Obecnie tylko około 1 na 4 pracowników branży technologicznej identyfikuje się jako kobieta. Co zatem jest potrzebne, aby kobieta mogła zbudować udaną karierę w branży technologicznej? W ramach serii wywiadów zatytułowanej Kobiety w branży technologicznej rozmawialiśmy z odnoszącymi sukcesy liderkami i liderami branży technologicznej, aby podzielili się historiami oraz spostrzeżeniami na temat tego, co zrobili, by rozwijać satysfakcjonujące kariery. Omawiamy również kroki niezbędne do stworzenia świetnego produktu technologicznego. W ramach tej serii miałam przyjemność przeprowadzić wywiad z Zornitzą Stefanovą.
Zornitza jest założycielką i dyrektorką generalną BSPK, wiodącego rozwiązania SaaS do obsługi relacji z klientami, stworzonego z myślą o zwiększaniu sprzedaży. Zornitza jest seryjną przedsiębiorczynią, doświadczoną twórczynią oraz liderką zespołów. Była jedną z pierwszych pracowniczek Wired (przejętego przez Conde Nast), eGroups (przejętego przez Yahoo), a także Six Apart, imeem, Prosper i innych innowacyjnych firm technologicznych z Doliny Krzemowej, finansowanych między innymi przez Sequoia Capital, Benchmark i Accel. Zornitza ukończyła Stanford University (licencjat ze stosunków międzynarodowych) oraz The Wharton School of the University of Pennsylvania (MBA, finanse). Jej pasją jest dążenie do innowacji i odkrywanie nowych możliwości na czele rozwoju technologii konsumenckich, tworzenia treści oraz wykorzystywania sposobów komunikacji i zawierania transakcji w erze mobilnej.
Bardzo dziękujemy za udział w tej serii wywiadów! Zanim przejdziemy do rozmowy, nasi czytelnicy chcieliby dowiedzieć się o Tobie czegoś więcej. Czy możesz opowiedzieć nam, co skłoniło Cię do podążania właśnie tą ścieżką kariery?
W roku, w którym przygotowywałam się do składania podań na studia, podjęłam pracę na część etatu w startupie z Doliny Krzemowej o nazwie SAVI Technology. SAVI opracowywało znaczniki RFID do zastosowań wojskowych, zarządzania zapasami i systemów transportowych. Byłam ich piątą pracowniczką i pełniłam funkcję kierowniczki biura. Szybko, dzięki moim umiejętnościom technicznym, zaczęłam zajmować się wszystkim — od budowania prototypów znaczników RFID z drewna balsowego na potrzeby prezentacji dla klientów po przygotowywanie prezentacji dla inwestorów przy użyciu oprogramowania projektowego.
Nie mogłam się doczekać pracy i uwielbiałam energię oraz determinację małego zespołu SAVI. W tamtym czasie nic nie wiedziałam o kulturze startupów w Dolinie Krzemowej, ale zakochałam się w tym doświadczeniu. Praca w SAVI była przełomowa, ponieważ otworzyła przede mną nowe możliwości. Do tego momentu brałam pod uwagę wyłącznie medycynę jako ścieżkę zawodową, ponieważ takie było rodzinne zaplecze. Praca w SAVI zmieniła moje spojrzenie. Zaczęłam inaczej myśleć o przyszłości. Po przyjęciu na Stanford wróciłam do biura, aby pożegnać się z założycielem firmy, który również był absolwentem Stanford. Powiedziałam mu, jak wiele nauczyłam się, pracując w jego firmie, oraz że nie myślałam o przedsiębiorczości. Jego słowa na pożegnanie brzmiały: „Myślę, że masz większe szanse na przyszłość w branży technologicznej niż w medycynie”. Te słowa pozostały ze mną. Z perspektywy czasu wyznaczyły początek mojej kariery w branży technologicznej.
Mówi się, że nasze błędy mogą czasem być naszymi najlepszymi nauczycielami. Czy możesz opowiedzieć o najzabawniejszym błędzie, który popełniłaś na początku swojej drogi? Czy możesz powiedzieć nam, czego się wtedy nauczyłaś?
