Plan 30-60-90 dni dla menedżerów produktu + kluczowe kamienie milowe

Zarządzanie produktem to niezwykle pożądana profesja, biorąc pod uwagę jej ogromny wpływ na produkty cyfrowe i bardzo konkurencyjne wynagrodzenia.

Jeśli więc należysz do grona szczęśliwców, którym udało się zdobyć pierwszą pracę przy produkcie (gratulacje!), lub jesteś doświadczoną osobą, która po prostu dołącza do nowej firmy (Tobie również gratulujemy!), musisz udowodnić swoją wartość firmie i odnieść sukces na nowym stanowisku.

Najlepszym sposobem na osiągnięcie tego celu jest przygotowanie planu na 30-60-90 dni. I właśnie tym zajmiemy się dzisiaj — zadbamy o to, abyś miał(-a) wszystkie narzędzia potrzebne do skutecznego przejścia przez pierwsze trzy miesiące w nowej pracy.

Dlaczego plan na 30-60-90 dni jest ważny dla menedżerów produktu?

Dobry początek to połowa sukcesu w zarządzaniu produktem (podobnie jak w wielu innych obszarach).

Umiejętność szybkiego zrozumienia, czym jest produkt w nowej firmie, poznania potrzeb użytkowników oraz osiągnięcia pierwszych sukcesów w ciągu pierwszych 90 dni tworzy solidne podstawy do pracy jako menedżer produktu w nowej firmie.

Jeśli Twoja organizacja nie przekazała Ci jeszcze takiego planu, ten plan zarządzania produktem na 30-60-90 dni będzie świetnym punktem wyjścia, który pomoże Ci dobrze rozpocząć pracę na nowym stanowisku.

Pierwsze 30 dni: nauka i obserwacja

Niezależnie od tego, czy jesteś młodszym menedżerem produktu , czy doświadczonym seniorem, pierwszy miesiąc w nowej firmie z pewnością będzie najbardziej przytłaczający. Jest on jednak prawdopodobnie najłatwiejszy, ponieważ wszyscy są gotowi Ci pomóc, a Ty nie przejąłeś(-aś) jeszcze żadnych istotnych obowiązków.

Nie oznacza to jednak, że możesz się zrelaksować i nic nie robić. Wręcz przeciwnie — im lepiej wdrożysz się w pierwszym miesiącu, tym łatwiej będzie Ci później pracować w firmie. Przyjrzyjmy się zatem trzem kluczowym zadaniom, które musisz wykonać na tym etapie.

1. Plan wdrożenia menedżera produktu

Najprawdopodobniej przed Twoim dołączeniem do firmy zostanie przygotowany standardowy plan dla wszystkich nowych menedżerów produktu. Jeśli jednak go nie ma, umów się na spotkanie ze swoim bezpośrednim przełożonym i przygotujcie go wspólnie.

Wskazówka

Możesz wykorzystać listy kontrolne zawarte w tym przewodniku jako część swojego planu wdrożenia.

Niezależnie od tego, co uwzględnisz w tym planie, najważniejszym rezultatem, który chcesz osiągnąć, jest uzgodnienie z menedżerem jego oczekiwań wobec Ciebie w ciągu pierwszych 3 miesięcy pracy w firmie.

2. Procesy wewnętrzne i narzędzia

Zanim rozpoczniesz pełną przygód podróż związaną z poznawaniem produktu, musisz dowiedzieć się, jak funkcjonują różne kwestie w nowej firmie. W szczególności: jakie zasady obowiązują w kulturze firmy, jakie są niestandardowe procesy i jakie konkretne narzędzia są istotne dla roli związanej z zarządzaniem produktem w firmie? Zwykle poświęca się na to pierwszy dzień, a nawet cały pierwszy tydzień.

Firma najprawdopodobniej będzie miała wewnętrzną wiki, w której opisuje swoje procesy. Powinieneś(-aś) się z nią zapoznać. Jeśli jej nie ma, zapytaj swojego menedżera, kto jest osobą kontaktową, która może przekazać Ci te informacje. Może to być menedżer operacyjny w firmie, lider zespołu, sam menedżer lub ktoś inny.

Gorąca wskazówka: Umów się na spotkania z każdą z tych osób i zadawaj mnóstwo pytań!

Jeśli chodzi o narzędzia, firma najprawdopodobniej zapewni Ci dostęp do używanego przez nią oprogramowania związanego z zarządzaniem produktem, takiego jak Jira, Confluence, Asana lub inne narzędzia. Współpracuj ze swoim menedżerem, aby upewnić się, że masz wszystkie potrzebne dane logowania i uprawnienia.

