Como transformar os «desafios» da neurodivergência em superpoderes de liderança

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Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa informático. Perdoe quaisquer gralhas, pois o programa nem sempre está 100% correto.

Hannah Clark: Talvez isto o surpreenda, mas a PHDA está sobrerrepresentada entre os profissionais de produto, especialmente entre os líderes. E quanto mais aprendemos sobre as características comuns da PHDA, mais sentido isso faz. A PHDA está associada ao pensamento estratégico e abrangente, a competências excecionais de resolução de problemas, carisma e elevados níveis de conforto em situações complexas e ambíguas. Parece alguém que conhece, certo? Mas, embora todas estas características tendam a conduzir as pessoas com PHDA para funções de gestão de produto e liderança, estes dons extraordinários têm um custo que pode desgastar a nossa produtividade, confiança e bem-estar.

A minha convidada de hoje é Frankie Berkoben, uma coach executiva para líderes de tecnologia sobrecarregados e frequentemente com PHDA. E vou ser honesta: esta entrevista foi uma das conversas mais marcantes a nível pessoal que tive em muito tempo, enquanto pessoa que também vive com PHDA. E, se ouviu até esta parte do episódio, é provavelmente seguro assumir que também tem PHDA. Se é esse o seu caso, este episódio vai fazê-lo sentir-se compreendido e validado, ao mesmo tempo que oferece estratégias práticas para trabalhar melhor com a PHDA — incluindo com os outros cérebros com PHDA da sua equipa de produto. Vamos começar.

Ah, já agora, temos conversas como esta todas as semanas. Por isso, se isto lhe parece interessante, porque não subscreve? Está bem, vamos começar.

Bem-vindos novamente ao podcast de gestão de produto. Estou muito entusiasmada por estar hoje aqui com Frankie Berkoben.

Frankie, muito obrigada por se juntar a mim hoje.

Frankie Berkoben: Meu Deus, Hannah, estou muito entusiasmada por estar aqui.

Hannah Clark: Eu também. Talvez até demasiado entusiasmada. Pode começar por nos falar um pouco sobre o seu percurso e sobre como chegou à sua função atual?

Frankie Berkoben: Com todo o gosto. Como mencionou, sou coach executiva para líderes de tecnologia — pessoas frequentemente brilhantes, muitas vezes com PHDA ou alguma forma de neurodivergência — que navegam a tensão entre um potencial enorme, uma capacidade muito elevada e um desempenho inconsistente.

Venho de uma experiência em consultoria de engenharia e fui uma aluna clássica de elevado desempenho académico. Por fora, parecia estar tudo bem, mas questionava constantemente por que razão era tão difícil manter a consistência ou a motivação, como se o padrão de excelência fosse a consistência. Atualmente, acompanho outras pessoas na mudança que eu própria fiz: passar de tentar corrigir o meu cérebro e considerar-me o problema para reconhecer uma perspetiva mais ampla, segundo a qual pode existir um desfasamento entre necessidades e capacidades.

Assim, passei a criar uma vida que funciona com o meu cérebro, em vez de tentar ser outra pessoa e funcionar de forma diferente. É isso que ajudo outras pessoas a fazer. A passar da vergonha, da sobrecompensação e dos mecanismos de adaptação que funcionam a curto prazo, mas não a longo prazo, para conseguirem confiar nas suas decisões, na forma como funcionam e nos seus pontos fortes.

Os meus clientes incluem diretores, vice-presidentes e membros de equipas executivas em empresas emergentes. Muitos trabalharam na Google, na Meta, na Airbnb e até na Casa Branca durante a administração Biden. O que tenho observado — e isto conduz realmente a parte da nossa conversa — é que as características de pessoas sobredotadas com PHDA, com uma capacidade elevada, mas por vezes uma execução reduzida, são semelhantes.

Existem sobreposições muito fortes entre desafios de desempenho situacionais em posições de liderança stressantes e desafios permanentes relacionados com o funcionamento executivo. É algo sobre o qual tenho tido mais conversas ao longo do último ano e que me levou a expandir a minha prática de coaching.

