Todos os produtos novos começam com uma ideia e prosseguem depois pelas várias fases de desenvolvimento. Quais são os 5 hábitos que podem acelerar os ciclos de desenvolvimento de produtos? Nesta série de entrevistas, falamos com gestores de produto, fundadores e autores que podem partilhar histórias e conhecimentos adquiridos através das suas experiências sobre como acelerar os ciclos de desenvolvimento de produtos. Como parte desta série, tivemos o distinto prazer de entrevistar Dana Rochman.
Dana Rochman
Dana Rochman é uma experiente líder de produto e desenvolvimento, com um conhecimento profundo do ciclo de desenvolvimento de produtos e da arquitetura de software. Enquanto Diretora de Produto da Incredibuild, com 20 anos de experiência em desenvolvimento e em produtos de entrada e saída, Dana possui uma perspetiva única sobre as práticas de desenvolvimento de ontem, de hoje e do futuro. É apaixonada por arquitetura de software, inovação de ferramentas, monetização de produtos, GTM, relações com clientes e comunidades, e pelos processos que acredita contribuírem para o sucesso de uma equipa.
Tem mentores ou experiências que tenham influenciado particularmente a sua abordagem ao desenvolvimento de produtos e à experiência do utilizador?
Nos meus mais de 20 anos a liderar organizações de I&D e de produto em diferentes setores, aprendi que aquilo que funciona para uns não funciona necessariamente para outros. A chave está em tirar partido das lições aprendidas e fazer as modificações relevantes. Considero útil continuar a informar-me sobre novos métodos de desenvolvimento de produtos ao longo do percurso.
Quando entrei para a Incredibuild, deparei-me com o desafio de revitalizar um produto com uma história de sucesso de 20 anos. Rapidamente percebi que não existia nenhum manual para isso e que precisava de criar os meus próprios passos para ter sucesso. Até agora, essa experiência foi a mais marcante da minha carreira.
Diz-se que os nossos erros podem, por vezes, ser os nossos melhores professores. Pode partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeu quando estava a começar? Pode dizer-nos que lição aprendeu com isso?
Os erros são, de facto, excelentes professores. Um dos meus melhores erros aconteceu numa das minhas primeiras funções de gestão. Durante o processo de criação de dois produtos separados, percebi que seria mais sensato criar um único produto com duas funcionalidades diferentes, às quais se seguiriam funcionalidades adicionais. Felizmente, tive essa perceção quando eu e a minha equipa ainda podíamos consolidar o trabalho sem desperdiçar muito. É muito importante fazer perguntas e manter sempre uma atitude crítica em relação ao nosso próprio trabalho e ao trabalho da nossa equipa. As prioridades mudam, e o melhor caminho a seguir ontem não é necessariamente o melhor caminho hoje.
Qual considera ter sido o momento que definiu a sua carreira? Gostaríamos de saber o que o antecedeu, o que aconteceu e o impacto que teve na sua vida.
Tenho dois momentos que definiram a minha carreira. O primeiro foi quando escolhi deixar uma carreira de sucesso na gestão de I&D para me tornar gestora de produto. Não tinha forma de garantir o sucesso, mas segui a minha paixão, e isso compensou.
O segundo momento foi quando entrei para a Incredibuild, uma empresa liderada sobretudo por mulheres. Tinha-me habituado a ser a única mulher na sala, e a experiência de estar rodeada e apoiada por outras mulheres deu-me uma nova perspetiva sobre a minha carreira e as responsabilidades que a acompanham. Compreendo agora a importância de servir de exemplo para outras mulheres que poderão um dia trabalhar em funções tecnológicas e de gestão. Acredito que isto é fundamental para a próxima geração de jovens mulheres e raparigas, incluindo a minha filha de 9 anos.
Pode contar-nos uma história sobre os tempos difíceis que enfrentou quando iniciou o seu percurso? Alguma vez pensou em desistir? Onde encontrou a motivação para continuar, apesar de as coisas serem tão difíceis?
Acho que todos temos uma motivação interna, mas também sou uma pessoa competitiva, o que me ajudou ao longo do caminho. Construí a minha carreira enquanto criava três filhos incríveis, ao lado de uma pessoa igualmente dedicada à carreira. É claro que nem sempre foi fácil, mas aprendi a pedir ajuda. Não tenho medo dos problemas; pelo contrário, tento encarar cada um deles como uma oportunidade para encontrar uma solução.
Como se mantém a par das tendências e dos desenvolvimentos do mercado na área da gestão de produtos?
Aproveito o meu percurso diário para o trabalho para ler artigos, analisar inquéritos de dados e ouvir podcasts sobre gestão de produtos. Também considero muito benéfico entrevistar clientes ou especialistas do setor, uma prática que também pedi à minha equipa que adotasse.
O principal desafio é manter a adequação ao mercado sem perder o foco — as tendências recentes do mercado ensinaram-nos que é aceitável ajustar os KPI durante curtos períodos de tempo como forma de gerir as expectativas em tempo real, enquanto nos preparamos para a normalização do mercado.
Que papel desempenha a colaboração multifuncional na aceleração dos ciclos de desenvolvimento de produtos e como promove uma colaboração eficaz entre diferentes equipas e departamentos?
Acredito firmemente que a colaboração multifuncional é uma das chaves para uma gestão de produtos bem-sucedida. A equipa de Produto representa, de muitas formas, o núcleo de uma empresa. O departamento de Produto tem de trabalhar em estreita colaboração com departamentos que podem ter prioridades imediatas diferentes, apesar de partilharem os objetivos gerais da empresa. É imperativo que o departamento de Produto adote canais de comunicação abertos, aceite pedidos de funcionalidades, mantenha a transparência do roteiro e comunique os desafios de forma aberta e eficaz.
