Produto = Prioridade + Pessoas + Processo

O que é o Produto = Prioridade + Pessoas + Processo?

Um produto bem-sucedido é criado por pessoas que se alinham em torno de prioridades claras e se comprometem com um processo partilhado. Este modelo salienta que um desenvolvimento de produto eficaz depende do equilíbrio entre três elementos essenciais:

• Pessoas: Os membros da equipa responsáveis pela criação do produto.
• Prioridades: As decisões sobre o que criar e quando.
• Processo: Os métodos e fluxos de trabalho acordados que orientam os esforços da equipa.

Ao concentrarem-se nestas três áreas, os gestores de produto podem liderar equipas eficazmente e criar produtos valiosos.

Compreender o modelo Pessoas, Prioridade, Processo

Axioma: Um produto é criado por pessoas que apostam em prioridades, seguindo um processo acordado.

Na realidade, os três fatores contidos neste axioma são essenciais para ter sucesso em qualquer função de gestão. Este artigo centra-se no desenvolvimento de produtos, uma vez que me concentrarei em experiências da vida real e situações típicas do mundo da gestão de produtos.

Os gestores de produto ao nível de colaborador individual (incluindo os gestores de produto aprendizes) são simultaneamente participantes (na equipa de produto, normalmente através da tríade de produto/engenharia/UX) e gestores. Têm muita influência sobre as pessoas (a sua equipa) e os processos, enquanto a sua principal responsabilidade é definir as prioridades dos esforços da equipa. 

Em níveis mais avançados, os esforços de definição de prioridades assumem precedência. O líder de produto gere subordinados diretos e indiretos e é responsável por um número cada vez maior de resultados da equipa. No entanto, o modelo Pessoas, Prioridade, Processo continua a ser utilizável e válido como estrutura mental em qualquer nível de senioridade. 

Eis uma representação num diagrama de Venn dos três conceitos: Pessoas, Prioridade e Processo.

Pessoas

Acredito sinceramente que este é o fator mais importante para prever o sucesso de qualquer equipa. Ter as pessoas certas no lugar certo é especialmente vital para as equipas de produto, que dependem de uma matriz pouco interligada de indivíduos que respondem perante diferentes gestores (Produto, UX, Engenharia). 

Para ter sucesso, não precisa de génios, doutorados ou pessoas 10X. Precisa das pessoas certas no lugar certo.

Para garantir que a sua equipa está bem constituída, eis as ferramentas mais comuns que pode utilizar:

• Faça crescer a sua equipa: Realize reuniões individuais, crie planos de desenvolvimento, promova o desenvolvimento profissional, faça acompanhamento, etc.
• Redefina funções e responsabilidades: Isto pode ser feito dentro do seu departamento ou a nível global. Tenha cuidado porque, embora um novo desenho organizacional seja aliciante, redefinir funções é difícil de dominar e os erros tendem a ser dispendiosos e duradouros.
• Mobilidade interna: Se alguém não se enquadra na sua equipa, ajude essa pessoa a encontrar outra função na empresa. Se pensa que alguém de outra equipa tornaria a sua equipa mais eficaz e interessante, facilite a entrada dessa pessoa na sua equipa.
• Despeça pessoas: Aplique a regra das três tentativas. Depois de ter tentado três vezes e de ter sido radicalmente sincero e explícito com a pessoa, chegou o momento de a deixar sair. Depois de tomar esta decisão, aja prontamente e com empatia, seguindo o processo da sua organização (PIP, etc.).
• Contrate pessoas: Esta opção só está disponível quando a sua área de produto ou organização cresce. Se tal não for possível para a sua equipa: aprenda a fazer mais com menos e aplique os primeiros pontos desta lista. Fazer crescer a equipa, redefinir funções, possibilitar a mobilidade interna e despedir pessoas que não contribuem deverá permitir-lhe contratar alguém que terá sucesso e causará impacto.

Pessoas: sinais de que está a vencer

• Pessoas de outros departamentos/unidades de negócio querem trabalhar na sua equipa (mobilidade interna).
• O espírito e o moral da equipa são elevados e as pessoas divertem-se a trabalhar em conjunto.
• Os membros da equipa mostram vulnerabilidade e partilham os seus erros e aprendizagens em retrospetivas, e a equipa reflete, aprende e adapta-se consistentemente.
• A assunção de riscos acontece de forma consistente.
• Recebe feedback positivo de outras equipas/departamentos relativamente à ética de trabalho e aos esforços dos membros da sua equipa.
• Os membros da equipa estão intrinsecamente motivados; só tem de orientar, destacar bons comportamentos e desempenhar um papel de acompanhamento.
• A comunicação é fácil — é aceitável debater, discordar e comprometer-se.
• As pessoas da equipa organizam um encontro virtual ou presencial quando alguém sai.