Não trabalho apenas com líderes neurodivergentes, porque aquilo que afeta todos nós algumas vezes — quando estamos sob stress, por exemplo — afeta algumas pessoas, como as pessoas com PHDA ou dificuldades de funcionamento executivo, o tempo todo. É o conceito de desenho universal.

Hannah Clark: Sem dúvida. E já estou a sentir que posso emocionar-me um pouco durante esta conversa, porque este é um tema muito próximo do meu coração — e ainda mais próximo do meu cérebro — enquanto pessoa diagnosticada com PHDA aos 20 anos. Isso mudou completamente, para melhor, o rumo da minha vida e da minha carreira.

Mas também é uma jornada contínua. Penso que, para a maioria das pessoas neurodivergentes, com PHDA ou com outro tipo de diferença, existe um percurso permanente para gerir o impacto dessa condição na carreira. É algo constante e interessante de aprender, tanto da perspetiva de quem pode ser neurodivergente, tenha ou não consciência disso, como da perspetiva de quem trabalha com pessoas neurodivergentes e procura compreender melhor os seus padrões e as razões pelas quais essa inconsistência pode manifestar-se no desempenho.

Por isso, para começar, falemos de alguns exemplos concretos. Que características observa que ligam os pontos entre aquilo que vemos como pontos fortes da PHDA — ou que associamos à liderança de produto — e o outro lado da questão, os desafios que acompanham essas características?

Frankie Berkoben: Sim. Vamos começar por nos concentrarmos mais nos pontos fortes; os desafios acabarão inevitavelmente por surgir, porque, enquanto solucionadores de problemas, temos uma tendência para a negatividade. O que observo em pensadores e líderes de produto verdadeiramente excecionais é que são pensadores interdisciplinares e sistémicos.

Conseguem colocar-se no lugar de outras pessoas e observar uma situação através de várias perspetivas. Conseguem afastar-se e ver o panorama geral, compreender como as coisas estão interligadas e lidar com complexidade, riqueza e subtileza.

Conseguem também identificar padrões. Esse pensamento sistémico interdisciplinar é diferente de permanecer num único nicho ou numa única perspetiva. Podemos chamar-lhe empatia pelas partes interessadas ou pensamento sistémico; há muito que está incluído nesse conceito. Existe também uma inteligência emocional muito elevada.

Esta capacidade está ligada à empatia, mas também à comunicação e à compreensão — uma espécie de sexto sentido para perceber o que se passa com outras pessoas ou como um utilizador pode estar a vivenciar algo. Conseguem entrar nas histórias das pessoas sem serem dominados por elas.

Mencionei o conforto com a complexidade: ver o panorama geral, mas também conseguir entrar nos detalhes quando necessário. São frequentemente pessoas extremamente estratégicas, mas capazes de trabalhar nos pormenores. Existe ainda uma presença muito cativante, que podemos chamar de carisma, influência sem autoridade ou qualquer outra expressão semelhante.

Quando acredita em algo, quando vê ligações que outras pessoas não veem e quando se preocupa com as pessoas envolvidas, a empatia e a inteligência emocional permitem-lhe construir uma imagem e contar histórias que fazem com que os outros se envolvam. É uma inteligência emocional profunda. As pessoas respondem emocionalmente, não apenas aos factos.

Hannah Clark: Tudo isso ressoa profundamente comigo. Não quero dizer que seja um retrato exato de mim, mas identifico-me claramente com muitos desses temas. Também vejo isso em algumas pessoas com PHDA. Não posso falar por toda a neurodivergência, mas parece existir uma espécie de sociedade secreta em que muitos de nós reconhecemos intuitivamente estas características uns nos outros.

Podem ser uma força extraordinária. Muitos de nós construímos as nossas carreiras com base nesses pontos fortes, mas existem também desafios associados ao funcionamento executivo. Falemos um pouco sobre o funcionamento executivo. Já o descreviu como a direção executiva do cérebro, o que achei muito engraçado.

Como descreveria o funcionamento executivo e quais são algumas das diferenças invisíveis que afetam a forma como as pessoas neurodivergentes e neurotípicas trabalham?

