a pedir à empresa de consultoria que me tinha feito uma proposta que esperasse um pouco, para eu poder experimentar trabalhar com empresas emergentes. Depois da escola de gestão e de me licenciar, apareci na Bay Area, em São Francisco, porque era aí que estavam as empresas emergentes. Reunia-me com fundadores e primeiros colaboradores dessas empresas.
Dizia-lhes: “Olá, aqui estou eu, gostava de trabalhar numa empresa emergente. O que acham que posso fazer por vocês?” E não estou a exagerar: tinha uma folha de cálculo onde acompanhei cerca de 400 reuniões. Eventualmente, o padrão começou a ficar muito claro. As pessoas diziam-me: “Tem um bom olho para o detalhe, bom gosto e consegue pensar de forma estruturada; devia ser gestora de produto.”
Um dos meus antigos gestores costumava dizer: “Quando pedes dinheiro, só recebes conselhos; mas quando pedes conselhos, às vezes recebes dinheiro.” Foi isso que acabou por acontecer. Um dos investidores de capital de risco com quem me reuniu gostou de mim o suficiente para me apresentar a uma das empresas da sua carteira, que na altura estava a passar pelo Y Combinator. Precisavam de uma gestora de produto e não sei bem como aconteceu.
Este foi o componente de sorte do meu percurso, mas contrataram-me. Era uma empresa emergente de comércio eletrónico e viagens, e foi assim que consegui o meu primeiro trabalho em gestão de produto. Passei algum tempo na gestão de produtos para consumidores, especificamente nas áreas das viagens e do comércio eletrónico. Mais tarde, transitei para a gestão de produtos de software empresarial.
Primeiro, passei bastante tempo na área da tecnologia para pessoas. Depois, há cerca de três anos, entrei para a Atlassian, onde comecei na equipa do Confluence. Mais tarde, entrei para a equipa de agilidade empresarial, que é um conjunto de ferramentas da Atlassian, como o Jira Align, que ajuda as organizações a ligar a estratégia à execução.
Atualmente, dirijo esse negócio. Trabalho diretamente com líderes de gestão de produto que me reportam. Estou agora bastante afastada de decidir que funcionalidades devem ser desenvolvidas, porque confio na minha equipa para o fazer. Mas esse percurso não teria sido possível sem todas as pequenas experiências por que passei.
Hannah Clark: Sim, é interessante. E é também um momento de conclusão de um ciclo, agora que trabalha com software utilizado por gestores de produto. É realmente fascinante. Voltando aos seus primeiros tempos na área da gestão de produto, como foi essa experiência? Ficou surpreendida com a forma como alguns elementos do seu percurso influenciaram a sua abordagem à gestão de produto?
Natalia Baryshnikova: Fiquei, sem dúvida. Uma das minhas primeiras conclusões foi que, quando pensamos no software e, em particular, na forma como os seres humanos interagem com ele, existem muito mais paralelismos entre, por exemplo, aquilo que Leonardo da Vinci escreveu e aquilo que vemos hoje num ecrã de computador do que as pessoas imaginam. Os seres humanos não evoluíram assim tanto desde a época de Da Vinci.
Continuamos a ter dois olhos, na maioria dos casos. Continuamos a interagir com as coisas de formas e através de métodos semelhantes. Assim, os princípios fundamentais da interação entre pessoas e computadores são muito semelhantes aos princípios sobre a forma como consumimos arte, descritos por Da Vinci. Ironicamente, nunca pensei que isso fosse verdade, mas a minha formação artística foi extremamente útil, porque muitos dos conceitos presentes no software existem por uma razão.
O software é feito para seres humanos — pelo menos nos dias de hoje; talvez em breve seja feito para não humanos. Mas, atualmente, é feito para os mesmos seres humanos para quem Da Vinci criava a sua arte. Há muito que podemos aprender com isso.
Hannah Clark: É muito interessante. Pode dar-nos um exemplo de alguns princípios artísticos que considera muito semelhantes entre o software e a arte?
Natalia Baryshnikova: Claro. Um dos meus conceitos artísticos preferidos, que utilizo quase todos os dias, é o conceito de espaço negativo. O espaço negativo é um conceito que significa que, quando pintamos um quadro, por vezes pintamos de forma explícita — acrescentamos cor às coisas que queremos que tenham determinada aparência —, mas também podemos transmitir uma mensagem pintando à volta de algo e deixando-o vazio.
