Como negociar o seu salário de gestor de produto

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa de software. Perdoe quaisquer erros de digitação, pois o sistema automático não está correto a 100%.

Hannah Clark: Por mais rapidamente que estabeleça uma boa relação com o responsável pelo recrutamento do seu novo emprego, a conversa sobre o salário parece quase um impasse. Apesar de ambos quererem as mesmas coisas, os interesses deles e os seus estão inerentemente em conflito — afinal, eles sabem quanto podem pagar-lhe, mas o montante que lhe vão pagar depende muito da forma como conduz o processo.

O meu convidado de hoje é Josh Doody, um coach de negociação salarial para profissionais com rendimentos elevados e autor de Fearless Salary Negotiation. Antes de começarmos esta conversa, há algumas coisas que deve saber. A primeira é que as dicas do Josh podem ajudá-lo a conseguir milhares de dólares a mais de salário do que conseguiria de outra forma. A outra é que os resultados podem variar — nem o Josh nem eu sabemos para que emprego se está a candidatar, com quem ou qual é o orçamento disponível, mas podemos dizer-lhe que será capaz de adaptar as dicas deste episódio a todas as negociações salariais que fizer pelo resto da vida. Com que frequência consegue este tipo de retorno sobre o investimento num episódio de podcast gratuito? Muito bem, vamos começar.

Bem-vindos de novo, ouvintes. Sou a Hannah Clark, do The CPO Club. E, se se está a juntar a nós pela primeira vez, somos uma comunidade de líderes de produto determinados, aqui para partilhar o peso de fazer crescer o seu produto. Os nossos membros são gestores de produto focados em SaaS, que gostam genuinamente do seu trabalho e são motivados a ajudar os outros a ter sucesso. Por isso, se quiser saber mais, visite theproductmanager.com/membership e continuemos com o programa.

Josh, muito obrigada por estar aqui.

Josh Doody: Obrigado pelo convite, Hannah. É ótimo estar aqui. Estou ansioso por falar consigo hoje.

Hannah Clark: Eu também.

Pode falar-nos um pouco sobre o seu percurso e sobre como chegou ao ponto em que está hoje?

Josh Doody: Sim, vou fazer uma apresentação muito breve. Comecei por seguir uma carreira tradicional de engenharia. Estudei engenharia na universidade, comecei a trabalhar na área e aborreci-me imediatamente. Depois fui trabalhar para uma pequena empresa de software, porque queria ter mais contacto com clientes. Em vez de estar num cubículo, simplesmente a trabalhar num teclado, queria lidar diretamente com os clientes.

Por isso, assumi uma função de analista de negócio e gestor de projetos, também numa empresa de software que vendia software de recursos humanos para avaliações de desempenho, planeamento de sucessão, definição de objetivos e planeamento de remunerações. Passei vários anos nessa área, nos primeiros tempos do SaaS.

Na altura, a empresa estava a fazer a transição de instalações locais para SaaS, o que provavelmente soará estranho à maioria dos seus ouvintes, mas houve uma época em que as pessoas simplesmente compravam software e instalavam-no nos seus próprios sistemas. Depois passaram para um modelo SaaS. Parte do meu trabalho consistia em prestar consultoria aos clientes de SaaS sobre a utilização do nosso software para fazer todas essas coisas, incluindo o planeamento de remunerações.

Acabei por tirar um MBA e percebi que tinha descoberto sozinho como negociar o meu salário. Obtive resultados bastante bons e os meus amigos e familiares começaram a pedir-me ajuda. Como também consegui ajudá-los, escrevi, por diversão, um livro chamado Fearless Salary Negotiation. Era para ser um projeto pessoal, publiquei-o e teve bastante sucesso.

Depois, as pessoas compravam o livro e começaram a contactar-me para perguntar se eu podia fazer o trabalho por elas. Eu disse: “Está bem, suponho que sim.” Trabalhei com algumas pessoas. À primeira pessoa com quem trabalhei perguntei, depois de terminarmos, por que razão me tinha contratado, uma vez que tinha o meu livro e eu já tinha ajudado o marido dela.

Perguntei-lhe: “Porque me contratou? Pediu para me contratar. Porquê, quando podia simplesmente ter lido o meu livro?” E ela respondeu: “Eu só esperava que me dissesse o que fazer, exatamente o que fazer, para não ter de pensar nisso.” Foi então que percebi a oportunidade e pensei que talvez pudesse transformar aquilo num negócio. Criei a empresa Fearless Salary Negotiation, centrada em ajudar as pessoas através do processo de negociação salarial.