Jednym z wczesnych błędów, które popełniłam podczas rozwoju BSPK, było pominięcie ważnych etapów kwalifikacji potencjalnych klientów. Transformacyjny charakter BSPK łatwo zademonstrować: potencjalni klienci zawsze entuzjastycznie reagują podczas demonstracji rozwiązania do obsługi relacji z klientami BSPK. W ramach prób weryfikacji koncepcji mówią, że BSPK zmienia zasady gry dla ich zespołów i klientów. Jednak, jak w każdym procesie sprzedaży, nasze początkowe podejście wymagało dopracowania. Na początku chciałyśmy i chcieliśmy zamknąć każdą sprzedaż i wprowadzić nasz produkt na rynek. Z czasem nauczyliśmy się, że musimy poświęcić więcej czasu na upewnienie się, że potencjalni klienci rozumieją nasze rozwiązanie i że jego ulepszenie wiąże się z kosztem. Klienci, którym zaoferowaliśmy wcześniejszą cenę, zawsze chcieli więcej, ale nie byli skłonni płacić za usługę; z perspektywy BSPK próby zaspokojenia ich potrzeb były dla nas obciążeniem finansowym. Lekcja, którą wynieśliśmy, polegała na tym, jak stanowczo i pewnie trwać przy wartości, którą oferujemy, co czasem może skutkować krótkoterminowymi stratami. Aby zbudować rentowną firmę, musieliśmy ponieść pewne wyrzeczenia, które przyniosą długoterminowy sukces.
Który moment uważasz za przełomowy dla swojej kariery? Chętnie poznamy wydarzenia, które do niego doprowadziły, dowiemy się, co się wydarzyło i jaki wpływ miało to na Twoje życie.
Przełomowym momentem w mojej karierze była praca w eGroups. Dołączyłam do eGroups jako dwunasta pracowniczka i pierwsza osoba biznesowa w zespole inżynierów. eGroups było finansowane przez Sequoia Capital, czołową firmę venture capital w Dolinie Krzemowej. Dołączyłam do firmy po przedstawieniu Sequoia pomysłu na startup. Zamiast tego partner Sequoia skierował mnie do eGroups. Firma miała niesamowity zespół bardzo inteligentnych osób oraz wizję zmiany sposobu, w jaki ludzie się komunikują.
Był to przełomowy moment w mojej karierze, ponieważ oznaczał pełne zanurzenie w kulturze Doliny Krzemowej w szczytowym okresie boomu internetowego. W ciągu zaledwie 18 miesięcy firma rozrosła się z 12 do 350 osób, sfinalizowała fuzję z inną firmą i została przejęta przez Yahoo.
Poza prowadzeniem własnego obecnego startupu praca w eGroups była najbardziej intensywnym doświadczeniem zawodowym. Miała na mnie dwa przełomowe wpływy. Po pierwsze, nauczyłam się zarządzać zespołem. W eGroups od razu powierzono mi stanowisko w wyższej kadrze zarządzającej — w ciągu kilku miesięcy od rozpoczęcia pracy zatrudniałam i nadzorowałam ponad tuzin osób podlegających mi bezpośrednio. Popełniałam błędy i miałam niewiele czasu na ich naprawienie. Zmusiło mnie to do głębokiej refleksji po odejściu z firmy nad tym, jak w przyszłości stać się lepszą menedżerką.
Po drugie, doświadczenie w eGroups skłoniło mnie do decyzji o aplikowaniu do szkoły biznesu. Zawsze wiedziałam, że chcę zostać dyrektorką generalną, i chciałam zdobyć większą wiedzę oraz poszerzyć swoje umiejętności. Złożyłam podanie do Wharton i zostałam przyjęta, a następnie uzyskałam dyplom z finansów. Studiowanie w Wharton dziesięć lat po rozpoczęciu kariery było niezwykle wartościowym doświadczeniem. Pomogło mi stać się liderką i odegrało kluczową rolę w mojej zdolności do pozyskania finansowania dla BSPK — firmy, którą założyłam i której obecnie jestem dyrektorką generalną.
Czy możesz opowiedzieć nam o trudnych chwilach, z którymi mierzyłaś się na początku swojej drogi? Czy kiedykolwiek rozważałaś rezygnację? Skąd czerpałaś motywację, by iść dalej, mimo że wszystko było tak trudne?
Przychodzi mi na myśl więcej niż jedna ścieżka. Pisałem o swojej ścieżce zawodowej, a kolejne pytanie dotyczy ścieżki mojej obecnej firmy. W tym pytaniu opiszę swoją osobistą drogę. Zaczęła się, gdy opuściłem Bułgarię, mój ojczysty kraj. Sam uciekłem z Bułgarii w wieku 17 lat, gdy kraj ten wciąż był komunistycznym państwem satelickim Związku Radzieckiego.