Por exemplo, podemos deixar uma forma e as pessoas podem adivinhar o que essa forma representa. A razão pela qual isto é muito relevante para a gestão de produto é que dizemos frequentemente que os gestores de produto têm de contar uma história. Temos de criar uma narrativa, e o espaço negativo é um conceito perfeito para isso, porque não construímos uma narrativa apenas dizendo algo de forma explícita.
Se quisermos, por exemplo, representar uma lacuna na nossa estratégia, quando falamos sobre estratégia de produto, ou se pensarmos nos percursos dos utilizadores e quisermos captar uma oportunidade de produto que ainda não está a ser servida, então representar esse espaço negativo — algo que não está preenchido, mas que tem elementos à sua volta — é conceptualmente muito semelhante ao conceito de espaço negativo na arte. É algo que ensino frequentemente aos meus gestores de produto: pensar no espaço negativo quando estão a contar histórias e a construir narrativas para a estratégia de produto, por exemplo.
Hannah Clark: É fascinante. Eu nunca teria estabelecido esse paralelismo. Já ouviu outras histórias de gestores de produto com quem trabalhou que estabeleçam um paralelismo interessante entre o seu percurso e aquilo que fazem atualmente, algo que nunca teria pensado ser relevante?
Natalia Baryshnikova: Sim, é uma excelente pergunta. Uma das minhas perguntas preferidas nas entrevistas a gestores de produto é: “Ensine-me alguma coisa sobre qualquer assunto nos próximos dois minutos.” Parto do princípio de que não sei nada e peço à pessoa que me fale sobre algo que a fascine; não há respostas erradas. As respostas que ouço vêm de todos os tipos de percursos.
Aprendi imenso sobre como acalmar uma criança pequena a chorar, sobre os princípios da física nuclear ou sobre como gerir um submarino. Penso que, para mim, a gestão de produto consiste em conseguir abstrair as coisas. Acredito firmemente que todas as experiências pelas quais passamos enquanto seres humanos podem ser abstraídas num determinado conjunto de princípios e padrões muito úteis.
Gosto muito de aprender com outras pessoas, independentemente do seu percurso, porque sinto que todos têm algo para ensinar. Quer seja um físico nuclear, um marinheiro ou alguém com formação em psicologia humana, há sempre algo muito relevante.
É através da comparação dos espaços problemáticos e da conversa sobre eles que muitas vezes descobrimos o que é semelhante. Os padrões sobrepõem-se fundamentalmente em tantos percursos e áreas diferentes. Em geral, gosto muito de aprender e incentivo sempre a minha equipa a aprender com coisas que podem não estar relacionadas com software, porque existe um mundo tão vasto fora dele que é ótimo aprender também com outras áreas. E faço isso pessoalmente, não apenas através da arte, mas também através de outras coisas.
Hannah Clark: Sim, sem dúvida. Penso que isso acrescenta sempre um certo elemento de diversidade quando as pessoas vêm de percursos diferentes e pensam de maneiras diferentes. Isso contribui para resultados interessantes.
Olhando para isto do ponto de vista da contratação, quando falamos de pessoas que podem estar fora da área e que estão a considerar uma transição para a gestão de produto, quais são os sinais que procura ao avaliar o percurso de alguém, independentemente de ser tradicionalmente técnico ou não, que indiquem que essa pessoa pode ser adequada? Ou que indiquem que alguém pode considerar-se adequado?
Natalia Baryshnikova: É uma excelente pergunta e é algo que me perguntam muitas vezes, por isso obrigada por a fazer. Usou a palavra “técnico”. Gostava de explicar o meu modelo para aquilo que procuro nos gestores de produto e questionar um pouco esse termo — ou, melhor dizendo, explorar o que queremos dizer com “técnico”.
Quando entrevisto gestores de produto, penso normalmente naquilo a que chamo a metodologia HACK. É um acrónimo. Quem não gosta de acrónimos, especialmente entre gestores de produto, sobretudo quando parecem ligeiramente técnicos? O H representa humildade, porque, enquanto gestores de produto, temos de trabalhar com uma grande variedade de partes interessadas.
Trabalhamos com pessoas mais inteligentes do que nós e com especialistas em áreas sobre as quais não sabemos absolutamente nada. Sem humildade — não apenas humildade humana, mas também humildade intelectual — e sem reconhecer que podemos estar errados, fazer uma suposição incorreta e aceitar que não há nada de errado nisso, é impossível avançar com a equipa e fazer com que ela nos acompanhe. Procuro sempre humildade intelectual e pessoal. Os melhores gestores de produto com quem tive o privilégio de trabalhar possuem definitivamente essa qualidade.