Pessoas: Sinais de que está a perder

• Excelentes profissionais estão a abandonar a equipa, seja através de mobilidade interna, de saída involuntária ou voluntária.
• A equipa adota objetivos muito conservadores ou é avessa ao risco.
• O moral da equipa é baixo.
• Tem de desafiar constantemente a equipa para adotar metas e objetivos ambiciosos ou arriscados.
• As equipas fazem apenas exatamente aquilo que lhes é dito, com iniciativa muito limitada.
• Tem uma ou mais pessoas na equipa com problemas de desempenho, seja devido a feedback negativo, resistência ao acompanhamento ou a um plano de melhoria pessoal.
• A comunicação é difícil, os debates são pouco frequentes ou improdutivos.

Prioridades

O componente das prioridades está intimamente associado à atividade do gestor de produto. Em geral, a organização de produto é responsável pelos esforços de definição de prioridades — como o roteiro, a tabela de apostas, os ciclos de 6 semanas, entre outros.

Embora pareça simples no papel, a vida real é normalmente muito mais complexa, porque decidir como definir prioridades para as funcionalidades do produto depende em grande medida da estratégia e do contexto empresarial, como a evolução das ações, eventos de financiamento, a pandemia, a recessão económica e a multiplicidade de outros fatores que desempenham um papel. Muitos destes fatores estão fora da esfera de controlo dos gestores de produto.

Com base na experiência pessoal:

• As estruturas de equipas de produto mais pequenas tendem a não ter estratégia ou a ter uma estratégia muito indefinida. Talvez isso fosse inútil enquanto a equipa tinha <10–20 pessoas, mas, quando um gestor de produto se junta à equipa, é necessário ter uma estratégia para capacitar as equipas a tomar decisões excelentes e de elevada qualidade. Assuma um papel de liderança e registe por escrito a estratégia para o seu grupo, área de produto e organização.
• As estruturas maiores podem ter uma estratégia de alto nível que, na prática, é inútil para a sua equipa: terá de preencher as lacunas e traduzir a estratégia em princípios de produto que sejam relevantes para as equipas de produto com as quais trabalha. Tem de validar estes princípios com as partes interessadas antes de poder assumir quaisquer esforços de definição de prioridades.

Uma equipa sem prioridades comporta-se de forma errática e tem quase nenhum impacto. Porquê? Porque cada interveniente age em benefício próprio (otimização local) e ignora o panorama geral (otimização global). Citando aqui a minha antiga CEO, Karen Baker: 

Nada é pior do que uma equipa a correr de um lado para o outro como galinhas sem cabeça.

Embora seja uma analogia bastante violenta, acredito que faz muito sentido.

Enquanto Gestor/Líder de Produto, esta é a sua principal responsabilidade! Tem de fazer todos os esforços para alcançar algo relevante para a empresa ao nível global. A sua principal ferramenta para alinhar as equipas é a definição de prioridades dos esforços.

Prioridades: Sinais de que está a vencer

• Todas as pessoas da equipa têm uma compreensão suficientemente boa da estratégia da empresa ao mais alto nível e conseguem relacioná-la com as suas próprias prioridades.
• Os membros da equipa consultam as prioridades ao tomar decisões.
• Os membros da equipa dizem não uns aos outros e às partes interessadas quando as propostas não estão alinhadas com as prioridades.
• As prioridades não mudam em cada sprint. 80% das prioridades permanecem estáveis durante 6 semanas a um trimestre, dependendo do seu processo de definição de prioridades.
• As retrospetivas consideram as prioridades e analisam o passado para verificar se alcançámos ou não os nossos objetivos.

Prioridades: Sinais de que está a perder

• Síndrome da Opinião da Pessoa Mais Bem Paga (HIPPO). A(s) equipa(s) não decide(m) — todos esperam que a pessoa mais bem paga decida. Se lidera vários gestores de produto, essa pessoa pode muito bem ser você! Como regra geral, não deve decidir pela sua equipa, mas tentar resolver a causa principal deste problema.
• As decisões são tomadas de forma ad hoc, raramente são documentadas e não seguem qualquer estrutura nem fazem referência às prioridades da empresa ou da equipa.
• Tudo é urgente e vital — a reatividade é a força motriz. Quando o CEO, um vice-presidente ou um cliente está zangado, fazemos alguma coisa. Caso contrário… esperamos.
• As prioridades mudam todas as semanas. Se as suas prioridades mudarem frequentemente, todos deixarão de prestar atenção a qualquer estrutura, incluindo estruturas do tipo estratégia/missão/visão/roteiro.