Frankie Berkoben: Existem muitas definições diferentes de funcionamento executivo e nem sempre são claras. Uma definição operacional é que se trata do conjunto de processos cognitivos no córtex pré-frontal que nos ajudam a transformar a intenção em ação.

É a capacidade de nos afastarmos, percebermos quais podem ser as nossas necessidades, idealizarmos soluções e resolvermos problemas — por exemplo, como satisfazer essas necessidades. Inclui definir prioridades, planear, iniciar tarefas, gerir o tempo e a energia, regular o foco e a atenção e ter consciência suficiente para corrigir o rumo.

As funções executivas são frequentemente abordadas no contexto da primeira infância ou através de uma perspetiva baseada no défice, como no apoio académico ou nas adaptações relacionadas com deficiência, e normalmente apenas quando algo está a correr mal. O que considero muito importante é trazer este conceito, bem como a compreensão e a consciência do que são as funções executivas e de como variam, para o centro da conversa, porque dependem do contexto.

É importante compreender como variam para todas as pessoas. Quando estamos cansados, stressados ou doentes, estas capacidades ficam afetadas de forma situacional ou temporária. Compreender como a população neurodivergente aprendeu a compensar algumas destas dificuldades de forma mais permanente ou temporária pode ajudar todos nós a melhorar o desempenho.

Também podemos pensar nas funções executivas como a gestão de produto do cérebro: fazer a triagem de pedidos, atribuir recursos, gerir partes interessadas e lidar com prioridades internas concorrentes, ajustando o rumo e a estratégia.

Quanto à segunda parte da sua pergunta, sobre as diferenças invisíveis que afetam a forma como as pessoas neurodivergentes e neurotípicas funcionam, é uma pergunta difícil, porque pressupõe que existem diferenças. Aquilo que afeta algumas pessoas o tempo todo afeta-nos a todos algumas vezes. É precisamente isso que torna as dificuldades de PHDA e de funcionamento executivo tão reconhecíveis: todos as experienciamos em maior ou menor grau.

Vivemos num mundo cada vez mais stressante, volátil, ambíguo e complexo, e aproximamo-nos do limite daquilo que conseguimos gerir em cada momento — seja a quantidade de dados e informação que tentamos guardar na cabeça, seja a velocidade com que se espera que mudemos de tarefa.

Por isso, penso que as diferenças invisíveis estão sobretudo relacionadas com a intensidade e a persistência. Se a paralisia por análise só o afeta numa sexta-feira à tarde, depois de uma semana longa, em vez de o afetar todos os dias desde o momento em que se levanta até ao momento em que se deita, as suas estratégias serão diferentes.

A sua consciência, as suas sugestões e as suas expectativas sobre o que vai ou não funcionar serão diferentes. Assim, trata-se mais de perceber com que frequência e em que medida algo o afeta do que de saber se o afeta de todo.

Hannah Clark: Já estou a apreciar muito a nuance das suas respostas. Quando penso em mim enquanto entrevistadora, especialmente quando me sento para escrever perguntas, muitas vezes penso numa questão que parece apontar para uma resposta muito específica e direta.

O que aprecio aqui — e que reconheço como uma característica das pessoas com PHDA — é o facto de existir sempre um «depende». Há uma vasta zona cinzenta para explorar. Talvez esta seja uma força da PHDA pouco discutida: a capacidade de interpretar e expandir uma situação, percebendo que ela não é simplesmente preta ou branca e que não existe necessariamente uma única resposta.

É tudo muito contextual. Estes fatores tornam-nos bons líderes, porque conseguimos identificar os pontos fortes das pessoas e os recursos à nossa volta e tomar decisões com base na combinação de todos esses elementos, em vez de classificarmos algo uniformemente como bom ou mau com base em dados anteriores que podem não ser relevantes para a situação atual.

Falando de problemas de alocação de recursos, quando pensamos nos desafios do funcionamento executivo e tentamos reformulá-los, afastando-nos da ideia de que representam uma falha pessoal, como aborda essa mudança de mentalidade com os seus clientes? Como podemos deixar de sentir que a nossa forma de funcionar é culpa nossa e pensar de forma mais construtiva sobre as nossas necessidades e sobre como satisfazê-las?