O A do acrónimo HACK representa analítico, que é a minha forma de dizer técnico. Muitas vezes damos demasiada importância à questão: “Esta pessoa sabe programar?” Mas aquilo de que realmente precisamos num gestor de produto é da capacidade de pensar em sistemas e de utilizar a velha lógica formal, que aprendi particularmente durante a minha experiência jurídica.
Refiro-me a uma lógica quase plutoniana, a uma lógica de nível N3T aplicada a diferentes áreas, porque é assim que descobrimos aquilo que não sabemos. Embora exista uma grande sobreposição entre os percursos técnicos e a posse dessas competências, é realmente essa capacidade que procuramos.
A excelência na lógica, no pensamento e nos sistemas não tem necessariamente de vir de um percurso técnico. Quando dizemos “técnico”, normalmente referimo-nos à engenharia de software ou a algo semelhante. No entanto, se formos engenheiros mecânicos, não somos sequer considerados engenheiros de software, embora sejamos técnicos.
Ou, se formos físicos nucleares — um dos meus gestores de produto tem esse percurso —, podemos dizer: “Não sei se os engenheiros de software são técnicos.” Por isso, tento normalmente aprofundar um pouco o que queremos dizer com “técnico”. Dito isto, se estiver a tentar entrar na gestão de produto vindo de uma disciplina ou de um percurso diferente, terá de aprender algumas coisas.
A boa notícia é que tudo isso pode ser aprendido. O jargão, a sintaxe de coisas como as API e a forma como funcionam, ou a forma como funcionam os sítios Web na Internet, são aspetos que se aprendem. Mas o essencial é o rigor na lógica, no pensamento e nos sistemas. É sobretudo a curiosidade e a vontade de perceber como essas coisas funcionam.
É importante não ter medo de aprender rapidamente aquilo que ainda não se sabe, porque, em última análise, tudo isso pode ser aprendido. É por isso que prefiro pensar nas competências fundamentais que representam a capacidade técnica — a lógica e o pensamento sistémico — em vez de me concentrar apenas em conhecimentos técnicos específicos de uma determinada área.
Depois vem o C, que representa criatividade. A criatividade é importante porque, enquanto gestores de produto, resolvemos frequentemente problemas que não têm respostas claras nem um conjunto de dados evidente que possamos analisar e dizer: “É isto que os dados nos estão a dizer.” Temos de fazer suposições informadas, formular hipóteses e declarar claramente essas hipóteses.
Muitas vezes encontramo-nos num território desconhecido. Para avançar sem ficar bloqueado e sem sofrer de paralisia pela análise, temos frequentemente de abordar a situação a partir de um lugar de criatividade, através do “como poderíamos nós?” e do pensamento de design. Procuro certamente pessoas que tenham essa coragem criativa quando entrevisto gestores de produto. Se tiver criatividade, irá certamente utilizá-la na gestão de produto.
O K de HACK é o meu preferido, porque representa a faca — e o exemplo vem, naturalmente, do mundo da arte. Sabe como Michelangelo costumava dizer que é muito fácil fazer uma escultura? Basta pegar num bloco de mármore e cortar tudo aquilo que não pertence à obra. É dessa faca que estou a falar, porque um dos problemas mais difíceis na gestão de produto é decidir o que não construir e a que dizer não.
A boa notícia é que esta competência também se desenvolve com a experiência. Quanto mais usamos a faca, melhor ficamos. Saber o que cortar para criar uma bela escultura a partir de um bloco de mármore muito difícil de abordar e pouco definido é algo que procuro nas entrevistas: sinais de que as pessoas estruturam o seu pensamento sobre aquilo que está dentro ou fora do âmbito, para usar a linguagem da gestão de produto. Mas, acima de tudo, procuro perceber como distinguem o sinal do ruído e tomam decisões sobre aquilo que deve permanecer no final. Essa é a resposta longa à pergunta sobre o que significa ser técnico.
Hannah Clark: Penso que é um modelo fantástico, porque cobre todos os aspetos essenciais das competências necessárias.
Mas há algo que me deixa muito curiosa. Sinto que é relativamente fácil avaliar a capacidade analítica e criativa quando falamos sobre o percurso e as experiências de alguém. Como avalia a humildade e essa capacidade crítica de manejar a faca? É uma competência que só conseguimos realmente testar quando alguém é submetido a uma situação de pressão.
Quais são algumas das formas de avaliar um candidato numa fase inicial, antes de o integrar na equipa, para perceber se possui essas qualidades necessárias?
