Podejście skoncentrowane na produkcie a podejście skoncentrowane na kliencie: kluczowe różnice

Często słyszymy historie sukcesu firm, które rozwijają się dzięki przyjęciu podejścia skoncentrowanego na kliencie — podczas gdy ich konkurenci trzymali się pozornie przestarzałego, skoncentrowanego na produkcie sposobu myślenia i pozostawali w tyle.

Ale czy naprawdę jest to takie proste?

Czy podejście skoncentrowane na kliencie jest zawsze lepsze, a skoncentrowane na produkcie to tylko przebrane staromodne myślenie?

Czy każda firma powinna przejść na strategie stawiające klienta na pierwszym miejscu, aby przyspieszyć rozwój i zwiększyć adopcję?

A może to kolejny spór w stylu „Agile kontra Waterfall”, w którym jedno rozwiązanie jest przedstawiane jako uniwersalnie lepsze, podczas gdy rzeczywistość jest znacznie bardziej złożona?

Spoiler: nie, Waterfall nie jest zły — w niektórych przypadkach jest niezbędnym modelem pracy.

Przeanalizujmy oba podejścia, sprawdźmy, w czym każde z nich się wyróżnia (i gdzie zawodzi), oraz dotrzyjmy do sedna prawdziwego pytania:

Czy rozwój skoncentrowany na produkcie naprawdę umarł — czy po prostu jest źle rozumiany?

Czym jest podejście skoncentrowane na produkcie?

Określenie „skoncentrowany na produkcie” odnosi się do sposobu myślenia o tworzeniu produktów, w którym główny nacisk kładzie się na sam produkt i wszystko, co dzieje się pod jego powierzchnią. Model skoncentrowany na produkcie zakłada, że szczególną uwagę poświęcasz procesom wewnętrznym i nieustannie zachęcasz swój zespół do poszukiwania nieszablonowych rozwiązań zamiast polegania na tym, co zrobili inni na rynku. To podejście zakłada, że najlepszym sposobem na osiągnięcie zróżnicowania produktu (a tym samym przewagi konkurencyjnej) jest tworzenie innowacyjnych produktów, które rozwiązują problemy lepiej i szybciej niż pozostałe.

Stosowane właściwie podejście przynosi szeroki wachlarz korzyści, w tym:

• Wyróżnienie marki – Firmy, które stawiają na innowacje, są często rozpoznawane dzięki swojej wizji, zyskując większą rozpoznawalność marki i lojalność klientów.
• Zakłócanie rynku – Możliwość wprowadzenia czegoś naprawdę oryginalnego, co zmienia oczekiwania klientów lub wyznacza nową kategorię.
• Przewaga technologiczna – Skupienie na doskonałości technicznej często prowadzi do powstania skalowalnych, solidnych rozwiązań, które mogą rozwijać się wraz z firmą.
• Efektywność operacyjna – Silne myślenie produktowe prowadzi do lepszych systemów i przepływów pracy, co może wydłużyć okres działania firmy (zwłaszcza jeśli jesteś startupem „1-n”) lub poprawić marże.

OpenAI to świetny przykład firmy, która przyjęła sposób myślenia skoncentrowany na produkcie — i widać, że przyniosło to korzyści na każdym polu. Mimo ogromnej złożoności tworzenia dużych modeli językowych firma w imponującym tempie dostarcza coraz lepsze rozwiązania. Rozwinęła się tak skutecznie, że ceny jej modeli spadają dwukrotnie co 6 miesięcy. Jeszcze kilka lat temu była stosunkowo mało znaną firmą, a dziś jest tak popularna, że trzeba by mieszkać pod kamieniem, żeby jej nie rozpoznać.

Wystarczy spojrzeć na wielkość ruchu organicznego na ich stronie internetowej!

Choć podejście skoncentrowane na produkcie ma istotne zalety, wiąże się również z kilkoma typowymi pułapkami — zwłaszcza jeśli skupienie na innowacjach zaczyna przyćmiewać wszystko inne. Do największych wyzwań należą:

• Oderwanie od rynku – Gdy jesteś całkowicie pochłonięty własną wizją, łatwo stracić kontakt ze zmieniającą się dynamiką rynku i oczekiwaniami klientów.
• Brak koncentracji na kliencie – Jeśli nie rozwiązujesz rzeczywistych problemów prawdziwych ludzi, zrobi to ktoś inny — i prawdopodobnie lepiej.
• Ograniczone informacje zwrotne od użytkowników – Pominięcie wczesnej walidacji może doprowadzić do stworzenia niewłaściwej rzeczy — za to w piękny sposób.