Frankie Berkoben: Há duas coisas. Primeiro, muitas pessoas com elevado desempenho e muitos líderes extremamente capazes, mas com uma execução inconsistente por qualquer razão, são muito duros consigo próprios. É necessário desmontar as paredes do autojulgamento, que muitas vezes são vistas como necessárias para pressionar, alcançar objetivos e obter resultados, e demonstrar o valor e o retorno do investimento da autocompaixão e de não sermos cruéis connosco próprios.

É importante compreender o que é possível quando trabalhamos com o nosso cérebro, em vez de tentarmos obrigar-nos a ser alguém ou algo que não somos. Existe uma analogia que ressoa com muitas pessoas: a sensação de sermos uma peça quadrada a tentar encaixar num buraco redondo.

Na verdade, penso mais numa peça em forma de estrela. Somos extraordinários em muitas áreas. Se fizer uma avaliação, poderá obter um perfil de pontos fortes muito irregular — tudo ou nada em diferentes áreas. Somos uma peça em forma de estrela a tentar encaixar num buraco redondo. Em alguns lugares, somos «demais». Os nossos atributos mais brilhantes podem ser vistos como ameaçadores ou desnecessários.

É como entregar um Ferrari quando aquilo de que precisamos é algum tipo de Toyota. Noutras áreas, podemos não atingir o mínimo indispensável, talvez no acompanhamento de tarefas, nas funções administrativas ou em atividades que dependem da memória, persistência e força de vontade.

Como encaixar uma peça em forma de estrela num buraco redondo? Podemos desgastar partes da peça, esticar outras ou alterar o ambiente. Talvez seja possível ajustar o ambiente para que a pessoa consiga brilhar e para que os seus pontos fortes não sejam apenas tolerados, mas reconhecidos e celebrados.

Não se trata apenas de mudar a peça; trata-se de mudar o conjunto. Não é apenas o indivíduo. O ambiente e as conversas também precisam de mudar, incluindo a questão de saber o que cada uma das partes consegue fazer.

Isto não tem de se limitar às adaptações relacionadas com deficiência. O desenho universal mostra-nos que, quando concebemos algo para os casos extremos e removemos pontos de fricção para esses casos, muitas vezes melhoramos também os resultados e as experiências das pessoas que estão no centro da curva.

Um ambiente de trabalho mais flexível, que acomode os desafios e a variabilidade do funcionamento executivo e remova pontos de fricção, ajuda toda a gente. A analogia da peça em forma de estrela e do buraco redondo também pode ajudá-lo a perceber que talvez não estivesse destinado a estar naquele lugar ou que, para estar ali, existem necessidades que precisam de ser satisfeitas.

Se, para estar num determinado ambiente, tiver de esconder ou cortar a parte que o torna quem é — através de mascaramento ou mudança de código — isso representa uma enorme carga emocional e cognitiva. Assim, a situação passa a ser vista como uma questão de compatibilidade, e não como uma deficiência.

Hannah Clark: Esta é uma questão interessante, porque, como mencionou, vivemos num ambiente cada vez mais volátil. Quer pensemos no panorama empresarial, político ou global, há muitas coisas que tentamos processar e gerir simultaneamente.

Os nossos ambientes também estão a mudar. Um ambiente que antes parecia perfeitamente adequado pode ter-se alterado, criando uma desconexão entre aquilo que conseguimos oferecer, a sensação de sobrecarga causada pela velocidade da mudança e as exigências da gestão da mudança.

É necessário reconciliar essa situação com a forma como o ambiente mudou e perceber se os apoios continuam disponíveis ou se a compatibilidade ainda existe. Sinto que existe uma dissonância à nossa volta e uma pressão adicional: queremos estar à altura porque isso faz parte da forma como nos vemos, mas torna-se cada vez mais difícil perceber como fazê-lo.

Frankie Berkoben: Também estamos a evoluir. A nossa consciência evolui. Algo que observo frequentemente é que, para as pessoas recentemente diagnosticadas com PHDA, aumenta a compreensão do que isso realmente significa e daquilo que já não têm de tolerar.