Natalia Baryshnikova: É uma excelente pergunta. Uma das formas mais fáceis de perceber que alguém é humilde é quando essa pessoa diz: “Não sei.” São palavras que muitos gestores de produto, sobretudo no início, têm medo de dizer.
No entanto, essa é uma das coisas mais importantes que podemos fazer, não apenas para mostrar humildade e honestidade intelectual, mas também para criar confiança entre os nossos pares e partes interessadas. “Não sei” é uma resposta perfeitamente válida. Enquanto gestores de produto, lidamos constantemente com problemas para os quais não temos respostas claras.
Ser capaz de usar essa linguagem e reconhecer “Posso estar errado” ou “Não sei” é muito importante. É possível perceber nas entrevistas ou nas primeiras conversas com gestores de produto que eles não tentam ter todas as respostas apenas para parecerem conhecedores, porque isso também acontece.
Para mim, esse é um ótimo sinal de humildade. Nas perguntas comportamentais, em particular, quando falamos com as pessoas sobre a forma como abordaram determinadas situações, com base em provas e exemplos anteriores, também conseguimos perceber claramente se pelo menos consideraram a possibilidade de estar erradas ou se validaram as suas suposições.
São todos bons sinais de humildade. Também é importante observar a forma como as pessoas falam dos outros. Uma das minhas perguntas preferidas, quando entrevisto gestores — especialmente quando se trata de um gestor muito experiente —, é: “Quem foi o melhor gestor de produto com quem já trabalhou?” Se uma pessoa tem 20 anos de carreira, mas não menciona nenhum colaborador e apenas diz “o meu gestor de há 20 anos era o melhor”, penso: “O que andou a fazer durante 20 anos se não ajudou a formar um gestor de produto melhor do que si?”
Esse é outro sinal de humildade, porque os melhores gestores mencionam sempre alguém que ajudaram a desenvolver profissionalmente, alguém que trabalhou para eles e que é mais júnior. Muitas vezes, as pessoas pensam: “Sou tão sénior que não posso dizer que o meu colaborador é melhor do que eu.” Isso também é um bom sinal de que a humildade pode não estar presente. Para os gestores, isto é particularmente importante na área da gestão de produto.
Quanto à faca, normalmente tento avaliar essa competência perguntando às pessoas sobre os cenários que consideraram ao tomar determinadas decisões. É essencialmente uma questão sobre aquilo a que dizem não e sobre a forma como o fazem. Por vezes, percebemos que as pessoas não dizem não a nada no seu processo de decisão.
Analisar cenários e compreender os compromissos envolvidos é uma boa forma de perceber essa parte. Considero que os melhores candidatos conseguem explicar claramente a que disseram não, o que é um bom sinal de que conseguem pensar nos produtos de software utilizando a faca.
Hannah Clark: É fascinante. Estou a tomar notas. Não estou a planear mudar de emprego tão cedo, mas agora já sei o que dizer se isso acontecer.
Vamos falar um pouco sobre o processo posterior à contratação. Para as pessoas que entram numa função de gestão associada de produto ou que chegam à área vindas de um percurso completamente diferente, penso que existe muita teoria sobre gestão de produto que se pode aprender num curso, mas há muito que só se aprende fazendo o trabalho. Quais são alguns dos desafios, talvez surpresas desagradáveis, para os quais os gestores de produto devem estar preparados na sua primeira função?
Natalia Baryshnikova: É uma excelente pergunta. Perguntei à minha equipa: “Vou gravar um podcast hoje. Sobre o que acham que devo falar?” Um dos temas que recolhi, graças a uma fantástica gestora de produto da nossa equipa, foi a resiliência à mudança, em oposição à teimosia, e a capacidade de ser resiliente quando necessário.
Como disse, espera-se muitas vezes que os gestores de produto sejam os diretores-gerais do seu trabalho. Isso significa que supostamente devem ter todas as respostas. Mas como equilibrar isso com a humildade intelectual de que falámos? Quando trabalhamos com uma equipa, ela percebe quando estamos a fingir ter uma resposta que, na realidade, não temos.
Vejo sobretudo pessoas mais júnior a enfrentar muito esta situação, porque é muito difícil sentir essa pressão pela primeira vez. Queremos ter todas as respostas, mas uma armadilha comum em que vejo os gestores de produto cair é fingirem que têm as respostas quando não as têm, em vez de perceberem quando devem recorrer à curiosidade, tentar aprender mais, aceitar a possibilidade de estarem errados e fazer mais perguntas.