Klasyczny przykład? Google Glass. Technologia była imponująca, bez wątpienia — ale w swoim entuzjazmie związanym z przesuwaniem granic twórcy przeoczyli podstawowe kwestie doświadczenia użytkownika. Rezultat? Futurystyczny produkt, którego nikt nie czuł się komfortowo nosząc w miejscu publicznym.

Przyszłość, która nigdy tak naprawdę nie nadeszła — Google Glass zapowiadały rewolucję w technologii ubieralnej, ale stały się przestrogą w kontekście dopasowania produktu do rynku.

Czym jest podejście skoncentrowane na kliencie?

W przeciwieństwie do swojego odpowiednika model skoncentrowany na kliencie skupia się — jak można się domyślić — na klientach! Zapewnienie użytkownikom wyjątkowych doświadczeń staje się więc najważniejszym rezultatem twojej pracy.

W sposobie myślenia stawiającym klienta na pierwszym miejscu innowacyjne podejście nie jest obowiązkowe, ponieważ użytkownikom można zawsze zapewnić przyzwoite doświadczenia, korzystając z istniejących rozwiązań. Potrzeba innowacji pojawia się dopiero wtedy, gdy istniejące rozwiązanie nie jest w stanie zapewnić oczekiwanego doświadczenia klienta.

Na przykład Dokumenty Google, będące typowym produktem realizującym strategię zorientowaną na klienta, musiały wprowadzić innowacje w zakresie technologii frontendowych, ponieważ korzystanie z tradycyjnego HTML-a oznaczałoby spowolnienia dla osób korzystających ze słabszych komputerów.

Dlatego całą sekcję strony Dokumentu Google przekształcono w SVG.

SVG działa znacznie szybciej i umożliwia sprawną edycję dokumentów na szerokiej gamie urządzeń.

Stosowanie strategii zorientowanej na klienta wiąże się zarówno z korzyściami, jak i wyzwaniami. Zacznijmy od zalet:

• Silna lojalność i satysfakcja klientów – Dostarczając spersonalizowane doświadczenia, które rzeczywiście odpowiadają użytkownikom, tworzysz produkty, z których chętnie korzystają i do których wracają.
• Zrównoważony długoterminowy wzrost – Gdy użytkownicy wyrabiają sobie nawyki związane z Twoim produktem (co jest kluczowym elementem wzrostu napędzanego produktem), w naturalny sposób napędzają pętle wzrostu dzięki marketingowi szeptanemu, poleceniom i innym organicznym kanałom.
• Elastyczność i zdolność adaptacji – Skupienie się na potrzebach użytkowników ułatwia zmianę kierunku i udoskonalanie produktu na podstawie rzeczywistych informacji zwrotnych, co pozwala wyprzedzać zmieniające się wymagania rynku.

To powiedziawszy, podejście stawiające klienta na pierwszym miejscu nie jest pozbawione wyzwań:

• Rozwój wymagający dużych zasobów – Ustalanie priorytetów funkcji nie opiera się wyłącznie na intuicji; wymaga analizowania ogromnych ilości danych klientów i bezpośredniego angażowania użytkowników — a jedno i drugie wymaga czasu oraz wysiłku.
• Wolniejsze cykle rozwoju produktu – Szczegółowe badania użytkowników dotyczące każdej funkcji mogą znacznie opóźniać proces rozwoju.
• Trudności z zachowaniem spójności – Im bardziej dostosowujesz doświadczenia do różnych potrzeb użytkowników, tym trudniej utrzymać spójny język projektowania i płynne doświadczenie użytkownika.

Pomimo tych wyzwań trend jest wyraźny: coraz więcej firm SaaS przechodzi na strategie zorientowane na klienta, uznając, że dobre doświadczenie użytkownika to nie tylko miły dodatek — to przewaga konkurencyjna.

Branże przechodzące na podejście zorientowane na klienta

Przejście na strategię zorientowaną na klienta nie zachodzi w takim samym tempie we wszystkich branżach. Niektóre, takie jak rozwój modeli AI, pozostają w dużej mierze zorientowane na produkt, przedkładając postęp techniczny nad iteracyjne działania napędzane przez użytkowników. Inne, zwłaszcza te oferujące bezpośrednie usługi osobom i firmom, znacznie szybciej przyjęły podejście zorientowane na klienta.