3. Dogłębne poznanie produktu i badanie rynku

Na koniec możesz rozpocząć najciekawszą część wdrożenia! Dobry menedżer produktu zna swój produkt od podszewki. Jeśli obudzisz go w środku nocy i zapytasz, jak działa proces wdrożenia użytkownika, wyrecytuje Ci całą ścieżkę przez sen.

Aby poznać swój produkt, najłatwiej zacząć od przeczytania artykułów w centrum pomocy i dokumentacji produktu, a następnie przetestowania funkcji w środowisku testowym.

Po zakończeniu tej części możesz poprosić swojego menedżera o przedstawienie Ci wizji produktu i długoterminowej mapy drogowej. Na koniec możesz dokładnie przeanalizować bieżący backlog zespołu, aby zrozumieć, nad jakimi konkretnymi funkcjami zespół planuje pracować.

Sama wiedza o tym, jak działa produkt, nie wystarczy. Powinieneś(-aś) również rozumieć, jak funkcjonuje rynek. Nie nazwałbym(-abym) tego procesu badaniem rynku. Chodzi raczej o identyfikację konkurentów, założenie kont i korzystanie z ich funkcji, a także przeprowadzenie wywiadów z kilkoma użytkownikami, aby zrozumieć ich najważniejsze potrzeby i problemy.

Wywiady z interesariuszami i uzgodnienie działań z zespołem

Zgodność interesariuszy to element, który zadecyduje o tym, czy Twój staż w firmie będzie sukcesem, czy porażką. Jeśli nie wiesz, czego chcą Twoi interesariusze, niezależnie od tego, co dostarczysz, ktoś będzie niezadowolony. Dlatego poświęć temu szczególną uwagę.

Możesz zaczerpnąć pomysł z podejścia Google i rozpocząć ten proces od zidentyfikowania swoich kluczowych interesariuszy. Zazwyczaj są to:

• Zespół C (jeśli firma jest mała).
• Zespół ds. produktu i kadra kierownicza (np. dyrektor ds. produktu).
• Kadra kierownicza ds. technicznych (np. menedżerowie ds. inżynierii, architekci).
• Zespoły międzyfunkcyjne współpracujące z Tobą.
• Dyrektor ds. projektowania.
• Dyrektor ds. zapewniania jakości.
• Zespół sprzedaży.
• Zespół ds. sukcesu klienta.

Następnie osoby z Google zalecają umówienie się z każdym z nich na spotkanie i przeprowadzenie nieformalnej rozmowy. W agendzie znajdują się trzy tematy:

• Jak wygląda proces współpracy między PM-ami a nimi?
• Czego oczekują od PM-ów?
• Czego Ty oczekujesz od nich?

Technicznie rzecz biorąc, możesz przeprowadzić takie same rozmowy również z członkami swojego zespołu. Jest jednak coś ważniejszego, co musisz osiągnąć z nowym zespołem — zaprzyjaźnić się z jego członkami. Poproś więc firmę o zorganizowanie nieformalnego spotkania, podczas którego wszyscy lepiej się poznacie, gdzieś poza biurem. Spędź wartościowy czas ze swoim zespołem i nawiąż z jego członkami emocjonalną więź.

Uwierz mi, zaprzyjaźnienie się z zespołem znacznie ułatwia życie w dłuższej perspektywie.

Podsumowując, oto najważniejsze zadania, które musisz zrealizować w pierwszym miesiącu pracy w firmie.

60 dni: planowanie i opracowywanie strategii

Gdy tylko zakończysz analizę swojego produktu i zbudujesz obraz tego, kim są jego użytkownicy oraz czego od niego potrzebują, poświęcisz drugi miesiąc pracy w nowej firmie na przełożenie tej wiedzy na konkretne działania. W szczególności musisz skupić się na następujących kluczowych aktywnościach.

1. Przekładanie obserwacji na konkretne działania

Wiedza o codziennych trudnościach użytkowników ma kluczowe znaczenie, ale nie przyniesie żadnej wartości, jeśli nie będziesz w stanie podjąć na jej podstawie działań. W końcu, jak ujął to (mój ulubiony autor wszech czasów) Eric Ries:

Jeśli tego nie zrobisz, pozostanie Ci jedynie bezsensowny zbiór nagrań wideo i wyników ankiet.