Moja droga wiodła przez Niemcy Zachodnie, gdzie złożyłem wniosek o azyl w Stanach Zjednoczonych. Trzy lata później znalazłem się w Dolinie Krzemowej, w sercu Kalifornii. Po drodze było wiele trudnych chwil: opisałbym swoje ówczesne życie jako składające się wyłącznie z pracy i nauki, i niczego więcej. Patrząc wstecz na tamte lata, uważam je za najtrudniejszy i najbardziej samotny okres w moim życiu, ale także za najbardziej inspirujący. Nigdy nie myślałem o poddaniu się. Miałem misję: odnieść sukces i spełnić swoje marzenie o wolnym życiu w Stanach Zjednoczonych. Największym wyzwaniem tamtego czasu była samotność i rozłąka z rodziną. Pomimo przeszkód wierzyłem w przyszłość i możliwości, jakie dawały nauka oraz tworzenie, i nigdy nie myślałem o poddaniu się.
Have an account? Log In
Jaki problem pomaga rozwiązać Pańska firma? W jaki sposób Pańska firma pomaga ludziom?
Moja firma pomaga sprzedawcom finalizować sprzedaż. Robimy to, zapewniając sprzedawcom sposób na personalizowanie i uczłowieczanie relacji z klientami. Współczesny handel w dużej mierze opiera się na marketingu masowym, przez co wartość ludzkiego zaufania i więzi przy podejmowaniu ważnych decyzji zakupowych jest niemal całkowicie pomijana.
Klienci chcą przycisków zakupu jednym kliknięciem i zrobotyzowanej wygody w przypadku rzeczy, których potrzebują na co dzień; w przypadku rzeczy, których pragną – tych o wartości emocjonalnej – interakcja z człowiekiem i zaufanie mają kluczowe znaczenie dla finalizacji sprzedaży i budowania trwałej lojalności. BSPK pomaga przywrócić czynnik ludzki do zakupów, zachwycając klientów i sprzedawców. Jesteśmy usługą SaaS z aplikacją mobilną dla doradców sprzedaży oraz chmurową platformą dla globalnych zespołów, która łączy poszczególne elementy ścieżki klienta.
Jeśli ktoś chce kierować świetną firmą i tworzyć świetne produkty, jaka jest najważniejsza cecha, którą powinien posiadać (na przykład „determinacja” lub „dbałość o szczegóły”) i jakie nawyki lub zachowania zasugerowałby Pan, aby rozwijać tę konkretną cechę?
Sugerowałbym, że odpowiedzią jest jasność celu. Lider firmy tworzącej świetne produkty musi umieć odpowiedzieć na pytanie, dlaczego produkt lub usługa firmy są potrzebne. Jak zmienią sytuację? Każdego dnia lider analizuje możliwości rynkowe, konkurencję, strategię marketingową, możliwości produktu lub umiejętności osób, które trzeba zatrudnić. Jasność celu pomaga podejmować wiele decyzji, a także wskazuje, jakich decyzji należy unikać.
Porozmawiajmy teraz o zespołach. Jaka strategia lub struktura zarządzania zespołem okazała się dla Pana wyjątkowo przydatna w procesie rozwoju produktu?
Strukturą, którą uważam za najbardziej przydatną w rozwoju produktu w firmie technologicznej, jest metodyka Agile. W BSPK zatrudniamy zespoły programistyczne o pełnym zakresie kompetencji, co pozwala nam ustalać priorytety pracy w cotygodniowych sprintach na podstawie celów. Nasi inżynierowie pracują nad funkcjami produktu zgodnie z ich priorytetem, dzięki czemu każdy członek zespołu może rozwijać swoje umiejętności, jednocześnie korzystając z wiedzy całej grupy. Unikamy silosów wiedzy, ponieważ najczęściej prowadzą one do wąskich gardeł. Tę strukturę współpracy i dzielenia się odpowiedzialnością przenosimy również do innych obszarów organizacji. Jako rozwijająca się firma musimy działać zwinnie; nasz proces odzwierciedla tę potrzebę.
Kiedy myśli Pan o najsilniejszym zespole, z którym kiedykolwiek Pan pracował, dlaczego uważa Pan, że zespół tak dobrze współpracował, i czy może Pan przywołać anegdotę ilustrującą tę dynamikę?