W branżach, w których sukces klienta jest bezpośrednio powiązany z sukcesem firmy, przyjęcie podejścia stawiającego klienta na pierwszym miejscu jest niemal nieuniknione. Do najbardziej znaczących przykładów należą:

• Handel detaliczny – Amazon jest doskonałym przykładem, wykorzystującym spersonalizowane rekomendacje, aby pomóc użytkownikom bez wysiłku znaleźć to, czego potrzebują. Oparte na danych podejście firmy do zakupów wyznaczyło standard personalizacji w handlu elektronicznym.
• Bankowość – Capital One zbudował silną pozycję w bankowości elektronicznej, analizując zachowania klientów i odpowiednio dostosowując rozwiązania — od inteligentnych narzędzi do budżetowania po wykrywanie oszustw w czasie rzeczywistym.
• Hotelarstwo – Airbnb wykracza poza samo rezerwowanie zakwaterowania — tworzy przewodniki po doświadczeniach związanych z podróżami, pomagając użytkownikom poznawać miejsca jak miejscowi, a jednocześnie bezproblemowo integrując ich pobyt.

Choć nie każda branża zmierza w tym samym tempie, trend w kierunku podejścia zorientowanego na klienta jest wyraźny — szczególnie w sektorach, w których personalizacja, wygoda i doświadczenie użytkownika zapewniają przewagę konkurencyjną.

Tak wygląda strona z doświadczeniami dla Rzymu.

Choć branże związane z usługami historycznie przewodziły tym zmianom, przejście na podejście zorientowane na klienta jest obecnie widoczne również w tradycyjnie skoncentrowanych na produkcie sektorach — takich jak smartfony, gdzie transformacja rozpoczęła się wraz ze Steve’em Jobsem i iPhone’em, oraz pojazdy elektryczne, w których Tesla wyłoniła się jako pionier doświadczenia klienta, pomimo niedawnej zmienności rynku.

Podejście skoncentrowane na produkcie a podejście zorientowane na klienta: kluczowe różnice

Aby jasno zilustrować różnice między tymi dwoma podejściami, zaczniemy od porównania obok siebie, a następnie dokładniej omówimy najważniejsze obszary, w których najbardziej się różnią.

Przyjrzyjmy się teraz dokładnie trzem najważniejszym elementom z tej listy:

Obszar zainteresowania: To, na czym firma koncentruje większość swoich zasobów i uwagi.

• Firmy skoncentrowane na produkcie traktują priorytetowo przywództwo technologiczne na rynku i mogą poświęcić lata na tworzenie rozwiązań, które są rewolucyjne w danej branży. Późno odpowiadają na potrzeby rynku, ale tworzą silne wyróżnienie i reputację marki, z którymi bardzo trudno konkurować.
• Firmy skoncentrowane na kliencie skupiają natomiast swoje wysiłki na spełnianiu oczekiwań klientów. Wchodzą na rynek wcześnie, aby pozyskać pierwszych użytkowników, i analizują zachowania klientów na podstawie sposobu korzystania przez nich z produktu. Następnie wprowadzają stopniowe udoskonalenia produktu, aby zapewnić doskonałe doświadczenia użytkownika.

Podejmowanie decyzji: Jakie czynniki wpływają na decyzje biznesowe firm i zespołów produktowych?

• Firmy skoncentrowane na produkcie opierają się przede wszystkim na swojej strategii innowacji i wizji produktu, które wskazują im kierunek podejmowania decyzji. Uwzględniają również takie czynniki, jak wiedza specjalistyczna i możliwości swojego zespołu, określając wewnętrzne priorytety.
• Firmy skoncentrowane na kliencie podejmują decyzje na podstawie opinii otrzymywanych od użytkowników, różnych wskaźników zachowań, a także wniosków z wywiadów z użytkownikami i badań rynku.

Wskaźniki sukcesu: Jak firmy mierzą skuteczność swoich działań.

• Zespoły skoncentrowane na produkcie mierzą wyniki finansowe (np. sprzedaż produktu, ARPA i marżę zysku), a także swój udział w rynku, aby sprawdzić, czy ich oferta produktowa odniosła sukces.
• Zespoły skoncentrowane na kliencie opierają się natomiast na wskaźnikach pokazujących lojalność klientów i ich zaangażowanie w korzystanie z produktu. Przykładowe wskaźniki to wskaźnik utrzymania klientów, wskaźnik adopcji produktu, wskaźnik satysfakcji klienta, wskaźnik rezygnacji, wartość klienta w całym okresie jego życia oraz koszt pozyskania klienta.