Aby to zrobić, będziesz musiał wykorzystać drugi element wiedzy zdobytej w pierwszym miesiącu — wiedzę o tym, jak działa Twój produkt. Logika jest następująca: analizujesz opinie użytkowników, grupujesz je i ustalasz ich priorytety na podstawie ścieżek użytkowników, do których się odnoszą, a następnie zadajesz sobie pytanie:

Biorąc pod uwagę sposób, w jaki zbudowaliśmy nasz produkt, jaki jest najtańszy sposób rozwiązania tego problemu użytkownika?

Możesz zacząć od zadania sobie tego pytania, ale powinieneś także zorganizować sesję burzy mózgów z członkami zespołów ds. projektowania, analityki i rozwoju oraz zadać je również im.

Rezultatem tej sesji powinna być lista hipotez i potencjalnych rozwiązań, które możesz następnie zbudować i przetestować.

2. Ustalanie priorytetów funkcji i tworzenie planu rozwoju produktu

Gdy masz już hipotezy oraz funkcje, które pomogą Ci je przetestować, nadszedł czas, aby ustalić ich priorytety.

Temat ustalania priorytetów funkcji omówiliśmy tutaj, na productmanager.com, bardzo szczegółowo. Dlatego w tym miejscu ograniczę się do krótkiego omówienia. Dwa główne modele, których możesz użyć, to:

• MoSCoW: polega na przypisaniu funkcjom priorytetów „musi być”, „powinno być”, „może być” oraz „nie będzie” na podstawie ich zdolności do rozwiązania problemu, złożoności funkcji i zgodności ze strategią produktu.
• KANO: polega na sklasyfikowaniu funkcji jako niezbędnych (bez nich doświadczenie użytkownika jest fatalne), zwiększających wydajność (doświadczenie użytkownika poprawia się dzięki nim) lub atrakcyjnych (nie mają bezpośredniego wpływu na doświadczenie, ale sprawiają, że produkt jest bardziej atrakcyjny).

Podobnie jak w przypadku przekładania wiedzy o użytkownikach na działania, ten proces jest skuteczniejszy, jeśli zaangażujesz zespoły ds. projektowania i rozwoju oraz przeprowadzisz z nimi warsztat ustalania priorytetów.

3. Ustalanie KPI do pomiaru sukcesu

Uważam, że opracowywanie KPI dla menedżerów produktu jest jedną z ich kluczowych umiejętności.

Choć o KPI mógłbym napisać całą książkę, najważniejsze wskaźniki, które należy ustalić i śledzić dla swoich funkcji, są następujące:

• Wskaźnik aktywacji: Odsetek użytkowników, którzy znaleźli i użyli danej funkcji, aby rozwiązać swój problem.
• Wskaźnik zaangażowania: Średnia liczba razy, gdy pojedynczy użytkownik korzysta z danej funkcji (np. średnia liczba plików przesyłanych codziennie do Google Drive).
• Wskaźnik utrzymania: Odsetek użytkowników, którzy nadal korzystają z danej funkcji w dłuższej perspektywie (zwykle w ciągu ostatnich 28 lub 90 dni).

Aby usprawnić ten proces, sugeruję korzystanie z narzędzia do analityki produktu, takiego jak Amplitude lub Mixpanel.

Podsumowując, drugi miesiąc polega na wykorzystaniu zdobytej wiedzy w praktyce. Oto również pierwsza lista kontrolna na 60 dni, którą warto zachować.

90 dni: realizacja działań i osiąganie wyników

Powiem to wprost: najważniejszym celem menedżera produktu, który starasz się osiągnąć na tym etapie, jest zbudowanie zaufania wśród interesariuszy i zespołu. Zawsze będziesz mieć możliwość dodawania nowych funkcji, opracowywania person i osiągania sukcesu produktu. Nie zawsze jednak będziesz mieć szansę stworzyć w firmie solidne podstawy oparte na zaufaniu.

Niezależnie od tego, na jakim etapie ścieżki kariery znajdują się menedżerowie produktu, zajmują oni w firmie stanowiska o dużym wpływie — na lepsze lub na gorsze. Twoi przełożeni o tym wiedzą. Dlatego ich zaufanie do twojej zdolności do bycia świetnym liderem produktu i posuwania spraw naprzód jest jednym z głównych sposobów oceny twojej pracy.

Jak zatem budować wiarygodność? W swojej słynnej książce HBR „Pierwsze 90 dni” Chris Watkins wspomina, że jednym z najskuteczniejszych sposobów na zaprezentowanie swoich kompetencji jest osiąganie wczesnych sukcesów i uzyskiwanie wyników jako menedżer produktu.

