Wraz ze wzrostem popularności zarządzania produktem zwiększyła się także liczba specjalizacji i poddziedzin w jego ramach. Prawdopodobnie słyszałeś już o wielu z nich, w tym o technicznym zarządzaniu produktem, zarządzaniu platformą produktową, zarządzaniu produktem opartym na danych itd.
Jedną z rozwijających się specjalizacji w świecie produktów jest zarządzanie produktem ukierunkowane na wzrost, którego głównym celem jest poprawa określonych wskaźników biznesowych, takich jak przychody, pozyskiwanie lub aktywacja klientów, utrzymanie klientów itd. Często cele te realizuje się w kontekście eksperymentowania — innymi słowy, poprzez wprowadzanie czegoś nowego.
Z własnego doświadczenia szybko przekonałem się, że wiele umiejętności, które rozwijałem i wykorzystywałem podczas pracy nad dojrzałymi produktami, było mniej skutecznych po wejściu w nieznany świat „wzrostu”.
Jak bardzo rola menedżera produktu ukierunkowanego na wzrost różni się od tradycyjnego zarządzania produktem i czego należy się spodziewać po przejściu do takiej roli? Czytaj dalej, aby się dowiedzieć.
Skąd całe to zamieszanie wokół „zarządzania produktem ukierunkowanego na wzrost?”
(Chodzi o wzrost napędzany produktem).
Gdy nowa specjalizacja zawodowa staje się głównym nurtem, za tą zmianą zwykle stoją siły rynkowe. Rola menedżera produktu ukierunkowanego na wzrost zyskała na popularności wraz ze strategią wzrostu napędzanego produktem, często stosowaną w startupach oraz w niektórych dużych organizacjach, szczególnie w sektorze SaaS, takich jak Uber, Airbnb, Square i Twilio.
Wzrost napędzany produktem odnosi się do produktu, który „sprzedaje się sam”, zamiast polegać na wzroście opartym na sprzedaży. Oznacza to, że funkcje produktu znajdują się w centrum pozyskiwania i rozszerzania bazy klientów. Bezpłatne wersje próbne, samodzielny proces wdrażania, zachęty do zapraszania znajomych oraz marketing treści to przykłady strategii wzrostu napędzanego produktem.
W małych i dużych organizacjach zespoły zajmujące się wzrostem napędzanym produktem zwykle odpowiadają za realizację określonych celów lub poprawę kluczowych wskaźników PLG, co często sprowadza się do wprowadzania czegoś nowego albo uruchamiania eksperymentalnych funkcji w wielu istniejących produktach.
Na przykład firma, która chce wejść do nowej grupy demograficznej klientów, może oddelegować zespół zajmujący się wzrostem produktu do zidentyfikowania nowych funkcji lub produktów, które pomogą jej wejść na ten rynek.
Jeśli jesteś tradycyjnym menedżerem produktu poszukującym nowego wyzwania, możesz zacząć pracować nad produktem „ukierunkowanym na wzrost”. Przygotuj się jednak. Choć umiejętności tradycyjnego zarządzania produktem zdecydowanie można wykorzystać w nowej roli, możesz po raz pierwszy zetknąć się z nowymi wyzwaniami.
Jak więc tradycyjny menedżer produktu — nazywany także menedżerem produktu podstawowego — może przejść na podejście „napędzane produktem”? Czytaj dalej, aby poznać najważniejsze różnice między zarządzaniem produktem ukierunkowanym na wzrost a tradycyjnym zarządzaniem produktem.
Jakie są najważniejsze różnice między tradycyjnym zarządzaniem produktem a zarządzaniem produktem ukierunkowanym na wzrost?
Have an account? Log In
Przejście od wartości dla „klienta” do wartości dla „biznesu”
Największym wyzwaniem podczas przechodzenia z tradycyjnego zarządzania produktem do zarządzania produktem ukierunkowanego na wzrost nie był dla mnie brak umiejętności (choć zdecydowanie musiałem rozwinąć niektóre z nich). Najtrudniejsza okazała się zmiana sposobu myślenia — od postrzegania użytkownika końcowego jako mojego głównego interesariusza do postrzegania biznesu jako głównego interesariusza.