Ostatnią różnicą, którą chcę się z Tobą podzielić, są wyniki biznesowe firm stosujących każdą z tych strategii. Ogólnie rzecz biorąc, statystyki wydają się faworyzować firmy skoncentrowane na kliencie, ponieważ badanie firmy Forrester dotyczące firm B2B wskazuje, że strategia ta zapewnia o 28% wyższe tempo wzrostu sprzedaży.

Firmy skoncentrowane na produkcie mają natomiast tendencję do dominowania na swoich rynkach. Przykładowo ChatGPT posiada ponad 80% rynku modeli LLM.

Przejście od koncentracji na produkcie do koncentracji na kliencie

Przejście na podejście skoncentrowane na kliencie oznacza gruntowną zmianę dla każdej firmy. Nie możesz po prostu wysłać któregoś dnia wewnętrznej wiadomości e-mail do wszystkich pracowników i poprosić ich, aby zaczęli działać w sposób skoncentrowany na kliencie. Zamiast tego musisz przyjąć podejście krok po kroku i przekształcić następujące obszary swojej firmy:

Krok 1: Zmiana kultury organizacyjnej

Aby nadać priorytet potrzebom klientów, Twój zespół musi zmienić sposób, w jaki podchodzi do codziennej pracy i obowiązków. Szkolenie pracowników jest tutaj oczywistym wyborem. Innym świetnym sposobem na pomoc zespołowi w zmianie sposobu myślenia jest przybliżenie mu klientów.

Udostępniaj członkom zespołu wiadomości z działu obsługi klienta, zapraszaj ich na wywiady z użytkownikami i pokazuj im wyniki badań rynku. Ogólnie rzecz biorąc, im więcej mówisz zespołowi o potrzebach klientów, tym łatwiej będzie mu się zmienić.

Krok 2: Pętle informacji zwrotnych od klientów

Nie możesz być firmą skoncentrowaną na kliencie, jeśli nie potrafisz skutecznie zbierać opinii użytkowników. Proś użytkowników o opinie bezpośrednio po skorzystaniu przez nich z kluczowych funkcji produktu i wdroż ciągły proces odkrywania, aby Twój zespół zawsze miał możliwość rozmawiania z użytkownikami. Na koniec wykorzystaj narzędzia do zarządzania produktem, takie jak Sprig, aby stale monitorować zachowania użytkowników. 

Krok 3: Przebudowa procesu tworzenia produktu

Tradycyjnie firmy skoncentrowane na produkcie wydają niewiele aktualizacji i wolą dopracować swoje rozwiązanie przed wejściem na rynek. Organizacje skoncentrowane na kliencie nie mogą pozwolić sobie na ten luksus, ponieważ stracą swoje główne źródło informacji zwrotnych — osoby korzystające z ich produktów.

Dlatego warto rozważyć zastosowanie metodyk Lean i Agile, aby znacznie skrócić czas wprowadzania produktu na rynek i rozpocząć iteracyjne wydawanie aktualizacji.

Podoba mi się ten wywiad z profesorem Harvard Business School Ranjayem Gulatim. Profesor wyjaśnia w nim bardzo szczegółowo, jak przebiega tego rodzaju transformacja.

Choć na pierwszy rzut oka proces ten wygląda prosto, wdrożenie każdego z tych elementów rzadko przebiega bezproblemowo. Oto dwa główne wyzwania, z którymi możesz się zmierzyć podczas transformacji:

• Opór wewnętrzny: Zmiana sposobu myślenia członków zespołu, zwłaszcza tych, którzy przez długi czas pracowali w innej kulturze, będzie ogromnym wyzwaniem. W takim przypadku zwykle przeprowadza się powolną transformację i daje zespołowi czas na przystosowanie się.
• Alokacja zasobów: Firmy skoncentrowane na kliencie wymagają przeznaczenia znacznie większych zasobów na badania użytkowników, analizę danych, budowanie relacji z klientami i ciągłe odkrywanie. Oznacza to zatrudnianie badaczy i analityków oraz rozbudowę zespołu produktowego.

Pomimo tych wyzwań przejście na procesy skoncentrowane na kliencie jest czymś, co wiele firm z powodzeniem przeprowadziło.

Moim ulubionym przykładem jest tutaj Microsoft. Jako tradycyjna firma skoncentrowana na produkcie, która w dużej mierze skupiała się na rozwoju systemu Windows i pakietu Office, Microsoft przyjął podejście skoncentrowane na kliencie dzięki swojemu dyrektorowi generalnemu, Satyie Nadelli.