Processo/Rituais Ágeis

No mundo Ágil, os processos têm má reputação e são vistos como negativos/desnecessários. Se trabalha numa organização assim, não desespere: concentre-se nos rituais. Os rituais podem ser vistos como uma função para implementar um processo. Mude o seu ponto de vista e a sua linguagem e, depois, melhore os seus rituais!

Os processos podem estar documentados ou não documentados. Também podem estar profundamente enraizados ao nível organizacional — nesta fase, chamamos-lhes simplesmente “cultura”. São notoriamente difíceis de mudar globalmente sem recorrer à autoridade e, mesmo assim, será necessário bastante tempo para que todos adotem um novo processo. No entanto, são bastante fáceis de mudar localmente. 

Se não tem autoridade sobre outras áreas ou equipas (o que acontece com a maioria dos gestores de produto), a sua principal forma de mudar um processo é propor alterações como uma experiência dentro da sua equipa direta. Lidere pelo exemplo e demonstre o valor dos processos pelos quais é responsável, para que os outros possam confiar em si e ajudá-los a melhorar os processos pelos quais são responsáveis. Pense localmente para poder ter um impacto global através de uma série de experiências bem-sucedidas.

Processo: sinais de que está a ganhar

• Os relatórios são de elevada qualidade, claros e consistentes dentro da equipa, bem como ao longo da hierarquia, até ao CEO.
• O processo de escalamento funciona bem e as partes interessadas não são surpreendidas por decisões cruciais.
• As equipas decidem quando mudar o processo, e não a gestão.
• A equipa dispõe de rituais e ferramentas sólidos que se mantêm estáveis ao longo do tempo.
• A equipa mede sistematicamente o sucesso ou o fracasso e partilha as suas conclusões.
• A equipa proporciona as experiências de qualidade que acordou disponibilizar.
• Consegue avançar e iterar rapidamente, embora o significado de “rapidamente” dependa em grande medida do seu setor e da dimensão da sua empresa.

Processo: sinais de que está a perder

• A equipa não dedica tempo a melhorar os seus rituais/processos/ferramentas.
• A integração é lenta/penosa/dispendiosa para os novos colaboradores. Têm dificuldade em compreender como funciona a empresa e ninguém lhes consegue explicar!
• Não existem ciclos de aprendizagem consistentes e partilhados — em particular, há poucas retrospetivas, análises de causas-raiz, os cinco porquês ou outros mecanismos de aprendizagem.
• Os processos começam e terminam nos limites dos departamentos: Prod/UX/Eng/Dados/Marketing. Um bom produto exige uma excelente experiência de utilizador holística. Para proporcionar esta experiência, a mesma equipa tem de estar envolvida desde a ideação até à entrega, adoção e crescimento.
• A sua organização utiliza processos/conjuntos de ferramentas/pilhas/sistemas de informação invulgarmente complexos para o setor em que opera. No entanto, é importante notar que os setores fortemente regulamentados (cuidados de saúde, banca/finanças, segurança, entre outros) exigem inerentemente mais processos do que os setores não regulamentados.

O que deve corrigir primeiro?

Por que começar pelas pessoas?

Eu defenderia aqui que deve sempre percorrer a pirâmide por esta ordem: 

1.  Pessoas
2.  Prioridades
3. Processo

Esta abordagem baseia-se em dois modelos bem conhecidos:

1. Ágil: Os primeiros princípios do Manifesto Ágil afirmam: "As pessoas e as suas interações acima dos processos e das ferramentas."
2. Desenvolvimento moderno de produtos: a organização expressa uma "intenção do comandante" e define uma prioridade, para que a equipa possa assumir a responsabilidade pelo espaço do problema, descobrir problemas/soluções e progredir em direção ao(s) objetivo(s) e resultado(s) pretendido(s).

Comece pela sua própria casa:

Na minha experiência, ter uma relação conflituosa com um subordinado que se prolonga por mais de 3 meses consumirá a maior parte da sua energia, impedirá que você e a sua equipa tenham um impacto significativo e afetará negativamente todos os seus outros subordinados, pois estará menos disponível e será negativamente afetado pela situação.