Considero que os processos e as métricas ajudam a definir expectativas e a estabelecer uma linha de comunicação clara. Estes podem incluir desde reuniões mensais ou trimestrais com as equipas de receitas, painéis de acompanhamento entre departamentos, processos de pedidos de funcionalidades e capacitação contínua, até processos de desenvolvimento de produtos, demonstrações da empresa a cada sprint e uma compreensão clara dos contributos e resultados de cada parte do processo. Por fim, é crucial partilhar um resumo e uma lista das ações atribuídas após cada reunião. A documentação partilhada é a única forma de garantir que nada é esquecido e que todas as partes relevantes estão alinhadas.
Com base na sua experiência, quais são os seus “5 hábitos que podem acelerar os ciclos de desenvolvimento de produtos”?
1 . Processos abrangentes (que mantêm o equilíbrio entre a burocracia e os processos que impulsionam o progresso).
Tal como é importante planear e criar um roteiro claro com base na visão da empresa, é igualmente importante permanecer Ágil. Para além de acompanhar o progresso anual, mantenha um processo trimestral de análise e planeamento para avaliar as prioridades com maior frequência e alcançar um impacto em tempo real na empresa e no produto.
2 . Objetivos e métricas claros para todos os grupos, derivados dos objetivos da empresa.
Não é necessária qualquer elaboração.
3. Colaboração multifuncional
As reuniões mensais (ou trimestrais) com as equipas de receitas e G&A, para além das reuniões contínuas com I&D com base nas cerimónias Ágeis relevantes, são essenciais. A comunicação e a colaboração com todas as equipas (marketing, finanças, TI SISO, RH, etc.) são necessárias para manter uma compreensão partilhada da visão da empresa.
4. Tomada de decisões baseada em dados
Extraia todos os dados que conseguir do produto e tire partido da análise integrada dos utilizadores. Isto tem uma enorme influência na compreensão da utilização por parte dos clientes e na melhoria do valor do produto.
5. Manter o foco
Ouça o mercado. Mantenha métricas claras para cada funcionalidade e não tenha receio de eliminar funcionalidades e produtos. Nunca há horas suficientes no dia, por isso as equipas devem desenvolver apenas o que gera impacto, equilibrando simultaneamente as necessidades a longo prazo e imediatas.
Dê prioridade e faça iterações através do desenvolvimento de produtos mínimos viáveis. Após o primeiro ciclo de feedback, avance para a fase seguinte de desenvolvimento. Na Incredibuild, devido às mudanças no mercado, decidimos concentrar-nos no crescimento orientado pelo produto, permitindo que as pequenas equipas utilizem o produto nos períodos em que os seus orçamentos são difíceis de aprovar.
Quais são algumas das armadilhas comuns em que vê as equipas de produto caírem ao tentar acelerar os seus ciclos de desenvolvimento e como podem ser evitadas?
O importante é ter uma mente aberta. Uma abordagem Ágil que funciona numa área não funcionará necessariamente noutra. Avalie todas as metodologias existentes e crie aquilo que funciona para a sua empresa.
Pode partilhar um exemplo de uma ocasião em que teve de fazer uma escolha difícil entre velocidade e qualidade durante um ciclo de desenvolvimento de produto e qual foi o resultado dessa decisão?
Este é o tipo de decisão que tem de ser tomada diariamente. O produto quer gerar impacto, lançar novas funcionalidades no mercado e criar novas oportunidades de receita. Por outro lado, a I&D defende a qualidade. Houve uma altura em que escolhi a qualidade em vez da velocidade e atribuí tempo de desenvolvimento ao trabalho sobre dívida técnica, de modo a permitir entregas mais rápidas no futuro. O impacto foi, como esperado, um número reduzido de novas funcionalidades lançadas no mercado. Num mercado difícil, as empresas devem investir na proteção da sua base de clientes através de novas inovações e pedidos de funcionalidades. Num mercado mais favorável, existe maior margem para investir em novas tecnologias, como a automatização. O equilíbrio é fundamental.
Qual é a importância de uma abordagem ao desenvolvimento de produtos baseada em dados e pode partilhar uma história em que os dados tenham influenciado significativamente o seu processo de tomada de decisões?
Acredito na expressão “Nos dados, confiamos.” Os dados são uma parte crucial do desenvolvimento. Um executivo de uma empresa com a qual trabalhei expulsava literalmente as equipas do seu gabinete se a apresentação que faziam não fosse sustentada por dados. É agressivo, mas compreensível.
Quando o mercado começou a abrandar este ano, utilizámos dados dos clientes, do mercado e do produto para reorientar o nosso roteiro e responder às necessidades dos clientes, garantindo que oferecemos o melhor valor com base nas suas necessidades relevantes no contexto atual.
Pode partilhar um caso em que o feedback dos utilizadores tenha conduzido a uma mudança significativa na sua estratégia de desenvolvimento de produtos?
Os pedidos de funcionalidades são constantemente considerados ao longo do nosso roteiro. O contacto direto com os clientes — seja presencialmente, através de chamadas regulares ou por meio da análise de avaliações em linha — orienta a estratégia todos os dias.
Existe alguma pessoa no mundo com quem gostaria de tomar um pequeno-almoço ou almoçar em privado e porquê?
Gostaria de tomar um pequeno-almoço ou almoçar em privado com diretoras de produto bem-sucedidas de várias indústrias, para colaborar e estabelecer formas de aumentar o número de mulheres em funções tecnológicas e de gestão.
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