W praktyce oznaczało to rozwiązywanie problemów biznesowych poprzez rozwiązywanie problemów klientów, co może być trudnym zadaniem.
Jako tradycyjny menedżer produktu koncentrujesz się na dostarczaniu wartości klientowi. Niemal zakłada się, że jednocześnie przyniesie to wartość biznesowi. Jednak jako menedżer produktu ukierunkowany na wzrost biznes jest twoim głównym interesariuszem, a twoim podstawowym celem jest dostosowanie wartości dla klienta do wartości dla biznesu.
Organizacje poszukujące menedżerów produktu ukierunkowanych na wzrost mogły odkryć, że z jakiegoś powodu samo dostarczanie wartości klientom w dotychczasowy sposób nie przynosi oczekiwanych wyników komercyjnych. Właśnie w tym miejscu pojawia się menedżer produktu ukierunkowany na wzrost.
Menedżer produktu ukierunkowany na wzrost musi dążyć do ponownego zharmonizowania wartości dla klienta i wartości dla biznesu poprzez identyfikację metod tworzenia wartości dla klientów, które jednocześnie pomagają biznesowi osiągać jego cele.
Strategia wejścia na rynek
Jako menedżer produktu ukierunkowany na wzrost, odpowiedzialny za wprowadzanie eksperymentalnych produktów i funkcji, będziesz z natury bardziej zaangażowany w strategię wejścia firmy na rynek. Wynika to z tego, że twoja uwaga jest w większym stopniu skierowana na pomoc organizacji w osiąganiu celów komercyjnych.
Rola menedżera produktu ds. wzrostu będzie częściej obejmować wprowadzanie na rynek produktów o minimalnej funkcjonalności, testowanie strategii cenowych oraz testowanie A/B różnych sposobów komunikacji, zamiast tworzenia długoterminowej mapy rozwoju produktu dla dojrzałego produktu.
Jeśli dopiero zaczynasz swoją przygodę ze światem marketingu i komercjalizacji, odpowiednie narzędzie może mieć ogromne znaczenie. Sprawdź tutaj listę najlepszych narzędzi do marketingu produktu.
Umiejętności analizy danych
Jeśli jeszcze tego nie zauważyłeś, podejście oparte na danych oraz dobrze rozwinięte umiejętności ilościowe mają kluczowe znaczenie dla sukcesu menedżerów produktu ds. wzrostu. Podobnie jak osoby zajmujące się „marketingiem wzrostu” lub „hakowaniem wzrostu”, menedżerowie produktu ds. wzrostu często otrzymują zadanie poprawy określonych wskaźników biznesowych i optymalizacji produktów, aby pomóc organizacjom osiągać konkretne cele.
Mogą one obejmować szeroki zakres obszarów, ale często należą do nich między innymi przychody, pozyskiwanie klientów, utrzymanie klientów, zwiększenie ruchu w witrynie internetowej lub zwiększanie udziału w rynku w inny sposób.
Wymaga to od menedżerów produktu ds. wzrostu dokładnego analizowania danych dotyczących produktu, aby zrozumieć, które działania wpływają na realizację celów komercyjnych firmy… a które nie.
W przypadkach, gdy osoby odpowiedzialne za produkt i wzrost mają za zadanie wprowadzić coś nowego na rynek, zestaw tych umiejętności może obejmować utworzenie „punktu odniesienia dla danych” dla nowego produktu, funkcji lub segmentu klientów. Może to być trudne zadanie, ponieważ dane stają się naprawdę wartościowe, gdy dysponujesz historycznym zbiorem danych, z którym możesz dokonywać porównań.
