Dan Balcauski sobre «5 coisas que gostaria de saber quando comecei na gestão de produto»

Tenho trabalhado na área da tecnologia durante toda a minha carreira. Comecei como engenheiro de software, mas fiquei mais interessado na forma como as empresas transformavam produtos em receitas para o negócio. Isso levou-me a explorar a forma como os clientes percecionavam o valor e como os produtos proporcionavam valor. 

Enquanto Gestor de Engenharia, tinha responsabilidades de gestão de produto, porque a empresa onde trabalhava era liderada pela Engenharia e não tinha uma função de gestor de produto. Desempenhei funções de gestão de produto a vários níveis, incluindo Diretor de Produto. Mas não sabia o que estou prestes a partilhar consigo neste artigo quando comecei. A minha curva de aprendizagem teria sido significativamente diferente se tivesse perguntado mais cedo: “o que faz um gestor de produto?” 

1. Nem Todos os Seus Clientes São Iguais (A Importância da Segmentação de Clientes)

Durante o meu MBA na Kellogg, uma escola conhecida pela sua excelência em marketing, os meus professores de marketing incutiram-me a importância da segmentação de clientes.

O meu Vice-Presidente de Produto pediu-me que analisasse uma quebra na retenção de clientes de um produto que não geria. Realizei um inquérito aos clientes que tinham abandonado o produto. À primeira vista, os dados que recebi eram inconclusivos.

A maioria dos clientes gostava do produto, do suporte e da facilidade de utilização, mas não gostava do preço. No entanto, a verdadeira perceção surgiu quando segmentei as respostas em dois grupos, designados por “Amantes” e “Detratores.” 

Os “Amantes” adoravam absolutamente o produto. Utilizavam-no há anos e valorizavam a sua relação com a empresa. No entanto, estes clientes saíram porque passaram a ter novos gestores ou líderes sénior com um fornecedor preferido. Estes novos líderes impuseram uma mudança para se adequarem à sua experiência. 

Os “Detratores” compraram o produto, mas nunca conseguiram implementá-lo com sucesso. As suas respostas eram mais do género “Comprámos o quê?”, uma vez que tinham falhado numa fase inicial do processo de implementação (nos primeiros 30-60 dias) e nem sequer se lembravam do produto mais de um ano depois. 

As soluções para estes dois segmentos de clientes eram muito diferentes. 

Esta situação ocorreu antes de o conceito de Sucesso do Cliente ser amplamente conhecido, pelo que hoje pode parecer óbvia, mas as soluções eram:

• Para os Amantes - Criar uma função de Sucesso do Cliente (ainda não se chamava assim) que pudesse estabelecer relações profundas dentro de uma conta, para além do simples defensor que era o utilizador final.
• Para os Detratores - Criar uma função de Sucesso do Cliente (ainda não se chamava assim) que pudesse ajudar a garantir uma integração e implementação bem-sucedidas para os novos clientes. 

Porque é importante a segmentação de clientes?

Temos a sensação de que “mais dados” nos dirão tudo o que precisamos de saber. No entanto, os dados não compreendem as necessidades subjacentes dos clientes. Cabe-lhe a si analisar os dados de forma a compreender como os diferentes segmentos de clientes têm sucesso (ou não) com o seu produto. 

Principais conclusões

A segmentação de clientes deve ser fundamental para a sua estratégia de Produto e de entrada no mercado. Se os seus executivos não pensarem em termos de segmentação de clientes, terá algum trabalho de formação pela frente. Isso facilita a vida de todas as funções — Produto, Vendas, Marketing, Sucesso do Cliente e Suporte. 

Artigos de blogues relevantes:

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2. Tem de Falar com os Seus Clientes. Cuidadosamente. 

No meu primeiro emprego “a sério” como gestor de produto, tive a sorte de o Vice-Presidente Sénior de Produto ter um doutoramento em experiência do utilizador. Criou uma equipa competente de investigação de utilizadores com a qual eu podia trabalhar e que podia observar. 

Aprendi isto quando estava a realizar investigação para um estudo sobre retenção de clientes na indústria dos videojogos. Os jogadores competitivos fazem grandes esforços para aperfeiçoar o seu desempenho. No passado, fui um jogador ocasional, pelo que me surpreendeu a diferença entre a perspetiva deles e a minha. 

Especificamente, era essencial compreender que a forma como avaliavam o sucesso tendo em conta o seu contexto era fundamental para perceber por que razão o produto atual não funcionava para eles como pensávamos que deveria. 

Porque é importante falar com os seus clientes — cuidadosamente?

Muitas vezes, na Gestão de Produto, todos os outros — engenharia, design e executivos — esperam que seja você a encontrar “a resposta”. No entanto, saber a resposta durante as entrevistas com clientes é um toque de finados.

