No mercado competitivo atual, proporcionar uma experiência de utilizador (UX) excecional é fundamental para o sucesso de um produto. Uma UX bem concebida pode conduzir a uma maior satisfação dos utilizadores, a um maior envolvimento e, em última análise, a uma maior fidelização à marca. Mas como podem os designers de produto, os programadores e as organizações criar experiências de utilizador que se destaquem verdadeiramente e deixem uma impressão duradoura nos utilizadores? Nesta série de entrevistas, falamos com profissionais de UX, designers de produto, programadores e líderes de opinião para explorar «As 5 melhores formas de elevar a experiência de utilizador do seu produto». Como parte desta série, tivemos o distinto prazer de entrevistar Jonathan Bartlett.
Jonathan Bartlett
Jonathan Bartlett é o Diretor de Produto da Exclaimer. Com mais de duas décadas de experiência em gestão e desenvolvimento de produtos, Jonathan tem um historial comprovado de definição de estratégias para levar ao mercado produtos e serviços inovadores e orientados para soluções. É um líder de equipas que criou equipas multifuncionais de elevado desempenho, além de colaborar com o desenvolvimento de produtos para disponibilizar produtos de vanguarda e atingir objetivos de receitas. Na sua função atual na Exclaimer, Jonathan lidera a equipa de produto na criação de produtos inovadores que resolvem os problemas dos clientes.
Muito obrigado por se juntar a nós nesta série de entrevistas! Antes de começarmos, os nossos leitores gostariam de saber mais sobre si. Pode contar-nos uma história sobre o que o levou a seguir esta carreira específica?
Obrigado pelo convite. Sempre tive interesse por tecnologia e esse interesse aumentou quando estava na faculdade. Montava computadores com peças excedentes para ganhar dinheiro e, mais tarde, tirei uma licenciatura em Tecnologias de Media Digitais no Columbia College Chicago. Depois, fiz um mestrado em Gestão e Sistemas na NYU. A minha primeira função depois da faculdade foi na Classified Ventures e, logo no meu primeiro dia, o meu chefe entregou-me um grande dossier agrafado e disse: «Isto é para uma empresa completamente nova que acabou de lançar um produto chamado DoubleClick. Leia isto e descubra o que fazer, porque mais ninguém aqui sabe como o utilizar.» Fiz o que me disseram e fomos um dos primeiros clientes da DoubleClick, antes de esta se tornar uma enorme empresa que acabou por ser comprada pela Google.
Foi uma excelente experiência de aprendizagem, pois era novo no setor, e acabou por me conduzir a outro emprego como gestor de produto na Solbright (adquirida pela Operative), em Nova Iorque. Na altura, não sabia o que era um gestor de produto, pois havia muito poucas pessoas com esse título. Já combinava atividades de negócio e design de produto, compreendendo as necessidades do mercado e encaminhando-as para a área tecnológica para encontrar soluções, mas esta empresa trouxe mais estrutura e rigor ao processo, bem como uma maior reflexão sobre o mesmo. Trabalho em gestão de produtos desde então e fui progredindo na carreira através da criação de várias plataformas para a Mimeo, a Contently, a Monetate, a Troops e, agora, a Exclaimer. Gero equipas, tenho experiência de trabalho em imensas empresas e adoro o que faço. Adoro o facto de, na gestão de produtos, inovarmos em torno do crescimento empresarial e da direção da organização, analisando o que a empresa pretende alcançar e impulsionando, em última análise, o crescimento das receitas.
Na minha função atual como Diretor de Produto da Exclaimer, penso nos problemas que temos de resolver para os nossos clientes e analiso o futuro em termos do rumo que a empresa pretende seguir e de como a minha equipa pode ajudá-la a chegar lá. Supervisiono gestores de produto, responsáveis de produto e designers de produto, e concentro-me nas áreas em que devemos investir para os nossos clientes, de modo a garantir que têm a melhor experiência de utilizador possível, o que, em última análise, também ajuda a empresa a manter o crescimento das receitas.
Tem algum mentor ou experiência que tenha influenciado particularmente a sua abordagem ao desenvolvimento de produtos e à experiência de utilizador?
Há vários intervenientes do setor e blogues que abordam a gestão de produtos, o pensamento inovador e o design em geral, e que considero muito úteis. Entre eles estão o The Product Guy, o blogue de Sachin Rekhi e o Product Management Newsletter. A SVPG, a Product Talk e a Pendo têm conteúdos excelentes, e sou um grande admirador da Product School. Por último, seria uma falha não mencionar o Pragmatic Institute, que é uma das instituições de formação mais antigas para excelentes gestores de produto.