Najsilniejszym zespołem, z którym kiedykolwiek pracowałem, jest zespół mojej obecnej firmy. Zbudowanie świetnego zespołu nie jest łatwe i może wymagać rozstania się z niektórymi osobami, a jednocześnie stawiania czoła wyzwaniu, jakim jest pełnienie wielu ról. Mogę podzielić się anegdotą z początków BSPK, gdy prezentowaliśmy pierwsze demonstracje potencjalnym klientom. Pamiętam, że wchodziłem do budynku potencjalnego klienta, wciąż testując funkcję, którą stworzyliśmy specjalnie dla niego i właśnie na potrzeby tej demonstracji! Wyrażenie „prosto z prasy” nie mogłoby być trafniejsze. Kod został wprowadzony do naszego środowiska produkcyjnego dosłownie godzinę przed tym, jak wysiadłem z samolotu, aby przeprowadzić demonstrację, która zachwyciła publiczność, a także dała nam możliwość sfinalizowania transakcji.
Gdyby miał Pan w swoim arsenale tylko jedno narzędzie programowe, co by to było, dlaczego oraz jakie inne narzędzia (programowe lub materialne) uważa Pan za niezbędne do realizacji misji?
Moim najważniejszym narzędziem jest Apple Notes. Korzystanie z niego zmieniło moje podejście do pracy. Inne niezbędne narzędzia, z których korzystam, to Slack, Messages i Google Cloud.
Porozmawiajmy o czasie wolnym od pracy. Jaka jest Pana ulubiona praktyka lub rytuał zapobiegający wypaleniu zawodowemu?
Moim codziennym rytuałem jest spacer. Każdego ranka chodzę na spacer. Pozwala mi to uporządkować myśli i przygotować się do dnia.
Dziękuję za wszystkie te odpowiedzi. Oto główne pytanie naszego wywiadu. Na podstawie swojego doświadczenia, jakie jest „5 kroków potrzebnych do tworzenia świetnych produktów technologicznych”? Jeśli to możliwe, proszę podzielić się historią lub przykładem dla każdego z nich.
1. Postaw się na miejscu klienta.
Aby stworzyć świetny produkt, trzeba rozumieć swój rynek. Aby zaś rozumieć swój rynek, trzeba potrafić postawić się w sytuacji klienta. W rzeczywistości najlepiej byłoby, gdybyś to ty był tym klientem. Znajomość klienta pozwala firmie technologicznej zrozumieć, co sprawia, że produkt staje się atrakcyjny. Technologia umożliwia osiągnięcie celu lub zapewnienie określonych doświadczeń. Dotyczy to zarówno B2C, jak i B2B. Na przykład założyłem BSPK, ponieważ miałem świetne doświadczenie zakupowe ze sprzedawcą, który spersonalizował je dla mnie. Pomyślałem: dlaczego każdy sprzedawca tak nie robi? Wróciłem do sklepu tej marki i spędziłem cały dzień z zespołem, ucząc się, jak wykonują swoją pracę. Przeprowadziłem podobne badania z większą liczbą marek, do których kierowaliśmy naszą ofertę. Po uruchomieniu pierwszej wersji BSPK poszedłem nawet na sześć tygodni do sklepu, aby pomagać (bezpłatnie) w sprzedaży i zrozumieć wyzwania, które chcieliśmy rozwiązać dla naszych klientów. Istnieje wiele przykładów założycieli, którzy rozpoczynali działalność i tworzyli niesamowite produkty, ponieważ mieli osobistą potrzebę. Jako ludzie chcemy tworzyć rzeczy, które czynią życie bardziej inspirującym, bogatszym, łatwiejszym lub przyjemniejszym. W ten sposób powstają świetne produkty.
2 . Miej odpowiedni zespół.
Tworzenie świetnych produktów wymaga świetnych ludzi. Muszą mieć pasję i umiejętności, a także odpowiednie doświadczenie, by budować coś od podstaw. Tworzenie nowego produktu technologicznego bardzo różni się od rozwijania już istniejącego. Osoby tworzące produkt od podstaw potrafią wczuć się w sytuację klienta, akceptują ryzyko i potrafią szybko podnieść się po porażce. Potrzebują odporności, ponieważ tworzenie nowego produktu polega na ciągłym testowaniu hipotez. To jak wielokrotne wskakiwanie do basenu, aby sprawdzić, czy uda się wykonać idealne nurkowanie! Początkowo pojawia się dyskomfort, który — miejmy nadzieję — przeradza się w wyzwanie, a następnie w sukces, prowadząc do jeszcze większej frajdy.
3 . Miej odpowiedni proces.