Tem de colocar cada um dos seus subordinados na função certa, tanto por eles como pela empresa. Este é um trabalho emocional difícil, no qual deve começar a trabalhar assim que assume uma posição de gestão. Tentar evitá-lo apenas conduzirá ao desastre, ao arrependimento e a resultados terríveis para todas as partes envolvidas.

E quanto às pessoas que não lidero diretamente?

Se lidera gestores ou se depende de outros gestores (por exemplo, de UX e Engenharia), então tem um problema semelhante, quer essa pessoa seja ou não sua subordinada direta. A gestão de produto é um desporto de equipa, não uma atividade individual. 

Imagine uma analogia com uma equipa desportiva: vários treinadores são responsáveis por diferentes aspetos do jogo. Por exemplo, no râguebi, há muitos treinadores: um treinador dos avançados, um treinador dos três-quartos, um treinador ofensivo, um treinador defensivo, um treinador de pontapés, um treinador mental, etc. No entanto, mesmo com todos estes recursos disponíveis, um problema relacionado com pessoas pode fazer descarrilar a melhor equipa possível! É da sua responsabilidade, enquanto gestor (especialmente à medida que assume cargos mais séniores), fazer algo a esse respeito e garantir que todas as pessoas da(s) sua(s) equipa(s) de produto são as pessoas certas nos lugares certos — sem exceções.

Depois de decidir que esta pessoa é um problema e não está no lugar certo, utilize os mecanismos de feedback que a maioria das organizações criou: análise de impacto, avaliações de 360 graus e feedback solicitado ou não solicitado. Por outras palavras, expresse-se e sinalize ao gestor desta pessoa aquilo que considera um “problema significativo relacionado com pessoas”. Isto é especialmente importante se dificultar o desempenho da equipa. O mesmo se aplica se receber queixas sobre as pessoas que lhe reportam!

Porquê Prioridades antes de Processos?

Se não conseguir estabelecer uma visão/missão para a sua equipa e depois obter a aprovação do CEO da sua organização, tentar alterar os processos de forma significativa trará poucos benefícios para a(s) sua(s) equipa(s).

Porquê? Se algumas HIPPO tomam todas as decisões, esse é o processo. Alterar este processo exige alinhamento com as partes interessadas para definir uma estrutura de definição de prioridades diferente. Comece pela causa-raiz do problema, não pelas consequências.

Terá de fazer um esforço adicional para alcançar um ponto em que obtenha um forte alinhamento e confiança por parte das HIPPO — este é um trabalho de elevado efeito multiplicador e grande impacto. Não contrate um consultor, não tente subcontratar este trabalho; utilize antes o seu conhecimento do produto e a sua liderança para lá chegar o mais rapidamente possível.

A certa altura, se não conseguir definir prioridades mensuráveis e claras e se o processo das HIPPO for o utilizado, eu diria que a função de gestão de produto não é necessária. Na terminologia de Marty Cagan, isto é uma “fábrica de funcionalidades”, e uma força que não consegue medir decide para onde a equipa vai a seguir. Deve implementar um processo de definição de prioridades ou encontrar outra empresa.

Impacto nos resultados

Esta estrutura simples (Produto = Pessoas  +  Prioridades +  Processos) é bastante robusta e funciona em qualquer nível de senioridade. Ajudá-lo-á a elevar o debate e a identificar em que nível você ou a sua equipa estão a enfrentar problemas. É especialmente útil:

• Quando entra numa nova organização ou cria a função de produto
• Quando você ou as partes interessadas não estão satisfeitos com o desempenho da(s) sua(s) equipa(s)
• Para melhorar os resultados de qualquer equipa

A abordagem proposta também o ajudará a evitar erros típicos, como:

• Tentar resolver um problema relacionado com Pessoas através de alterações nos Processos
• Tentar definir o sistema perfeito (Processo) enquanto as Prioridades mudam todas as semanas com base na opinião de várias HIPPO
• Dar uma perspetiva consistente à sua equipa, reformulando debates e objetivos com as pessoas que lhe reportam ou com os seus colegas de equipa

Ao aplicar consistentemente a estrutura Pessoas-Prioridades-Processos, terá um ponto de vista único que lhe permitirá ter conversas imparciais sobre qualquer problema que queira resolver, a qualquer nível — com os seus colegas de equipa, partes interessadas, responsáveis e até com o CEO.