Percebem que não têm de fazer as coisas de uma determinada forma e que existe uma forma de trabalhar que funciona para elas. Em determinado momento, existe uma sobreposição entre as suas necessidades e aquilo que o ambiente consegue oferecer, mas essa sobreposição pode mudar.

Talvez a consciência das necessidades tenha mudado, talvez as próprias necessidades tenham mudado ou talvez a pessoa esteja numa posição diferente. Muitas pessoas passam a ter responsabilidades adicionais de prestação de cuidados a familiares mais velhos ou a crianças, especialmente quando chegam a posições de liderança sénior.

Assim, os ambientes também mudam, o que significa que as necessidades podem mudar, mesmo que a organização permaneça igual. Existem muitos tons entre o preto e o branco, e não têm de ser todos cinzentos.

Hannah Clark: É muito reconfortante ouvir isso. Os ambientes podem mudar de muitas formas e o facto de nos sentirmos sobrecarregados ao tentar responder-lhes não é necessariamente uma falha pessoal; pode fazer parte da evolução que todos estamos a tentar atravessar.

Quero mudar um pouco de assunto para um tema fascinante: o pensamento sistémico. Tivemos uma ótima conversa com Cheryl Kaba, autora de Closing the Loop: Systems Thinking for Designers. Isso recordou-me uma conversa que tive consigo sobre o pensamento sistémico ser algo que talvez não seja uma característica inerente a todas as pessoas com PHDA, mas que parece estar mais presente entre aqueles que têm uma forma de pensar associada à PHDA.

Acredito que seja uma verdadeira força. Como descreveria esse processo de pensamento a alguém muito linear na sua forma de pensar? E de que formas viu pessoas ou clientes utilizarem este modo de pensar nas suas organizações?

Frankie Berkoben: É ver o panorama geral e ter uma perspetiva multidimensional, considerando simultaneamente vários fatores e eixos. Não se trata apenas de uma matriz dois por dois. É ver interdependências, pensar a partir de primeiros princípios, identificar nós num sistema e perceber como estão ligados.

É conseguir interpolar, e não apenas extrapolar, através de várias camadas e níveis de complexidade. É possível observar padrões emergentes, riscos, consequências ou possibilidades que estão dois ou três níveis afastados daquilo que está imediatamente à nossa frente.

Isto é um verdadeiro recurso para o pensamento estratégico a longo prazo. No entanto, pode criar fricção quando é necessário fazer as coisas imediatamente. Há dois outros aspetos. Um é o «porquê» e o outro é a intuição.

Compreender o porquê é essencial para muitos dos clientes que se identificam como pensadores sistémicos. Quando se consegue ver tudo ao mesmo tempo e perceber como está interligado em diferentes escalas temporais e dimensões, pode ser avassalador. A tendência para a diversidade de pensamento e perspetiva também pode deixar-nos a andar às voltas. Ter um porquê claro é essencial.

Existe também a intuição, relacionada com diferentes modalidades de processamento: a forma como recebemos e interiorizamos informação e como depois a comunicamos. A comunicação verbal é linear, porque tem um início, um meio e um fim.

Quando aquilo que vemos é multidimensional e não se traduz facilmente numa frase linear, o desafio é converter essa compreensão não verbal em palavras para que as outras pessoas consigam acompanhar-nos e ver, sentir e compreender aquilo que estamos a ver, sentir e compreender.

Uma forma eficaz de os pensadores sistémicos utilizarem esta capacidade é narrar o próprio pensamento: «É isto que estou a ver», «este é o risco a jusante» ou «estou a identificar esta troca entre várias opções». As metáforas visuais, mapas de sistemas e diagramas também são muito úteis.

As metáforas ajudam a contar histórias e a contextualizar aquilo que pode parecer uma visão limitada para pensadores lineares que estão concentrados em executar uma tarefa. Idealmente, existe um equilíbrio entre operadores e executores, por um lado, e estrategas e pensadores, por outro.

As pessoas mais eficazes na comunicação deste tipo de pensamento aprendem a pedir que se abrande o ritmo para compreender o porquê antes de avançar diretamente para a solução. Utilizam outras formas de comunicação, como mapas visuais e metáforas, e narram o seu raciocínio para dar contexto àquilo que lhes surge intuitivamente.