O livro «O Design das Coisas do Dia a Dia», de Don Norman, é uma obra fantástica que também influenciou a minha pessoa e a minha abordagem ao desenvolvimento de produtos. No início do livro, o autor fala sobre como, todos os dias, entra numa divisão e aciona um interruptor, mas a luz não se apaga. Inicialmente, não percebeu, mas a luz não se apagava porque estava a acionar o interruptor na direção errada. Um dia, percebeu que o problema não era ele, mas sim o interruptor, porque este deveria ser intuitivo e, se não funcionava, então o design estava errado. É assim que temos de pensar nos produtos. Se as pessoas não conseguem perceber como utilizar o seu produto, então não o concebeu corretamente. Tem de o tornar suficientemente simples e fluido para que qualquer pessoa consiga utilizá-lo. Tem de garantir que está realmente a pensar em toda a jornada do utilizador, e são livros como esse, bem como acompanhar autores que aprofundam estes temas intuitivos, que me encaminharam verdadeiramente para esta carreira.
Ao falar de mentores pessoais, cito sempre Matt Wise, que foi meu chefe no início da minha carreira. Era Diretor de Marketing e eu reportava-lhe numa função técnica na qual tinha de fazer uma grande apresentação. Passei bastante tempo a preparar-me e, quando comecei a apresentar, ele interrompeu-me ao fim de cinco minutos e disse: “Estou a trabalhar contigo porque sabes mais sobre o tema do que eu e, no momento em que isso mudar, vamos ter uma longa conversa, mas, até lá, sai e faz aquilo que achas correto. Desde que não faças uma grande asneira, eu vou apoiar-te.” Dar autonomia às pessoas nas suas funções é importante e tenho tentado seguir essa abordagem desde então.
Key Compton foi outro bom mentor — os nossos caminhos cruzaram-se frequentemente ao longo das nossas carreiras e a forma como abordava os negócios era muito interessante, com foco em avaliar o crescimento e a trajetória. Dan Reich, cofundador e CEO da Troops, também foi excelente e alguém que eu admirava. Era excecional na forma como estabelecia parcerias em projetos e tratava toda a gente com respeito, algo que eu admirava muito.
Diz-se que os nossos erros podem, por vezes, ser os nossos melhores professores. Pode partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeu quando estava a começar? Pode dizer-nos que lição aprendeu com isso?
A certa altura, tinha uma reunião de vendas na Condé Nast e era responsável por fazer demonstrações. A sala estava cheia de pessoas e cheguei extremamente atrasado. O nosso COO disse-me para ficar junto à porta e repreendeu-me por ter chegado tão tarde. Foi um momento importante para mim, pois percebi que há coisas às quais simplesmente não se pode chegar atrasado (reuniões do conselho de administração, grandes reuniões com clientes e coisas do género). A desculpa não importa; basta garantir que chega a horas. Garantir que estou presente e preparado é algo que me acompanha até hoje.
Outro momento que me marcou aconteceu há cerca de 15 anos, quando estava a trabalhar num projeto relacionado com um problema que os clientes enfrentavam há algum tempo. O problema era não conseguirem extrair capítulos específicos de um documento para aulas de formação. Uma noite, tive uma inspiração e percebi qual era a solução. Na verdade, parecia tão simples que me perguntei porque não tínhamos pensado nisso antes. Eu e a minha equipa desenvolvemos então o produto e esperámos, mas, ao fim de alguns meses, ninguém estava a utilizar a funcionalidade, apesar de se queixarem há tanto tempo da sua ausência. Desenvolvemos um produto que pegava nos documentos e os dividia apenas nos capítulos necessários para as aulas de formação, mas o pequeno pormenor que me escapou foi acrescentar os números das páginas. Se tivesse falado com os clientes antes de implementar a solução, teria percebido isso. É extremamente importante falar com os clientes e compreender os seus problemas e necessidades, pois isso irá ajudá-lo no final. Dessa forma, pode fornecer-lhes um produto de que precisam e que irão realmente utilizar.
Qual considera ter sido o momento que “definiu a sua carreira”? Gostaríamos de saber o que o antecedeu, o que aconteceu e o impacto que teve na sua vida.