Fiquei impressionado com a capacidade dos meus colegas de investigação para ouvirem um cliente e, quando este dava uma explicação ou colocava uma pergunta, fazerem outra pergunta em resposta para saberem mais.

Ser o especialista é contraproducente. Em vez disso, ensinaram-me a ser curioso e a sentir-me confortável por não saber do que o cliente estava a falar. Afinal, como poderia saber? Não estava na posição do cliente e não compreendia o seu contexto de vida ou de trabalho. 

Principais conclusões

Compreender os resultados que os seus clientes pretendem alcançar é essencial para criar valor. Só pode compreender verdadeiramente isto explorando a fundo uma conversa com um cliente, para perceber por que razão faz o que faz. Ser inquisitivo é essencial. Ter “a resposta” é um obstáculo ao seu progresso. 

Artigo relacionado: Porque ouvir os seus clientes sabota a sua estratégia de preços de SaaS B2B 

3. Os seus clientes compram valor, não as suas funcionalidades

Aprendi muito sobre o quadro de trabalho Jobs-to-be-Done ao longo da minha carreira como PM. Ensino Estratégia de Produto no programa online de formação executiva da Kellogg há um ano e meio, e o JTBD é uma parte essencial desse currículo. Esta situação levou-me a passar muito tempo a ler os fundadores da teoria, entre eles Clayton Christensen, Tony Ulwick e Bob Moesta. 

Uma das ideias fundamentais relacionadas com o JTBD foi-me apresentada pela primeira vez no excelente livro de Dan Olsen, “The Lean Product Playbook”. No seu livro, descreveu a diferença entre o Espaço do Problema e o Espaço da Solução

• Espaço do Problema - Onde existem todas as necessidades dos clientes.
• Espaço da Solução - Onde existe qualquer produto que conceba. 

Utiliza o exemplo da conceção da “Fisher Space Pen” como um exemplo apelativo para ilustrar a ideia. 

O JTBD ajuda-nos a criar empatia com os nossos clientes, permanecendo no Espaço do Problema e compreendendo que as necessidades dos nossos clientes existem quer forneçamos ou não uma solução nesse espaço. 

Os alunos da minha disciplina de Estratégia de Produto tropeçam constantemente ao aprender sobre JTBDs. A maioria das empresas de desenvolvimento de software utiliza o conceito de “histórias de utilizador” ao tratar os requisitos entre Produto e Engenharia. O obstáculo mais comum surge quando os alunos se deparam pela primeira vez com “histórias de trabalho”: presumem que são iguais às histórias de utilizador. No entanto, existem diferenças fundamentais entre ambas. 

• Histórias de utilizador - Começam com uma persona e existem no espaço da solução
• Histórias de trabalho - Começam com o contexto e vivem no espaço do problema

Porque é importante a diferença entre valor e funcionalidades?

Compreender o JTBD é essencial em qualquer fase do processo de inovação - desde a idealização do produto até ao lançamento e crescimento. 

Demasiadas vezes, os PMs e o resto da empresa pensam no “mundo das funcionalidades”. No entanto, os clientes não se preocupam com as suas funcionalidades; preocupam-se com os seus problemas.

Se não conseguir começar pela necessidade de um cliente, as suas hipóteses de inovação bem-sucedida são reduzidas. Além disso, no processo de entrada no mercado, se não conseguir ligar aquilo que criou à forma como ajuda um cliente a progredir para alcançar os resultados que pretende, terá dificuldade em conquistar clientes. 

Principais conclusões

Uma inovação bem-sucedida começa pela compreensão dos JTBDs dos seus clientes e dos resultados que pretendem alcançar. Demasiadas vezes, as empresas são desviadas do caminho por programas e sistemas de Voz do Cliente (VoC), porque não chegaram a um consenso sobre o que devem ser bons dados de entrada para o processo de inovação. 

Artigos relacionados: Afinal, que raio é o valor?

4. Preste mais atenção aos seus clientes do que aos seus concorrentes. Mas não ignore os seus concorrentes. 

A minha primeira função como PM foi numa empresa com um modelo de entrada no mercado de elevado volume e velocidade (atualmente, algumas pessoas poderão referir-se a isto como crescimento orientado pelo produto, ou PLG). Um dos principais fatores de diferenciação entre a nossa empresa e os nossos concorrentes era o nosso modelo de entrada no mercado de elevado volume. (Isto foi antes de o PLG se tornar o tema dominante nos círculos de PM, como é atualmente). 

Embora tenha sido sempre importante disponibilizar funcionalidades que criassem valor para os clientes, a Estratégia de Produto segue a Estratégia da Empresa. No mundo de Michael Porter, “estratégia” diz respeito a escolhas e compromissos. Uma estratégia competitiva bem-sucedida exige escolhas e compromissos que permitam tirar partido de uma vantagem distinta para satisfazer as necessidades dos clientes. 