A minha recomendação é que, ao trabalhar com a equipa, demonstre alguma humildade. Em última análise, sim, é preciso encontrar uma solução, mas, ao mesmo tempo, é necessário saber quando perseverar e dizer “É isto que vamos fazer, por causa de X, Y e Z”, e quando fazer uma pausa, colocar perguntas e garantir que compreendemos as perspetivas dos outros e os desafios específicos que estão a apresentar. É um equilíbrio delicado.
A minha recomendação é não dar demasiada importância à primeira parte, em que supostamente temos todas as respostas quando, na verdade, não as temos. Procure um equilíbrio mais orientado pela curiosidade. A curiosidade é sempre uma boa competência para utilizar enquanto gestor de produto. Questione um pouco as coisas e isso deverá colocá-lo no caminho certo.
Outro padrão comum é comunicar de forma muito clara e utilizar uma linguagem simples. Isto é especialmente importante quando comunicamos com partes interessadas executivas. Vou dar alguns exemplos concretos. Por vezes, lemos páginas onde se diz algo como “Fizemos progressos sólidos”. E penso: “Sólidos, por oposição a líquidos?”
Hannah Clark: Ou gasosos?
Natalia Baryshnikova: Exatamente. Há muitas lacunas. Sempre que vejo a palavra “sólidos”, há muitas lacunas. Pode parecer engraçado, mas, ironicamente, todos caímos nessa armadilha, porque por vezes não temos os dados certos para apoiar as nossas afirmações e queremos defender uma posição. Queremos fazer uma declaração e escondemos a nossa posição por detrás de palavras.
O resultado é, em primeiro lugar, criarmos uma situação em que aquilo que dizemos pode ser interpretado de forma diferente pelos vários consumidores da nossa narrativa. Isso cria um desafio, confusão e potencial desalinhamento entre as partes interessadas. Em segundo lugar, se tentarmos apresentar algo sobretudo a executivos, será difícil para eles compreenderem, porque, se não explicarmos a questão em termos simples e abstratos, pensarão que não sabemos realmente do que estamos a falar. O jargão é frequentemente utilizado para esconder a verdade.
Quando lidamos com alguém que tem muito pouco tempo para compreender o nosso espaço problemático, aquilo de que estamos a falar e o que estamos a propor, desafiaria todos os gestores de produto, especialmente os novos, mas realmente todos os líderes de produto, a analisarem a forma como comunicam por escrito e oralmente e a perguntarem a si próprios: “Posso tornar esta mensagem mais simples?”
“Estou a utilizar palavras que podem esconder ou obscurecer aquilo que estou a tentar dizer, ou que podem ser mal interpretadas?” Se notar esse tipo de situações, é algo em que deve definitivamente trabalhar e que pode ser necessário eliminar. A terceira coisa que destacaria também é básica, mas não completamente. É a importância de fazer o acompanhamento.
O maior desafio, porque os gestores de produto têm de fazer tantas coisas diferentes e lidar com tantos fluxos de pensamento e partes interessadas, é acompanhar os assuntos. Há duas razões principais para isso. Uma é que esta é uma das coisas que realmente distingue os excelentes gestores de produto daqueles que deixam que os assuntos se percam e, por isso, não são tão cuidadosos e conscientes nesse aspeto.
Mas também é impressionante a rapidez com que as coisas mudam. Por vezes, temos uma conversa com alguém e pensamos que estamos alinhados. Um mês depois, já não podemos assumir isso, porque os mercados mudam muito rapidamente e o software também. Todos vimos a rapidez com que a inteligência artificial se tornou dominante.
Garanto que, se alguém tivesse uma conversa antes da inteligência artificial e outra um mês depois, quando a IA já estivesse plenamente em destaque como tendência do setor, provavelmente chegaria a conversas e resultados completamente diferentes. É claro que isto pode ser um exagero, porque não acontece assim tão frequentemente, mas continua a ser um bom exemplo.
É importante acompanhar, voltar a comunicar e garantir que continuamos alinhados. Muitas vezes ouço: “Falámos com esta equipa há um ano e disseram-nos isto; por isso, construímos este produto.” Entretanto, aconteceram tantas coisas que aquilo que fizemos se tornou completamente irrelevante. Não caia nessa armadilha. Certifique-se de que retoma os assuntos e volta a comunicar sobre eles enquanto gestor de produto.