E é assim que cheguei ao ponto em que estou hoje.

Hannah Clark: E aqui está hoje. E é precisamente sobre isso que vamos falar: negociar salários, algo que considero muito interessante para muitos dos nossos ouvintes.

Para começar, quais são alguns dos maiores equívocos que os candidatos têm quando abordam o tema do salário com potenciais empregadores?

Josh Doody: Penso que, quando se trata de negociar o salário ou a remuneração, a maioria das pessoas interpreta a palavra “negociar” e a posição em que normalmente se encontra como se não tivesse qualquer poder de negociação. Encaram a situação como uma espécie de combate adversarial.

Eu vejo a negociação da remuneração mais como uma colaboração entre duas partes que querem a mesma coisa. Ambas querem que aquela pessoa entre na empresa. O objetivo é encontrar o conjunto de condições que deixe todos satisfeitos com a entrada dessa pessoa na empresa. Por isso, quase nunca é uma situação de confronto ou de antagonismo; é quase sempre uma colaboração.

Penso que esse é o maior equívoco: achar que terá de lutar com o recrutador ou com o responsável pelo recrutamento, que tudo será desagradável e que eles ficarão com uma péssima opinião sobre si. Não é assim que funciona. É um processo colaborativo, não combativo nem adversarial.

Hannah Clark: É muito bom saber isso, porque é fácil sentir que estamos a sentar-nos à mesa com alguém do lado oposto, numa situação de avanços e recuos. Mas, quando colocamos as coisas em perspetiva, todos querem sair beneficiados, certo?

Ao pensar nisso, como sugere que as pessoas respondam à pergunta “quais são as suas expectativas salariais”? Ou devem sequer responder?

Josh Doody: A resposta técnica é que devem responder. Têm de responder à pergunta. A questão é saber como responder. O mais óbvio, quando lhe perguntam quais são as suas expectativas salariais, é responder com um número. Recomendo que não responda dessa forma. Em vez disso, como já referi, o processo é colaborativo e não combativo, mas é um jogo no sentido da teoria dos jogos.

Grande parte do meu trabalho baseia-se na teoria dos jogos, com a qual muitos dos seus ouvintes e membros da comunidade provavelmente estão familiarizados. A teoria dos jogos é simplesmente a ciência da tomada de decisões.

Trata-se de compreender como os seres humanos reagem a incentivos. Isso significa tomar decisões que o colocam na melhor situação possível para ter sucesso, evitando ao mesmo tempo dar poder de negociação à outra parte. Fazemos isso em todos os jogos.

Se eu fosse um quarterback a jogar futebol americano e percebesse que a defesa está preparada para uma jogada de corrida, lançaria a bola. Porquê? Porque estão a dar-me a oportunidade de lançar e não a de correr. Da mesma forma, não vou fornecer-lhes o número que procuram; vou dar-lhes outra coisa, porque estão a tentar obter uma informação que lhes daria vantagem.

Nesta conversa, recomendo que, em vez de indicar um número em resposta à pergunta sobre as expectativas salariais, diga algo como: “Neste momento, não tenho propriamente um número em mente. Estou muito entusiasmado com esta oportunidade e acredito que serei um contributo valioso para a equipa. Fico a aguardar saber qual é a vossa proposta quando chegarmos a essa fase.”

Provavelmente, em 75% ou 80% das vezes, isso é tudo o que precisa de dizer. A outra pessoa encolherá os ombros, pensará “tentei” e seguirá em frente. Portanto, não forneça números.

A razão é simples: se olhar para a situação de outra perspetiva, torna-se evidente por que razão partilhar um número não é do seu interesse. Imagine que, em vez de lhe perguntarem “quais são as suas expectativas salariais se vier trabalhar connosco?”, lhe dissessem: “Não conhece a nossa empresa, não sabe quão rentáveis somos, quantas pessoas estamos a tentar contratar para esta função, há quanto tempo procuramos preencher a posição, quais são exatamente as responsabilidades do cargo ou qual é o nosso orçamento. Ainda assim, porque não tenta adivinhar quanto lhe poderíamos pagar?”

A verdade é que quase nunca acertará. Se der um valor baixo, perderá dinheiro, porque a empresa estaria disposta a pagar-lhe mais. Muitas vezes, o intervalo salarial inferior da empresa está acima do número que indicou. Por outro lado, pode indicar um número tão elevado que a empresa simplesmente deixa de falar consigo. Isso é menos frequente, mas alguns recrutadores podem dizer imediatamente que não estão a falar com a pessoa certa e encerrar o contacto.