Hannah Clark: Quando mencionou estes nós de pensamento, lembrei-me da imagem estereotipada de uma pessoa com PHDA a contar uma história sobre algo que aconteceu durante o dia. A história começa normalmente e depois passa por pequenas tangentes que, para quem a conta, acrescentam um contexto importante.

Cada detalhe ajuda a explicar por que razão determinada pessoa é relevante, ou por que razão algo que aconteceu há três semanas é relevante para a história atual. Todos esses elementos fazem parte do sistema que a pessoa está a tentar comunicar, mas, para quem ouve, pode ser avassalador tentar absorver todas essas tangentes.

Por isso, compreendo a importância de utilizar metáforas e recursos visuais para ajudar as pessoas a acompanhar o nosso raciocínio sem que ninguém se perca. São formas muito eficazes de utilizar estes pontos fortes.

Uma coisa que gostaria de explorar é como gerir o desejo de comunicar tudo aquilo que vemos, especialmente quando estamos numa posição de influência limitada. Por vezes, comunicar toda essa informação pode acabar por enfraquecer a nossa posição.

Ao longo da minha carreira, sobretudo quando era mais júnior, houve situações em que conseguia ver a conclusão lógica de uma iniciativa, mas essa conclusão não estava alinhada com o objetivo da organização. Quando tentava comunicar isso à liderança a quem reportava, sentia que era vista como alguém pouco realista ou que estava a transformar um pormenor num problema enorme.

Acabava por pensar: «Está bem, vamos fazer à vossa maneira». Nesse momento, o porquê desligava-se da missão. O porquê de que precisava para me sentir motivada e envolvida no trabalho já não era o mesmo porquê da liderança. Como podemos reduzir estes problemas de comunicação?

Frankie Berkoben: Ouço duas coisas no que descreveu. Uma é ver consequências que mais ninguém vê, ser uma pessoa que alerta para um problema e acabar rotulada como criadora de problemas ou pessimista. Muitas vezes, alguns anos mais tarde, as pessoas dizem: «Aquilo que mencionou acabou por acontecer». No momento, porém, é uma opinião impopular e uma verdade desconfortável.

Os desafios de comunicação consistem em dar espaço para traduzir a mensagem para a linguagem da outra pessoa, para aquilo que lhe importa e para o risco que está a ver. Pode ser útil regular o próprio sistema nervoso, fazer uma pausa e esboçar o que quer dizer e como quer dizê-lo.

Também é importante desenvolver a coragem de não dizer tudo, de não fornecer contexto em excesso e de não tentar provar o seu valor. Priorizar cuidadosamente aquilo que comunica é uma competência; para algumas pessoas, exige mais trabalho do que para outras.

A outra parte é a dor de perceber que o porquê que julgava orientar a equipa ou a organização não é o mesmo para as outras pessoas. Perder o sentimento de pertença e de propósito, e sentir que já não estão todos a trabalhar para o mesmo objetivo, pode ser extremamente desmoralizador, sobretudo quando a motivação depende do interesse.

Para as pessoas com uma eficácia dopaminérgica mais baixa, o porquê precisa de ressoar individualmente e estar relacionado com os seus valores. Também pode significar pertença, mas não à custa da integridade. É fundamental existir um compromisso partilhado e sentir que o porquê é realmente partilhado.

Hannah Clark: Talvez essa seja uma peça em falta para muitas pessoas que se sentem bloqueadas e não conseguem motivar-se para fazer aquilo que sabem que têm de fazer. Ao refletir sobre a minha carreira, penso que muitas coisas correram mal quando deixei de me sentir segura quanto ao que estávamos a tentar alcançar, qual era a missão, qual era o objetivo e para onde a equipa se dirigia.

Uma possível ferramenta de diagnóstico é avaliar se existe uma desconexão relativamente ao objetivo. Está claro para todos o que estão a tentar alcançar? O caminho para lá chegar também é claro?

Também estou a achar isto terapêutico. Referiu o conforto com a complexidade e penso que é uma competência crucial no produto, na vida e uma enorme força que trazemos para as equipas. Como podemos utilizar melhor esse conforto com a complexidade numa função de liderança?