Houve alguns momentos importantes que definiram a minha carreira. Numa das empresas onde trabalhei, antecipava-se que a transição do impresso para o digital prejudicasse o nosso negócio. Por isso, fiz uma enorme quantidade de pesquisa, reuni todas as estatísticas, analisei outras empresas que estavam a implementar soluções digitais e fiz uma apresentação detalhada, com duas horas de duração, a toda a equipa executiva. Sugeri que adotassem o digital e canibalizassem o negócio. Era algo difícil de aceitar para uma grande empresa e disseram que era interessante, mas que, por enquanto, iam recusar a proposta e avançar com o outro trabalho. Nove a doze meses depois, pediram-me que fizesse exatamente a mesma apresentação e, dessa vez, estavam totalmente de acordo e perguntaram-me de quanto dinheiro precisava para concretizar o projeto. Perceberam a necessidade de uma solução digital meses depois de eu ter antecipado a procura por ela, e esse produto ainda hoje faz parte do negócio, continuando a crescer para responder à procura e a evoluir com as novas atualizações tecnológicas. A lição importante aqui é olhar sempre em frente e perceber onde pode crescer para responder às necessidades dos clientes e à evolução contínua da tecnologia.
Entrei na minha última empresa, a Troops, quando já tinha imensos clientes (cerca de 300), alguns dos quais gastavam somas de seis a sete dígitos. Tinham um bom negócio, mas não estava a crescer nem de perto ao ritmo que pretendiam e estavam a ter dificuldades em cumprir os seus objetivos. Os executivos queriam uma mudança completa para uma indústria totalmente diferente e, basicamente, começar de novo, mas convenci-os a fazer algo intermédio que nos permitisse continuar a utilizar grande parte do trabalho que já tínhamos realizado. Recomendei que mudássemos de plataforma, expliquei à equipa de desenvolvimento o que tinha de ser feito e elaborámos um plano sobre a forma de abordar o projeto, o que precisávamos para ter sucesso e quanto iria custar. Apresentei-o aos executivos, que concordaram, e concluímos todo o projeto em cerca de 12 meses. Esta transição abriu dezenas de novas parcerias para a empresa e acabou por impulsionar a aquisição da empresa pela Salesforce. Por vezes, é preciso seguir a intuição e aquilo que achamos correto, mesmo quando os outros não estão alinhados, para obter resultados verdadeiros.
Como dá prioridade à experiência do utilizador ao desenvolver um novo produto e que passos segue para garantir que o produto final responde às necessidades e expectativas dos utilizadores-alvo?
Compreender as necessidades e os problemas dos clientes é fundamental. Alguns problemas são relevantes apenas para alguns clientes, por isso é necessário analisar um grande número de clientes e perceber quais são os pontos em comum. No que diz respeito à UX, deve mantê-la tão simples quanto possível e acrescentar a complexidade mais tarde. A maioria das pessoas quer acrescentar tudo desde o primeiro dia, mas isso não é possível. Por vezes, menos é mais. O Google é um bom exemplo disso. Lançou um serviço de correio eletrónico com uma fração das opções que outros sites tinham, porque queria otimizar a experiência do utilizador para que fosse a melhor possível sem a tornar demasiado complexa. Pode sempre acrescentar mais opções posteriormente, mas é difícil eliminar opções depois de estas serem disponibilizadas.
Normalmente, no espaço B2C, pretende-se que o produto ou a oferta sejam apelativos e únicos para atrair os utilizadores, mas, para as empresas B2B, a utilização em diferentes plataformas ou sites deve ser fácil e perfeita, pelo que se pretende que o produto seja semelhante a outros produtos que os clientes já utilizam. Os seus clientes não têm tempo para passar horas a aprender a utilizar novas tecnologias. Querem utilizar a sua plataforma para fazerem o que precisam de forma eficiente e eficaz, para poderem passar à tarefa seguinte da sua lista de afazeres. Sabe que o seu produto é bem-sucedido se o tiver otimizado para que os utilizadores entrem e saiam rapidamente. Tomando a Exclaimer como exemplo, queremos que os nossos clientes tirem partido das nossas soluções de assinaturas de e-mail da forma mais simples possível, sem perderem demasiado tempo a tentar perceber como utilizá-las. Garantimos que disponibilizamos aos clientes as opções essenciais de que precisam, sem os sobrecarregar com inúmeras opções que apenas tornariam a plataforma demasiado complexa. Enquanto no B2C se pretende normalmente manter os clientes numa plataforma ou no site, no B2B acontece o oposto, razão pela qual estou constantemente a analisar como fazer com que as pessoas saiam da minha plataforma tanto quanto possível, de modo a aumentar o valor dos nossos serviços.
Pode partilhar algumas estratégias que utiliza para recolher e analisar eficazmente o feedback dos utilizadores?