Não quer que isso aconteça, porque quanto mais falar com eles e quanto melhor for nas entrevistas, maior será a oportunidade de influenciar o orçamento que poderão disponibilizar.

A empresa tem um intervalo em mente antes de falar consigo. À medida que conversa com a equipa, podem pensar: “Não podemos deixar escapar este candidato. Estamos a tentar preencher esta função há seis meses. O nosso orçamento está limitado a este valor, mas, se não conseguirmos contratar o Josh, talvez não encontremos outra pessoa como ele durante mais seis meses.” Nesse caso, podem acrescentar um prémio de assinatura ou fazer outras concessões.

Pode obter muitas concessões simplesmente através de um bom desempenho nas entrevistas. Por isso, ponha os números de lado e diga, essencialmente: “Ainda não quero falar de números, porque vou impressioná-los durante as entrevistas. Quanto mais conversar convosco e demonstrar a importância e o valor que posso trazer à equipa, mais flexibilidade terão relativamente aos valores sobre os quais me perguntaram anteriormente.”

Hannah Clark: Gosto muito dessa forma de enquadrar a questão. É fácil ficarmos obcecados com a ideia de que temos de encontrar o número certo. A faixa salarial pode ser muito pouco transparente, mas não pensamos necessariamente em como aumentar o nosso valor antes de chegarmos a esse ponto.

Quando chega o momento de falar de números, quais são as suas principais recomendações para negociar o salário de forma diplomática?

Josh Doody: Há duas coisas que digo a todos os clientes com quem trabalho. Uma já abordámos: não partilhe as suas expectativas salariais. A outra é que, apesar de não dever partilhar essas expectativas, deve ter um número em mente antes de receber uma proposta. Chamo-lhe o seu salário mínimo aceitável, ou o seu valor de saída.

Antes de receber uma proposta, deve ter um número e escrevê-lo literalmente num papel. Pode ser o valor da remuneração total ou o salário-base, consoante o que for mais importante para si. Para a maioria das pessoas na gestão de produto, provavelmente será a remuneração total.

A razão é que poderá avaliar objetivamente a proposta recebida se tiver definido primeiro o seu próprio valor. Se escreveu 250 000 dólares por ano e recebe uma proposta, compare-a com o valor no papel. Está exatamente nesse nível? Ótimo. É muito superior? Então subestimou o seu valor. É muito inferior? Terá de negociar ou talvez não seja a função certa para si.

Isto permite-lhe avaliar objetivamente a proposta e definir a estratégia de negociação. Cada situação exige uma abordagem diferente. Se a proposta for demasiado baixa, poderá ter de a recuperar; se for bastante boa, poderá tentar extrair ainda mais valor.

Também é importante perceber que não se trata de um único número para todas as oportunidades. Deve definir um salário mínimo aceitável para cada oportunidade que esteja a considerar. Assim, quando receber a proposta, poderá perguntar: “Como é que isto se compara com o meu mínimo?”

As duas grandes regras são: não partilhe as expectativas salariais e tenha um número em mente antes de receber a proposta. Depois disso, há alguns aspetos práticos. Deve negociar sempre.

Muitas pessoas receiam que, se negociarem sem terem poder de negociação, a proposta possa desaparecer. Normalmente, isso não acontece. A empresa investiu muito tempo e dinheiro para chegar ao ponto de lhe fazer uma proposta. Identificou-o como a pessoa que quer na equipa e não vai desistir apenas porque pediu mais dinheiro.

Por vezes, dirão que não há margem para negociar e que já fizeram a sua melhor e última proposta. Isso acontece, mas segundo as minhas estatísticas ocorre cerca de 8% das vezes. Nos restantes 92%, encontrarão alguma flexibilidade: podem acrescentar um prémio de assinatura, mais dinheiro, mais participação no capital ou outro benefício.

Por isso, deve negociar. Há quase sempre vantagens. Trabalho profissionalmente nesta área há cerca de oito anos e só vi duas propostas desaparecerem. Em ambos os casos, tratava-se de pequenas empresas de engenharia independentes, com cerca de cinco funcionários, onde a pessoa responsável pela proposta não tinha experiência para conduzir a negociação.

Nunca vi uma proposta desaparecer numa grande empresa tecnológica, mesmo quando os candidatos negociaram com bastante firmeza. O receio é válido, mas a realidade é que a proposta quase nunca desaparece.