Frankie Berkoben: Existem vários aspetos. Um deles é que desejamos certezas e evitamos a ambiguidade. Isso conduz ao pensamento preto e branco, a julgamentos precipitados e ao pensamento de grupo. Uma parte essencial é criar normas ou espaços nos processos e nas reuniões para manter a ambiguidade.

É possível que existam várias verdades em simultâneo. Pode parecer filosófico, mas é essencial para abrir espaço ao pensamento criativo, ao debate e ao questionamento de pressupostos. Todas as pessoas entram com pressupostos diferentes sobre como as coisas são ou deveriam ser.

Rituais e normas que permitam assumir abertamente a ambiguidade e acrescentar elementos ao conhecimento partilhado ajudam a equipa. Quando alguém lida facilmente com a complexidade, essa serenidade pode estabilizar emocionalmente a equipa e ajudar a regular os sistemas nervosos de todos.

Também é importante fazer uma análise do contexto, dar tempo suficiente às pessoas e à equipa para mapear o terreno, revelar aspetos ocultos e formular o problema real, em vez de trabalhar apenas sobre aquilo que se presume ser o problema.

Incentivar o pensamento em voz alta, narrar as trocas e explicar o raciocínio permite tratar os diferentes elementos como fios de uma tapeçaria comum, em vez de avançar imediatamente para uma única definição do problema ou da solução.

Por fim, há pessoas excelentes no pensamento estratégico, na complexidade e no panorama geral que podem não ser tão fortes na execução operacional. A ideia de que «teve uma boa ideia, agora é responsável por tudo» nem sempre funciona. É necessário garantir que existem pontos fortes complementares, porque somos mais fortes em conjunto.

Hannah Clark: Isto recorda-me uma conversa que tive há muito tempo com Victoria Coup sobre a sala de guerra de produto. Ela identificou tipos semelhantes aos que está a descrever: algumas pessoas são o Pentágono e outras são a equipa de intervenção rápida.

O Pentágono representa os pensadores estratégicos, que prosperam ao resolver problemas complexos e ao trabalhar no espaço entre o ponto onde estamos e o ponto onde precisamos de chegar. A equipa de intervenção rápida representa os executores, que trazem a energia, a dedicação e o foco necessários para concretizar o plano.

É importante compreender os pontos fortes das pessoas das equipas que lideramos ou das quais fazemos parte. Quem pode assumir tarefas de execução? Quem pode contribuir de forma mais estratégica? Como é que a resolução de problemas precisa de ser integrada no trabalho?

Frankie Berkoben: É também a diferença entre pensadores sistémicos e pensadores lineares. Os pensadores sistémicos tendem a ver a estratégia e o panorama geral, enquanto os pensadores lineares tendem a ser as equipas de intervenção rápida.

Existe ainda outra característica específica de algumas pessoas sobredotadas com PHDA: são muito fortes numa área académica ou intelectual, mas enfrentam dificuldades no funcionamento executivo. Para elas, as coisas complexas são fáceis e as coisas simples são difíceis.

Existe uma relação inversa entre complexidade e dificuldade. A maioria da população pensa que simples significa fácil e, por isso, complexo significa difícil. Se estiver numa função em que precisa de demonstrar competência em tarefas simples, execução e tática, mas a sua capacidade está na estratégia, no panorama geral e no pensamento complexo, ficará bloqueado.

Muitas pessoas altamente capazes encontram-se em funções que não recompensam os seus pontos fortes e dependem excessivamente de tarefas que são intrinsecamente mais difíceis para elas. Em organizações hierárquicas, nas quais é necessário provar o valor para subir na carreira, pessoas com desempenho aparentemente baixo em funções júnior podem tornar-se excelentes profissionais em funções ligeiramente mais sénior.

Hannah Clark: É interessante pensar nisso do ponto de vista da contratação e da composição de equipas. Que apoios vão permitir que a equipa faça o seu melhor trabalho? Que apoios podem estar em falta? Como podemos formar equipas estrategicamente, não apenas com base nas competências ou conhecimentos específicos de uma pessoa, mas também nas competências complementares que traz para a organização?