Hannah Clark: Penso que isto se aplica a mais do que apenas à função de gestor de produto. Muitos de nós, que nos vemos envolvidos em várias direções, provavelmente deveríamos levar esse conselho a sério.
Falámos um pouco sobre os desafios de entrar na gestão de produto. Quais são alguns dos aspetos gratificantes e inesperados do trabalho que não esperava encontrar quando entrou na gestão de produto, especialmente na gestão de produtos de software? Há algo que os novos gestores de produto possam esperar à medida que a sua carreira amadurece?
Natalia Baryshnikova: Sim, sem dúvida. Para mim, um aspeto muito importante do trabalho continua a ser divertirmo-nos. Muitas vezes abordamos a gestão de produto a partir de uma perspetiva de responsabilidade e impacto, e de como podemos mudar a vida dos utilizadores. Tudo isso é ótimo e muito importante. Mas, ao mesmo tempo, como temos de correr uma maratona estando sempre disponíveis e sendo os diretores-gerais do produto, precisamos de encontrar fontes sustentáveis de energia para não ficarmos esgotados.
Considero que, quando os gestores de produto sofrem de esgotamento, isso acontece frequentemente porque, em algum momento do percurso, deixam de se divertir. A diversão é apenas um exemplo de algo que nos dá energia. Se não gosta de diversão e há outra coisa que lhe dá energia, aproveite essa fonte.
Mas o principal é encontrar essa alegria e essa centelha, porque penso que as equipas que lançam os melhores produtos que já vi têm todas esse espírito de diversão em conjunto. Há uma espécie de magia que acontece quando os seres humanos brincam. É um conceito que também podemos aprender com a arte. Há sempre uma pequena centelha.
É sempre muito claro que alguém gostou de fazer aquilo. É por isso que, quando falamos de gestão de produto, gosto muito de destacar o trabalho artesanal, porque o artesanato está relacionado com o orgulho. Em última análise, se já observou um artesão ou uma artesã a fazer alguma coisa, sabe que essa pessoa sente alegria e satisfação com o que está a fazer.
Está a divertir-se. É algo que me inspira muito e tento aprender com diferentes ofícios e com a forma como as pessoas fazem as coisas, porque penso que, se tentamos compreender como criar produtos de classe mundial, não temos necessariamente de olhar para aplicações móveis ou algo semelhante.
Também podemos observar outras coisas, talvez no mundo material, que as pessoas criam com qualidade extraordinária. E podemos perguntar: “Quais são os padrões? O que fazem? Em que é diferente?” A diversão, a felicidade e o orgulho de propriedade sobre o trabalho são algo que considero muito interessante noutros contextos.
Certa vez, tirei um pequeno período sabático e fui para a Escócia. Passei o meu tempo a fazer um estágio numa destilaria escocesa, apenas para perceber como produzem aquele uísque mundialmente famoso e o que poderíamos aprender com isso. Uma das coisas que aprendi foi que eles se divertem. É fácil fazê-lo quando estamos rodeados de uísque o tempo todo, mas penso que isso continua a ser verdade para todos os outros ofícios em que existe alegria e diversão.
É algo em que vejo frequentemente os gestores de produto não pensarem, mas, enquanto correm essa maratona e tentam resolver problemas difíceis, devem lembrar-se sempre de parar e perguntar: “Estou a divertir-me? A minha equipa está a divertir-se?” Se resolver problemas enquanto se diverte pelo caminho, também acabará por encontrar melhores soluções, porque a alegria se sente ao longo da realização do nosso trabalho.
Hannah Clark: Não podia concordar mais. Quando penso no trabalho de que mais me orgulho, é sempre aquele que me deu mais alegria, que me proporcionou mais energia e em que as outras pessoas sentiram essa energia e também se divertiram muito a fazê-lo.
E, falando de diversão, esta conversa foi muito divertida e deu-me muita alegria. Muito obrigada.
Natalia Baryshnikova: Muito obrigada pelo convite. Acabou de me lembrar uma das minhas citações preferidas de David Bowie. Ele dizia que nunca escrevia canções para os outros; escrevia sempre canções para si próprio. E descobriu ao longo da carreira que, quando sentia alegria ao escrever uma canção para si, era essa que funcionava melhor junto do público — e não o contrário. Penso que isso se aplica ao mesmo princípio: gostar do que fazemos, divertirmo-nos e, em última análise, fazer com que o mundo também goste disso.
É isso que desejo para todos os ouvintes deste podcast. Muito obrigada por me receber.
Hannah Clark: Muito obrigada, Natalia. É um encerramento perfeito. Muito obrigada.
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