Osoby odpowiedzialne za produkt i wzrost często znajdują się w niejednoznacznej sytuacji, w której muszą znajdować kreatywne sposoby wyciągania wartościowych wniosków z danych, jednocześnie pracując nad zbudowaniem statystycznie istotnego historycznego zbioru danych.
Eksperymentowanie
Eksperymentowanie leży u podstaw roli każdej osoby odpowiedzialnej za produkt i wzrost. W rzeczywistości możliwość przeprowadzania eksperymentów jest jednym z głównych powodów, dla których wielu menedżerów produktu decyduje się przejść do zarządzania produktem ukierunkowanego na wzrost.
Dni menedżera produktu ds. wzrostu wyznaczają wyniki gromadzące się w jego narzędziach do testów A/B, opinie z ostatniej przeprowadzonej ankiety oraz współczynniki klikalności ostatniej udostępnionej funkcji.
Wszystkie te działania dostarczają informacji o tym, które strategie skutecznie zwiększają wartość dla firmy, a które nie. Osoby odnoszące sukcesy na tym stanowisku mają dużą tolerancję na niejednoznaczność i dobrze odnajdują się w środowiskach pełnych niewiadomych.
Gotowość na porażkę
Kolejnym wymagającym aspektem roli menedżera produktu ds. wzrostu jest wysoki odsetek porażek, których osoba na tym stanowisku może doświadczać na co dzień.
Duża część roli osoby odpowiedzialnej za produkt i wzrost polega na testowaniu hipotez poprzez podejmowanie inicjatyw opartych na metodzie „prób i błędów”, aby sprawdzić, co działa, a co nie. Dlatego menedżerowie produktu ds. wzrostu powinni przygotować się na to, że przez znaczną część czasu będą się mylić.
Oprócz własnej gotowości na porażkę osoby odpowiedzialne za produkt i wzrost powinny rozpoznać, czy organizacja, dla której pracują, ma dużą czy małą tolerancję na porażki.
Praca nad eksperymentalnymi projektami w firmie o kulturze niskiej tolerancji ryzyka może jeszcze bardziej utrudnić pełnienie tej roli.
Z tego powodu przed przyjęciem stanowiska należy upewnić się, że oczekiwania dotyczące tej roli są zgodne z oczekiwaniami zespołu kierowniczego.
Jakie umiejętności można wykorzystać przy przejściu z tradycyjnego zarządzania produktem do zarządzania produktem ukierunkowanego na wzrost?
Poznawanie klientów
To, że głównym interesariuszem osoby odpowiedzialnej za produkt i wzrost jest firma, nie oznacza, że może ona całkowicie pominąć doświadczenie użytkownika i projektowanie produktu.
Jeśli cele biznesowe zostaną osiągnięte bez uwzględnienia potrzeb klientów, firma szybko straci wszystkich swoich klientów. Dlatego osoba odpowiedzialna za produkt i wzrost skupia się na doprowadzeniu do zgodności wartości dla klienta i wartości dla firmy.
To może być trudna równowaga, a czasami może przypominać zdradę korzeni produktu zorientowanego na klienta.
Jeśli jednak jesteś tradycyjnym menedżerem produktu i chcesz przejść do roli związanej ze wzrostem, prawdopodobnie już jesteś ekspertem w zakresie poznawania klientów oraz najlepszych praktyk myślenia projektowego.
Dobrym punktem wyjścia jest wykorzystanie tych ram projektowych do prowadzenia warsztatów generowania pomysłów na produkty.
More Articles
Opowiadanie historii
Umiejętności komunikacyjne są kluczowym składnikiem skutecznego prowadzenia zespołów międzyfunkcyjnych. Idąc o krok dalej, inspirujące techniki opowiadania historii w ostatnim czasie znalazły się na czele długiej listy umiejętności wymaganych od skutecznego menedżera produktu.
Jako osoba, która wcześniej zajmowała się pisaniem i komunikacją, z radością potwierdzam, że umiejętności opowiadania historii są równie ważne, a nawet jeszcze ważniejsze, dla menedżerów produktu ds. wzrostu.