Se vai fazer uma contraproposta, escolha o número que é mais importante para si e acrescente 10% ou 20%. Se não se sente totalmente confiante, peça mais 10%. Se tiver razões para acreditar que a empresa está muito interessada em contratá-lo, que a função está por preencher há muito tempo ou que existem outros sinais favoráveis, pode ser mais assertivo e pedir mais 20%.

Depois disso, quase sempre existe uma oportunidade para pedir um prémio de assinatura. Se fizer um pedido razoável, a empresa poderá responder com um “sim” parcial. Pode dizer: “Compreendo que não consiga chegar ao valor total. Se puder acrescentar um prémio de assinatura de 10 000 dólares, assino hoje.” Muitas vezes, a empresa aceitará.

Hannah Clark: Uau. São dicas extremamente valiosas. Pode conseguir pagar umas férias na Grécia acrescentando apenas alguns pedidos. Talvez “a proposta não vai desaparecer” devesse estar escrito em algum produto seu. É provavelmente a principal mensagem que todos devem retirar desta conversa.

Josh Doody: Concordo. Passei tanto tempo a falar sobre não partilhar as expectativas salariais que, por vezes, me esqueço de salientar que a proposta não vai desaparecer. É igualmente importante.

Hannah Clark: E sei que esse é um grande receio.

Falemos um pouco sobre o poder de negociação. Imaginemos que nos estamos a candidatar a um emprego mais sénior do que os cargos que ocupámos anteriormente. Como podemos evitar que essa limitação de experiência se torne uma desvantagem durante a negociação salarial?

Josh Doody: Essa pergunta é interessante porque contém um subtexto de síndrome do impostor. Talvez seja atualmente gestor sénior de produto e não saiba se está preparado para ser gestor principal de produto.

A resposta passa por uma ferramenta chamada posicionamento, normalmente utilizada em vendas e marketing. Uma declaração de posicionamento simples é: “Faço X para Y.” Por exemplo: “Faço reparações de canalização para proprietários de apartamentos com pouco tempo.”

Se uma empresa o está a considerar para uma função mais sénior, isso já é uma prova de que tem algum poder de negociação. Durante as entrevistas, deve descobrir aquilo para que a empresa o está realmente a contratar. Leia a descrição da função e ouça como descrevem o cargo.

O seu objetivo é demonstrar que tem experiência nos aspetos fundamentais da função, mas também que possui competências e experiência únicas que o tornam qualificado para aquele cargo específico. Em vez de dizer “consigo desempenhar esta função num nível mais sénior do que o meu atual”, diga: “Esta função sénior está muito alinhada com a minha experiência e com as coisas que consigo fazer imediatamente.”

Pode ter experiência numa determinada área e transferi-la para outra. Por exemplo, muitos jogadores de ténis começam a jogar pickleball e tornam-se imediatamente bons, não porque já fossem jogadores séniores de pickleball, mas porque tinham competências transferíveis que eram úteis nesse novo contexto.

O mesmo se aplica à gestão de produto. Pode não ter “sénior” no título atual, mas pode ter experiência em têxteis, aplicações Web B2B ou outro domínio relevante. Se a empresa estiver a desenvolver produtos nessa área, a sua experiência pode ser imediatamente aplicável.

A ideia é alinhar as suas competências e experiência com aquilo de que a função sénior necessita. Dessa forma, deixa de se concentrar na distinção entre júnior e sénior e passa a demonstrar que possui conhecimentos especializados relevantes que pode aplicar desde o primeiro dia.

Hannah Clark: Isso faz muito sentido.

Voltando ao processo de entrevista, a negociação salarial é uma parte importante, mas também é necessário conhecer melhor a empresa e persuadir o entrevistador ou recrutador do valor que pode trazer. Que perguntas deve fazer aos entrevistadores para se destacar e, ao mesmo tempo, obter informações que o ajudem a perceber se existe compatibilidade?

Josh Doody: Precisa de saber quais são os objetivos da equipa a que se vai juntar e quais os desafios que a impedem de alcançar esses objetivos. Se conseguir perceber isso, poderá dizer coisas muito relevantes para a empresa.

A maioria das pessoas encara uma entrevista como um acontecimento enorme porque, para o candidato, é mesmo importante. Pode ter passado duas semanas a preparar-se, ter limpado a agenda, acordado cedo, tomado um pequeno-almoço saudável e feito exercício. A entrevista pode durar duas horas e ser muito exigente.