É diferente em cada empresa e depende de quem são os seus clientes, mas as feiras e os eventos são excelentes formas de conhecer os clientes, porque permitem interações presenciais. As conversas e interações presenciais são fundamentais e, se as feiras não funcionarem para a sua organização, participe em chamadas de vendas ou acompanhe visitas a clientes e fale com eles para compreender quais são as suas necessidades e o que esperam obter da colaboração consigo. Aprende-se muito com estas interações presenciais e é possível criar uma ligação mais forte e uma relação melhor. Isto é especialmente útil quando se estão a fechar grandes negócios de seis a sete algarismos e há muito em jogo. Participar regularmente em chamadas com clientes também é uma excelente forma de avaliar os seus interesses e aquilo que procuram num serviço.
Pode partilhar um exemplo de uma situação em que recebeu feedback dos utilizadores que o levou a fazer alterações significativas à experiência de utilização de um produto e explicar como abordou a incorporação desse feedback no processo de desenvolvimento?
Anteriormente, trabalhei com uma plataforma de documentos seguros e os clientes continuavam a pedir-me uma funcionalidade porque os nossos concorrentes a tinham, mas isso não fazia sentido. Como o documento era seguro, a funcionalidade limitaria o número de vezes que se podia imprimir o documento numa impressora. A verdade é que, assim que se permite a alguém imprimir um documento uma vez, toda a segurança desaparece, porque eu poderia imprimir um PDF, copiá-lo e voltar a colocá-lo num ficheiro digital onde já não seria seguro.
No entanto, os clientes queriam que eu criasse uma funcionalidade que lhes permitisse imprimir, por exemplo, três vezes, mas a segurança desaparecia depois da primeira impressão, e não percebiam que os concorrentes que ofereciam esta opção estavam a enganar os seus clientes, porque não era uma solução real e não mantinha efetivamente o documento seguro. Continuei a contestar a ideia, mas, a certa altura, percebi que a minha resistência estava, na realidade, a prejudicar as vendas e o nosso negócio. Acabei por ceder e criei a funcionalidade da mesma forma que os nossos concorrentes, satisfazendo as necessidades do cliente. Por vezes, temos simplesmente de dar aos clientes aquilo que querem, mesmo quando isso não faz sentido para nós.
Como equilibra a necessidade de simplicidade e facilidade de utilização com funcionalidades mais complexas ou avançadas num produto e que estratégias utiliza para garantir que os utilizadores conseguem navegar nessas funcionalidades sem se sentirem sobrecarregados?
Este é um problema difícil com que as empresas se debatem. É necessário segmentar o público e perceber se todos precisam que o produto seja mais complexo ou se isso se aplica apenas a alguns utilizadores. Normalmente, existe um pequeno grupo de utilizadores avançados que quer que o site ou a plataforma sejam complexos e disponibilizem muitas opções. Todos os outros querem mantê-los simples, pelo que é necessário garantir que a maioria dos utilizadores consegue navegar facilmente na plataforma, enquanto os superadministradores podem ter acesso às opções avançadas. Colocar a complexidade à frente de todos atrasa toda a gente para responder às necessidades de poucos, por isso, deve encontrar-se uma forma de separar essa complexidade numa área especial onde a maioria das pessoas nunca irá. Isto pode assumir a forma de uma ligação oculta, na qual os utilizadores só clicarão se souberem que ela existe.
Quais são algumas das estratégias que utilizou para tornar o seu produto mais «aderente» e aumentar a retenção dos utilizadores?
Esta é outra daquelas questões que podem ser diferentes em cada empresa, dependendo do produto e da base de clientes. No B2B, é essencial recordar que se está a tentar responder às necessidades do negócio e, ao mesmo tempo, fazer com que o cliente tenha uma boa imagem internamente. É importante conseguir demonstrar o valor acrescentado por si e pelo seu produto, e as organizações exigem provas sob a forma de dados — querem relatórios que mostrem que estão realmente a beneficiar do seu produto. O produto ajuda a poupar tempo? Irá melhorar a produtividade? Irá reduzir os custos? Qual é o retorno do investimento? É necessário conseguir quantificar isto internamente para provar aos clientes que o seu é o melhor produto para eles, e é isso que o torna mais «aderente».
Outra estratégia importante é garantir que o produto se torna indispensável. Trabalhei numa empresa chamada Monetate que disponibilizava personalização de IA para o comércio eletrónico, o que significava que os utilizadores tinham uma experiência altamente personalizada. As empresas que implementavam esta solução registavam geralmente um aumento imediato das receitas, porque os consumidores valorizavam realmente uma experiência de compra relevante para si, para as suas vidas e para os seus interesses. Quando uma empresa regista um crescimento positivo logo após implementar uma nova tecnologia, torna-se muito difícil retirar esse produto.