Charakter projektów związanych ze „wzrostem” sprawia, że osoby odpowiedzialne za produkt i wzrost nieustannie zdobywają poparcie dla swoich inicjatyw. To ciągłe przekonywanie często wymaga od nich przekonania współpracowników i liderów do swojej wizji produktu.
Informacje zwrotne o charakterze jakościowym
Na koniec menedżerowie produktu ds. wzrostu często tak bardzo koncentrują się na analizowaniu danych, że zapominają o wartości, jaką daje sięgnięcie po telefon i rzeczywista rozmowa z klientami.
Nie daj się tak pochłonąć poszukiwaniu punktów danych, by zapomnieć, że Twoi klienci to prawdziwi ludzie z prawdziwymi problemami, którzy lubią rozmawiać o swoich trudnościach tak samo jak wszyscy inni.
Pamiętaj, że dane ilościowe powiedzą Ci, „co” próbujesz rozwiązać, ale tylko dane jakościowe mogą naprawdę ujawnić „dlaczego”.
Jeśli dotarcie do prawdziwych klientów okaże się trudne, istnieje wiele sposobów na uzyskanie wysokiej jakości informacji zwrotnych od osób zastępujących klientów.
Jednymi z najlepszych źródeł informacji zwrotnych będą często zespoły wsparcia i obsługi klienta, zespoły sprzedaży, zespoły marketingowe oraz inni interesariusze, którzy pracują bezpośrednio z klientami.
Czy wszyscy menedżerowie produktu ostatecznie zostaną menedżerami produktu ds. „wzrostu”?
Istnieje wiele powodów, dla których organizacja może zatrudnić menedżera produktu ds. wzrostu, w tym między innymi;
- Nieosiąganie celów przychodowych
- Trudności z pozyskiwaniem i utrzymywaniem nowych użytkowników lub segmentów klientów
- Niezdolność do osiągnięcia kluczowych wskaźników sukcesu w inny sposób.
Warto zauważyć, że wraz z przejściem w kierunku wzrostu napędzanego przez produkt i stopniowym odchodzeniem od dużych zespołów sprzedażowych wiele osób zaczęło się zastanawiać, czy obowiązki menedżera produktu ds. wzrostu zostaną ostatecznie przejęte przez tradycyjnych menedżerów produktu, czyli „głównych PM-ów”. Choć nie ma jeszcze ostatecznego rozstrzygnięcia w tej kwestii — moim zdaniem już się to dzieje.
Istnieje kilka powodów takiego stanu rzeczy. Po pierwsze, przejście na zwinne tworzenie produktów zmusiło PM-ów do odejścia od podejścia opartego na metodyce kaskadowej. Zamiast tego organizacje stawiają na szybkość wprowadzania produktów na rynek, MVP, eksperymentowanie i analizę danych (czyli wiele podstawowych umiejętności menedżera produktu ds. wzrostu).
Co więcej, w cyfrowym świecie, w którym monetyzacja stała się bardziej zniuansowana i wielowymiarowa niż kiedykolwiek wcześniej, wiele firm zaczyna zdawać sobie sprawę, że zaspokajanie potrzeb klienta za wszelką cenę nie przynosi automatycznie korzyści firmie.
W rezultacie organizacje zaczęły rozliczać zespoły odpowiedzialne za dostarczanie produktów z wyników biznesowych, a także z inicjatyw ukierunkowanych na klientów.
Dlatego niezależnie od tego, czy przechodzisz do zarządzania produktem ds. wzrostu z wyboru, czy wracasz do niego z konieczności (tak jak ja), warto odświeżyć niektóre podstawowe umiejętności tej rozwijającej się dziedziny zarządzania produktem.
Jeśli spodobał Ci się ten artykuł, koniecznie zapisz się do naszego newslettera, aby otrzymywać najlepsze w branży treści dotyczące zarządzania produktem!