Para o entrevistador, porém, a entrevista pode ser apenas uma pequena interrupção no dia de trabalho. Pode receber um lembrete, perceber que a entrevista começa dali a dez minutos e procurar rapidamente uma cópia do seu currículo. Depois da entrevista, volta ao trabalho normal.

O importante é perceber aquilo que o entrevistador estava a fazer antes da entrevista e aquilo que fará depois. Está a tentar alcançar os seus objetivos e a resolver os problemas que o preocupam. A entrevista é uma tarefa secundária para essa pessoa, mesmo que seja um acontecimento muito importante para si.

Deve descobrir quais são os objetivos e os desafios da equipa. Se conseguir explicar “se me contratar para esta função, vou ajudá-lo a alcançar os objetivos da empresa, da equipa e da sua própria função, e vou ajudá-lo a ultrapassar os desafios que enfrenta”, será muito mais interessante para a empresa.

A melhor pergunta é: “Quais são os seus objetivos e desafios?” No final de uma entrevista, quando lhe perguntarem se tem alguma questão, pode dizer: “Gostaria de saber em que está a trabalhar atualmente como equipa. Qual é a principal prioridade neste momento?”

As pessoas gostam de falar sobre si próprias e, provavelmente, têm esses objetivos e desafios presentes na mente. Pergunte: “O que está a tentar alcançar? Quais são os seus desafios? O que o mantém acordado à noite? O que o impede de alcançar os objetivos que acabou de descrever?”

Nas entrevistas seguintes, poderá explicar como pode ajudar a alcançar esses objetivos e a resolver esses desafios. São questões concretas, reais e urgentes.

Perguntas como “quantos dias de férias existem?” podem ser respondidas mais tarde através do manual da empresa. Deve concentrar-se nos objetivos da equipa, na sua prioridade principal, naquilo que está a tentar alcançar e nos problemas que estão a impedir o progresso.

Hannah Clark: Isto é extremamente útil para quem procura um novo emprego.

Mas estou curiosa relativamente às pessoas que já estão empregadas e querem negociar um aumento salarial. Pode ser uma promoção, uma revisão anual ou um aumento que não consideram refletir as suas capacidades ou contribuições. Que conselhos tem para quem quer negociar um aumento com o empregador atual?

Josh Doody: O meu primeiro conselho é esquecer tudo o que acabei de dizer. É um processo completamente diferente. Negociar uma nova proposta de emprego é uma situação única, na qual tem muito poder porque o seu “sim” tem valor. Quando já trabalha na empresa, esta já sabe quanto ganha e esse fator deixa de existir.

A empresa também já viu o seu trabalho em tempo real. Não precisa de adivinhar quais são os objetivos e desafios, porque já está presente. Se procura uma promoção ou um aumento, deve começar por identificar aquilo que pretende alcançar: um salário específico, um cargo específico ou ambos.

Depois, deve dar ao seu gestor — a pessoa que será o seu maior defensor — tudo aquilo de que ele precisa para obter aprovação, sem ter de fazer o trabalho por si. Se quer um aumento, determine primeiro qual deveria ser o seu salário. Deve ser um valor realista, baseado em dados de mercado, no seu desempenho e, idealmente, no valor que acrescenta.

Se gera receitas ou reduz custos, documente esses resultados. Pode dizer: “Implementei esta iniciativa, que gerou mais 100 000 dólares de receita no ano passado.” Não receberá necessariamente todo esse valor em salário, mas poderá receber uma parte. Se reduziu custos em 250 000 dólares por trimestre, também poderá justificar um aumento.

Existe ainda uma terceira dimensão: a redução do tempo de execução. Se um produto demorava seis meses a ser lançado e, graças ao seu trabalho, passou a ser lançado em dois meses, isso é extremamente valioso para qualquer empresa.

Defina o salário que considera adequado e explique porquê, apresentando as suas realizações e o valor gerado. Pode também associar o pedido a uma promoção: “Desempenho esta função há três anos, já acompanho três gestores de produto mais juniores e considero que está na altura de receber o título de gestor sénior de produto.”

A ideia é fazer o trabalho e depois pedir que a situação seja oficializada. Pode dizer: “Gostaria de ser gestor principal de produto e de receber este salário. Conheço as responsabilidades da função porque estão descritas no site da empresa e já desempenho essas tarefas. Permita-me mostrar como.”