Skupmy się więc na tym, jak menedżerowie produktu osiągają to podczas etapu realizacji.

1. Wdrażanie planów opracowanych w fazie 60 dni.

Zaczynamy od przekształcenia planów w projekty i wymagania, na podstawie których zespół deweloperski produktu może działać. Pierwsza faza obejmuje równoległe opracowywanie wymagań dotyczących produktu i projektu, z częstymi spotkaniami kontrolnymi (na przykład ja organizuję je codziennie).

Równoległa praca z projektantem ma kluczowe znaczenie, ponieważ projekt może wpływać na wymagania, a wymagania mogą wpływać na projekt. Zazwyczaj najpierw opracowujesz wymagania wysokiego poziomu, które projektant może wykorzystać jako podstawę, ale wymagania niskiego poziomu są od siebie w dużym stopniu zależne.

Gdy projekt i wymagania są gotowe, organizujesz spotkania rozpoczynające pracę z zespołem deweloperskim dla każdej funkcji, aby zebrać jego opinie i odpowiedzieć na pytania.

Na koniec, jeśli korzystasz ze zwinnego modelu zarządzania produktem (co zalecam), przekształcasz je w historyjki użytkownika, przeprowadzasz spotkania udoskonalające i planistyczne, a następnie przekazujesz je deweloperom.

Ponieważ chcesz pokazać wczesne sukcesy, zalecam rozpoczęcie od funkcji, które zapewniają najlepsze rezultaty dla produktu przy najmniejszym nakładzie pracy deweloperskiej i projektowej.

Wyobraźmy sobie, na przykładzie Spotify, że masz do rozwiązania dwa problemy:

• Wyłącznik czasowy snu, dzięki któremu muzyka przestaje być odtwarzana, gdy ludzie słuchają jej przed zaśnięciem, co zapobiega niepotrzebnemu zużywaniu energii urządzenia i transferu internetowego.
• Cotygodniowa personalizacja list odtwarzania, aby użytkownicy otrzymywali trafniejsze sugestie utworów.

Spośród tych dwóch funkcji pierwszą można znacznie łatwiej wdrożyć, a dodatkowo poprawia ona doświadczenia użytkownika, co przekłada się na lepsze wyniki biznesowe (np. utrzymanie przychodów).

2. Zgodność z OKR-ami firmy i wizją produktu

Ten etap składa się z dwóch elementów:

1. Pokazanie przełożonym, że wdrożona funkcja jest zgodna z wizją produktu.
2. Pokazanie im, że przyczynia się ona również do realizacji OKR-ów ustalonych dla produktu.

W przypadku pierwszego elementu zalecam osobiste zaprezentowanie funkcji. Nagraj film demonstracyjny w środowisku produkcyjnym, pokaż, jak działa funkcja, i wyjaśnij, w jaki sposób poprawia doświadczenia użytkownika. Na koniec wskaż, w jaki sposób poprawa doświadczeń użytkownika jest zgodna z ich wizją.

Przykład minutnika snu w Spotify byłby zgodny z wizją Spotify jako źródła muzyki na każdą okazję dla ludzi.

W przypadku drugiego przykładu skorzystaj z oprogramowania do analityki produktu używanego w Twojej firmie. Pokaż wykres, na którym wprowadzenie lub wykorzystanie nowej funkcji koreluje ze wzrostem wartości miernika OKR.

Załóżmy, że w przypadku tego samego minutnika snu Twoim celem OKR było zwiększenie liczby odtworzeń w godzinach nocnych. Jeśli pokażesz wykres, na którym liczba odtworzeń stopniowo wzrasta wraz z liczbą użytkowników aktywujących minutnik snu, będzie to dowód, że funkcja mogła przyczynić się do realizacji OKR.

Krótko mówiąc, trzeci miesiąc polega na dostarczaniu wyników, a poniżej znajdziesz listę kontrolną, którą możesz się kierować, aby je osiągnąć.

Co dalej...

Pierwsze 90 dni to najtrudniejsza część pracy menedżera produktu. Mimo to właściwe wykonywanie wszystkich zadań na tym etapie znacząco poprawi Twoje środowisko pracy w ciągu wielu lat, które planujesz spędzić w tej firmie.

Jeśli chcesz kontynuować swoją ścieżkę nauki zarządzania produktem, nie zapomnij również zapisać się do naszego newslettera, aby otrzymywać więcej materiałów i poradników dotyczących zarządzania produktem, a także najnowsze podcasty, wywiady i inne spostrzeżenia liderów oraz ekspertów z branży.