Esta situação exigia uma compreensão clara daquilo que nos diferenciava e, consequentemente, de onde deveríamos concentrar a nossa atenção. Esta posição colocava-nos frequentemente em conflito com empresas de analistas ou clientes empresariais que queriam as “funcionalidades vistosas”. Ao mesmo tempo, precisávamos de nos concentrar em garantir que o produto era fácil de experimentar, comprar, implementar e utilizar. 

O nosso foco consistente na integração dos utilizadores e na implementação facilitou todo o nosso modelo GTM. 

Porque é importante prestar mais atenção aos clientes do que aos concorrentes?

Pode ser fácil cair num modelo de fábrica de funcionalidades, no qual entrega ideias com base nas expectativas de analistas ou clientes. Compreender como proporcionar um resultado numa cadeia de valor diferenciada é a chave para o sucesso a longo prazo.

Principais conclusões

Os clientes são fontes incríveis de informação. No entanto, não fazem parte da sua empresa e não sabem como criar aquilo de que precisam de uma forma que torne a concretização dos resultados vantajosa para si e para eles. 

Competir diretamente para ser “o melhor” conduz frequentemente a fábricas de funcionalidades indiferenciadas e a resultados financeiros abaixo do esperado. 

5. O Freemium não é uma panaceia

Fiz o meu estágio de MBA numa empresa emergente de Silicon Valley bem-sucedida há dez anos. A empresa entrou no mercado vendendo aplicações móveis através de quatro grandes parceiros GTM. Um dos parceiros GTM, no desejo de ser considerado o “fornecedor de baixo custo”, exigiu que todos os seus parceiros de aplicações móveis disponibilizassem uma versão freemium. A questão do CEO era saber se deveriam lançar versões freemium para todos os seus parceiros GTM ou apenas para aquele. 

Trabalhei neste problema, entre outros, nesse verão.  

Na minha investigação, aprendi todos os detalhes do modelo freemium. Quando funcionava e quando não funcionava. Era a decisão errada, exceto em alguns casos raros. Com muito mais frequência, um período experimental gratuito de 14 a 30 dias é uma resposta muito melhor. 

Porque é que o Freemium nem sempre é uma boa ideia?

O Freemium é uma tentação constante para uma “aquisição fácil de clientes”. O canto de sereia do Freemium pode destruir a sua trajetória de crescimento logo no início do percurso. 

É difícil obter bons dados contrafactuais a partir de histórias de “sucesso” autorrelatadas. Munir-se de conhecimentos sobre os compromissos fundamentais pode ajudá-lo a evitar as armadilhas. 

Principais conclusões

O Freemium cria problemas internamente. Porquê?

• É difícil converter clientes que utilizam a versão gratuita. Existe um aumento infinito de preço entre $0 e até $0.01, frequentemente designado por “lacuna do cêntimo”. 
• Embora seja tentador pensar que todos os seus utilizadores gratuitos irão converter-se numa subscrição paga, a realidade é que as empresas Freemium de referência convertem apenas 1% a 3% dos utilizadores em clientes pagantes.
• O Freemium cria um imposto interno sobre o dinamismo de cada funcionalidade. É necessária uma discussão entre as equipas de Produto e Engenharia e a liderança executiva para determinar o que fica do lado gratuito e do lado pago.
• O Freemium provoca uma melhoria ilusória na métrica do Custo de Aquisição de Clientes (CAC). O seu CAC pode parecer melhor, mas as empresas normalmente não tratam o investimento em I&D como uma despesa de Marketing. No entanto, o I&D centrado na aquisição é uma despesa de Marketing num modelo Freemium.

Para ser uma opção viável, o Freemium requer:

• Um mercado colossal, uma vez que só pode esperar converter ~1% numa subscrição paga.
• Um ambiente competitivo específico. Por exemplo, se o interveniente dominante oferecer os seus produtos juntamente com outras ofertas. Foi esta a situação da Evernote, uma das estrelas do movimento Freemium inicial, na sua concorrência com o OneNote da Microsoft. 
• O produto não demonstra valor durante um período experimental médio. Esta situação pode ocorrer com produtos direcionados para programadores, nos quais os potenciais clientes utilizam um produto em ambientes de desenvolvimento ou de preparação muito antes de o utilizarem em produção. Neste caso, não faz muito sentido que a equipa de Vendas forneça constantemente extensões do período experimental para estes casos de utilização, pelo que um nível gratuito é a melhor opção. Em alternativa, se o seu produto tiver uma comunidade integrada na qual o aspeto social do produto seja necessário para proporcionar valor aos clientes (por exemplo, o Slack). 

Veja o meu desabafo detalhado sobre este tema na secção “Sobre” do meu perfil do LinkedIn.

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