To on odpowiadał za nadanie priorytetu rozwiązaniom chmurowym, takim jak Office 365 i Azure. Oba produkty oferowały znacznie lepsze ścieżki klienta dzięki dużemu uzależnieniu od opinii użytkowników, analizy danych i iteracyjnych cykli rozwoju.

Rezultatem był ogromny wzrost przychodów, który pomógł firmie Microsoft ugruntować pozycję na rynku narzędzi zwiększających produktywność.

Przyszłość modeli biznesowych: połączenie obu podejść?

Przyszłość modeli biznesowych: połączenie obu podejść?

Choć globalny trend wyraźnie zmierza w stronę modeli skoncentrowanych na kliencie, istnieje istotna wada: firmy, które zbyt mocno skupiają się na doświadczeniu klienta, mogą narazić się na zakłócenie swojej pozycji przez kogoś, kto stworzy naprawdę lepszy produkt.

Weźmy na przykład OpenAI. Ilu z nas zaczęło zadawać pytania ChatGPT zamiast szukać ich w Google? Niezależnie od tego, jak bardzo tradycyjne wyszukiwarki poprawiają doświadczenie użytkownika, mogą nie być w stanie konkurować, jeśli przyszłość wyszukiwania będzie należeć do dużych modeli językowych. Stopniowe usprawnienia UX często nie mogą konkurować z przełomami w dziedzinie innowacji.

Dlatego najbardziej odporna strategia długoterminowa może polegać na przyjęciu obu sposobów myślenia — hybrydowego podejścia, które równoważy potrzeby klientów z zaangażowaniem w przełomowe innowacje produktowe. Może nie jest ono idealne, ale obecnie stanowi najbardziej pragmatyczny model, jaki mamy.

Jak więc wygląda to w praktyce?

Zrównoważona strategia produktowo-klientowska oznacza zorganizowanie zespołów wokół dwóch równoległych celów. Jedna grupa koncentruje się na poprawie doświadczenia użytkownika i rozwiązywaniu rzeczywistych problemów klientów. Druga grupa pracuje nad długoterminowymi innowacjami — tworzeniem przełomowych technologii, które mogą zmienić kształt rynku.

Oczywiście każdy zespół będzie potrzebować innych procesów, przepływów pracy, a nawet stylów zarządzania, w zależności od tego, czy przyjmuje podejście skoncentrowane na produkcie, czy na kliencie.

To właśnie ta równowaga — ciągłe udoskonalanie produktów dla użytkowników połączone z odważnymi, przełomowymi innowacjami — definiuje dziś firmy najlepiej przygotowane na przyszłość.

Apple jest znakomitym przykładem tego hybrydowego modelu. MacBooki tej firmy są znane z doskonałego wzornictwa i doświadczenia użytkownika — są nieustannie udoskonalane, aby spełniać oczekiwania klientów. Jednak za kulisami Apple pracowało również nad procesorami z serii M — przełomową innowacją, która przewyższyła konkurencję pod względem szybkości, efektywności cieplnej i zużycia energii.

Są jednocześnie szybsze, chłodniejsze i bardziej energooszczędne niż cokolwiek, co można znaleźć na rynku laptopów.

Rezultatem było wprowadzenie na rynek laptopa oferującego zdecydowanie najlepszy stosunek możliwości do ceny, z którym nikt nawet nie marzył o konkurowaniu — MacBooka Air M1.

Podsumowanie

Świat powoli odchodzi od bardziej tradycyjnego sposobu myślenia, w którym produkt jest najważniejszy, na rzecz podejścia, w którym najważniejszy jest klient. Oba podejścia mają jednak szereg wad, w tym brak możliwości budowania długoterminowych relacji z wykorzystaniem wiedzy o klientach w przypadku podejścia produktowego oraz brak możliwości zakłócenia rynku i zdobycia jego większości w przypadku podejścia skoncentrowanego na kliencie.

Wygląda więc na to, że najlepszym podejściem jest połączenie obu strategii — poprawianie UX funkcji produktu przy jednoczesnym rozwijaniu czegoś niezwykłego.

Mam nadzieję, że znalazłeś tutaj odpowiedzi na swoje pytania. Aby dowiedzieć się więcej, nie zapomnij zapisać się do naszego newslettera, w którym znajdziesz więcej materiałów i poradników dotyczących zarządzania produktem, a także najnowsze podcasty, wywiady i inne spostrzeżenia liderów oraz ekspertów z branży.