Leve esta informação ao seu gestor, converse primeiro com ele e depois envie uma mensagem de correio eletrónico a resumir tudo. Diga: “É aqui que gostaria de estar. Pode ajudar-me a chegar lá? Qual seria o plano?”

O seu gestor poderá explicar o calendário, as expectativas e eventuais lacunas. Se disser que ainda existem três aspetos que não demonstrou suficientemente, responda: “Ótimo. Como posso ganhar experiência nessas áreas? Pode atribuir-me um projeto que me permita desenvolver essas competências?”

Comece pelo objetivo que pretende alcançar, demonstre que já o alcançou e peça que isso seja formalizado através de uma promoção e/ou de um aumento para o salário pretendido.

Hannah Clark: Mais uma vez, é um processo colaborativo e não adversarial. Voltamos à mesma mentalidade: estamos realmente a trabalhar em conjunto.

Josh Doody: Diria que é ainda mais colaborativo, porque está a falar com o seu gestor, a pessoa que gere a sua carreira. Está a dizer-lhe: “É o meu gestor. Ajude-me a perceber como posso fazer isto. É aqui que penso que devo estar. Concorda? Como chegamos lá? Qual é o calendário? Que responsabilidades devo assumir? Como posso obter estes projetos?”

Está literalmente a colaborar com essa pessoa e a fazer o trabalho de preparação por ela. O seu gestor é alguém ocupado. Por isso, pode apresentar-lhe o caso já estruturado e dizer: “Aqui está tudo o que considero necessário. Se concordar em encaminhar isto para aprovação, vamos avançar. Se não concordar, vamos falar sobre os motivos e sobre o calendário.”

Hannah Clark: Excelente. Sou uma grande defensora de boas relações com as chefias, por isso este processo colaborativo parece-me muito adequado.

Antes de terminarmos, gostaria de contextualizar alguns destes números e voltar às oportunidades de emprego. Quais são os intervalos salariais para funções de produto? Que valores estão atualmente a conseguir os seus clientes?

Josh Doody: É difícil responder. Existe uma grande variação. Não se trata apenas de funções de produto. Por exemplo, qual é o salário de um engenheiro de software sénior? É alguém que trabalha na Google ou numa startup de seis pessoas que acabou de obter uma ronda de financiamento Série A?

Trabalhei recentemente com alguém muito sénior, com uma remuneração próxima de meio milhão por ano. Era um gestor de produto muito experiente. Também trabalhei com pessoas que recebem entre 200 000 e 250 000 dólares.

Existe uma grande faixa, que depende do tipo de empresa, daquilo que faz e da importância que atribui ao produto. Diria que, para um gestor de produto experiente e até alguém muito experiente que lidera projetos importantes numa grande empresa tecnológica, os valores podem variar entre 200 000 e 500 000 dólares.

Há dados muito melhores disponíveis do que os que possuo. Os meus dados são anedóticos e sofrem de um problema de viés de sobrevivência. As pessoas que me contactam já viram o meu marketing, no qual me apresento como alguém que trabalha com profissionais com rendimentos elevados. Um gestor de produto que ganha 50 000 dólares por ano provavelmente não me contactará, porque o meu marketing poderá desencorajá-lo.

O Levels.fyi é um excelente recurso para obter informações. O Teamblind também pode ser útil, dependendo da empresa, assim como o Glassdoor. Com base na minha experiência, estes são os valores que tenho observado.

Hannah Clark: É bom conhecer também esses recursos. Tenho a certeza de que todos iremos investigar para perceber qual poderá ser a nossa próxima proposta de emprego.

Falando de pesquisa online, onde é que as pessoas podem acompanhar o seu trabalho?

Josh Doody: O meu site é fearlesssalarynegotiation.com. Também podem encontrar-me no Twitter, onde sou bastante ativo, procurando Josh Doody. Estou igualmente no LinkedIn, com o mesmo nome. É fácil encontrar-me, graças ao meu apelido invulgar. O principal local é FearlessSalaryNegotiation.com, mas também podem acompanhar-me no Twitter e no LinkedIn.

Hannah Clark: Excelente. Muito obrigada por se juntar a nós, Josh. Foi uma conversa muito interessante e informativa.

Josh Doody: Obrigado pelo convite.

Hannah Clark: Obrigada por nos ouvirem. Para obter mais informações, guias práticos e análises de ferramentas, subscreva a nossa newsletter em TheProductManager.com/subscribe. Pode ouvir mais conversas como esta subscrevendo o The CPO Club na plataforma onde costuma ouvir os seus podcasts.