Ao analisarmos a minha empresa atual, a Exclaimer, estamos a observar a mesma situação com os nossos clientes. Assim que a nossa plataforma é implementada, os clientes percebem o benefício imediato e reconhecem que esta oferece algo importante. Acrescentamos controlo e oferecemos regulamentação e normalização para as assinaturas de e-mail em toda uma empresa, sem mencionar a oportunidade de envolver ainda mais as pessoas com quem estão a trocar e-mails. Quando os clientes tentam imaginar como geririam as suas assinaturas de e-mail sem nós, percebem verdadeiramente o nosso valor e que a alternativa não é melhor, nem sequer uma opção. Quando somos reconhecidos como um requisito crítico, é garantido que veremos aumentos na retenção de clientes.
Com base na sua experiência, quais são algumas das formas mais eficazes de medir o sucesso da experiência de utilizador de um produto e como podem estes dados ser utilizados para melhorar continuamente o produto ao longo do tempo?
Para a experiência de utilizador, gosto de utilizar software de mapas de calor, como o Hotjar, onde pode gravar os utilizadores enquanto percorrem a sua plataforma e rever a gravação em vídeo para ver como navegam no site ou na plataforma. Esta é uma das ferramentas mais valiosas de sempre, porque permite ver precisamente o que estão a fazer e imaginar o que lhes está a passar pela cabeça e quais os passos seguintes que querem dar. No entanto, se ficarem bloqueados ou não conseguirem encontrar o que procuram, pode ver imediatamente onde estão as falhas no design e fazer atualizações para corrigir a situação. Por exemplo, quando trabalhava na Solbright, tínhamos a MTV como cliente e eu observava o utilizador a testar o produto e a experimentar os botões de uma forma estranha para chegar ao local pretendido, porque a funcionalidade não era facilmente acessível. Ao observar a sua experiência, percebemos o que devíamos acrescentar. Observar as pessoas ajuda-nos a compreender a plataforma. Pode recolher o tempo que as pessoas passam no site e reunir dados em cada etapa para encontrar as falhas e torná-la ainda melhor. Na Exclaimer, integramos tecnologia e IA para analisar a eficácia da nossa plataforma para os clientes, avaliando o sentimento e se há algo que nos deva preocupar. Continuamos a desenvolver análises e testes adicionais para podermos proporcionar a melhor experiência e o melhor produto possíveis aos nossos clientes.
Com base na sua experiência, quais são as suas “5 melhores formas de elevar a experiência de utilizador do seu produto?”
1 . Reúna-se com os seus clientes, de preferência presencialmente e cara a cara. Para elevar verdadeiramente a experiência de utilizador do seu produto, precisa primeiro de compreender quem é o seu cliente e quais são os seus problemas e necessidades. Interaja com eles, converse com eles e compreenda o seu papel na empresa. Tenha conversas sobre a forma como os está a ajudar, qual é o seu orçamento, e construa uma boa relação para poder fornecer um produto que satisfaça as suas necessidades.
2 . Mantenha tudo tão simples quanto possível, especialmente no início. Os clientes procuram um serviço e querem familiarizar-se com a plataforma o mais rapidamente possível, para obterem rapidamente o que precisam e prosseguirem. A maioria das pessoas quer um design simples e extremamente fácil de utilizar, havendo apenas algumas que o preferem complexo; por isso, comece de forma simples, pois pode sempre adicionar novas funcionalidades. É muito mais difícil remover funcionalidades depois de estas serem introduzidas, por isso a simplicidade é fundamental.
3 . Especificamente no que diz respeito ao B2B, não seja tão diferente ao ponto de o seu produto parecer complexo e estranho. Imite a facilidade de utilização das outras soluções do setor. Os clientes não querem passar o dia inteiro numa plataforma, por isso permita-lhes entrar e sair rapidamente. Basicamente, não reinvente a roda se não for necessário.
4 . Compreenda quem é o público-alvo final. Por exemplo, pode estar a interagir com o cliente do seu cliente, pelo que precisa de compreender isso desde o início. Está a representar a marca do cliente e vai querer apresentar uma interface suficientemente apelativa para impressionar o cliente do seu cliente. Pode não existir uma interação real entre eles, por isso compreenda verdadeiramente quem irá utilizar a sua plataforma ou produto.
5 . Veja vídeos da experiência de utilizador, para poder observar em primeira mão como experienciam a plataforma e onde ocorrem as falhas.
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