Estamos a falar de como funcionamos no dia a dia. Talvez seja mais importante compreender como funcionamos de forma consistente do que pensar nas nossas competências num contexto abstrato.

Quero falar um pouco sobre a sua missão: trazer estruturas baseadas na PHDA para as conversas sobre desempenho no trabalho e segurança psicológica. Na sua perspetiva, como seriam as organizações concebidas tendo em conta a metáfora da peça em forma de estrela, desenhadas para os pontos fortes neurodivergentes e para acomodar uma maior diversidade?

Frankie Berkoben: A neurodiversidade é normal. Significa apenas que existem diferenças nos nossos padrões de pensamento e nas respostas do nosso sistema nervoso. Somos animais, não robôs, por isso existe muita variabilidade. As dificuldades do funcionamento executivo afetam todos nós, embora em momentos e graus diferentes.

Um local de trabalho inclusivo da neurodiversidade é, em muitos aspetos, um local de trabalho centrado no ser humano. Significa desenhar para a variabilidade, e não para a conformidade, e reconhecer que a capacidade de todas as pessoas oscila.

É importante normalizar essa realidade, oferecer flexibilidade a todos e promover transparência relativamente às necessidades. Os líderes podem modelar autenticidade e ausência de autojulgamento, dizendo, por exemplo: «É o fim do dia e não vou conseguir lembrar-me disso; importa-se de colocar por escrito?» ou «Ajuda-me ter um apoio visual para acompanhar esta apresentação».

Também é necessário gerir a energia, não apenas o tempo, e organizar o trabalho de acordo com os ritmos cognitivos: trabalho profundo, reuniões e períodos de concentração. A mudança constante de contexto pode ser reduzida através de dias sem reuniões ou da reserva de determinados dias para determinados tipos de trabalho.

Não somos apenas cérebros; também temos corpos. Formas táteis ou presenciais de colaboração podem ser úteis. É importante tornar o pensamento e a colaboração mais visíveis, talvez através de uma fonte visual partilhada de informação, e não apenas através de mensagens intermináveis.

O mapeamento visual é fundamental para o alinhamento e para ajudar as pessoas a orientarem-se relativamente ao panorama geral, ao porquê e ao ponto em que se encontram. Isso reduz a incerteza e a necessidade de recordar constantemente o contexto.

Somos também criaturas sociais. Normas de equipa que reduzam a necessidade de esforço e força de vontade individual podem incluir sessões de trabalho conjunto, rituais de acompanhamento e ferramentas de planeamento partilhadas. Não se trata de dizer à pessoa que tem dificuldades que é ela quem tem de resolver tudo; trata-se de um esforço coletivo.

Hannah Clark: Consigo ver como tudo isto funciona em conjunto. Já vi estas práticas utilizadas individualmente em diferentes contextos, e as ferramentas colaborativas para promover um sentimento de comunidade e responsabilidade partilhada podem ser muito eficazes.

Ajudam as pessoas a sentir que são uma parte ativa da máquina, em vez de sentirem que toda a pressão e responsabilidade recaem sobre elas. Gostaria de continuar esta conversa, porque há muito mais para explorar. Para quem quiser continuar a acompanhar o seu trabalho, onde pode encontrá-la online?

Frankie Berkoben: Gostaria muito que as pessoas se ligassem a mim no LinkedIn. Frankie Berkoben, B-E-R-K-O-B-E-N. Frankie, F-R-A-N-K-I-E, Berkoben. Envie-me uma mensagem e diga-me o que mais ressoou consigo nesta conversa.

Este é um podcast fantástico e, como pode perceber, a Hannah é uma apresentadora fantástica. Foi maravilhoso participar nesta conversa. Envie-me uma mensagem e diga-me especificamente o que mais ressoou consigo.

Hannah Clark: Muito obrigada por se juntar a mim. Foi um verdadeiro prazer.

Frankie Berkoben: Muito obrigada.

Hannah Clark: Obrigada por nos ouvir. Para obter mais informações, guias práticos e análises de ferramentas, subscreva a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Pode ouvir mais conversas como esta subscrevendo o The CPO Club na plataforma onde costuma ouvir os seus podcasts.