Tworzenie nowych produktów technologicznych wymaga eksperymentowania. To z kolei wymaga elastycznego procesu rozwoju. Wiele napisano o metodyce zwinnej w porównaniu z modelem kaskadowym, więc poruszę ten temat tylko na dwa sposoby: 1) metodyka zwinna zapewnia zespołom potrzebną elastyczność, a także umożliwia trafne ustalanie priorytetów. 2) MVP — czyli minimalnie funkcjonalny produkt — to podstawowe pojęcie w praktyce zwinnego rozwoju. Wciąż spotykam założycieli i zespoły, które błędnie rozumieją MVP jako coś, co można szybko złożyć, aby mieć jakąkolwiek minimalną wersję. W rzeczywistości, w zależności od tego, co tworzysz, MVP może być zarówno trudne, jak i czasochłonne. Celem MVP jest potwierdzenie hipotezy, przetestowanie założenia, że ludzie potrzebują lub chcą twojego produktu. Dlatego pierwsze pytanie przy tworzeniu właściwego produktu technologicznego brzmi: „dlaczego moi klienci mieliby go chcieć lub potrzebować”? Następnie należy od tego cofnąć się, aby określić, co jest potrzebne. Dotyczy to zarówno całych produktów, jak i funkcji. Przykładem jest iPhone. Nie był szybkim, tanim ani łatwym w stworzeniu MVP. Wręcz przeciwnie — jego budowa była bardzo kosztowna. Pierwsze telefony krytykowano za to, że już na początku nie były zbyt dobrymi telefonami. Jednak pierwszy iPhone udowodnił, że ludzie chcą czegoś więcej niż tylko wykonywania połączeń. Miał możliwości, których nie posiadał żaden inny telefon — pozwalał robić i udostępniać zdjęcia, słuchać muzyki, pobierać aplikacje i czytać książki. Można było łatwo wysłać komuś wiadomość. iPhone zmienił zasady gry.
4 . Zrozum zależność między czasem, pieniędzmi a zasobami.
Klienci często pytają: „czy da się coś zbudować”. Odpowiedź brzmi: tak — przy wystarczającej ilości czasu, pieniędzy i zasobów za pomocą oprogramowania można zbudować praktycznie wszystko. Ważną kwestią przy tworzeniu nowego produktu technologicznego jest to, ile czasu, pieniędzy i zasobów masz do dyspozycji. Jaki jest twój zapas środków? To właśnie sprawia, że rozwój każdego nowego produktu technologicznego jest tak ekscytujący. Jako strateg produktu musisz brać pod uwagę zarówno szeroki obraz, jak i szczegóły. W BSPK zawsze koncentrujemy się na potrzebach użytkownika końcowego. Weryfikujemy zgłoszenia, obserwując, co robią nasi klienci i z jakich funkcji korzystają, zanim zdecydujemy się dodać daną możliwość. Testujemy, uczymy się i rozwijamy funkcje, bardzo uważnie analizując, jak zwiększają wartość dla potrzeb i doświadczeń sprzedawcy.
More Articles
5 . Czerp inspirację.
Wiem, że brzmi to nieprecyzyjnie. Jednak pod względem znaczenia postawiłbym to na równi z „postawieniem się w sytuacji klienta”. Inspirujące produkty angażują ludzi, mają osobowość i własne DNA. Nawet dziesiątki lat po założeniu firmy osobowość założycieli, ich pierwotna wizja lub misja — miejmy nadzieję — nadal są obecne. To właśnie wizja i pasja tworzenia czegoś od podstaw angażują ludzi w produkt: iPhone, Amazon, LinkedIn, Instagram, Slack — to dojrzałe produkty, które po raz pierwszy wprowadzono na rynek wiele lat temu, a mimo to pierwotna wizja ich założycieli jest wciąż widoczna. Znam osoby w tych firmach, które pracowały w nich już na wczesnych etapach rozwoju produktów, i opowiadają one, jak trudna była ta podróż oraz o licznych próbach i błędach, które doprowadziły do stworzenia świetnego produktu. Inspiracja pomaga zespołowi stawiać czoła wyzwaniom, a także pokonywać niepowodzenia.
Czy obecny stan rzeczy dotyczący kobiet w branży technologicznej jest dla Ciebie satysfakcjonujący? Jakie konkretne zmiany są Twoim zdaniem potrzebne, aby go zmienić?
Nie jestem zadowolona z obecnego stanu rzeczy. Odnotowano pewien postęp, ale wystarczy szybko przyjrzeć się reprezentacji kobiet na najwyższych szczeblach przywództwa, wysokości kapitału pozyskanego przez założycielki czy liczbie wyjść z inwestycji dokonanych przez firmy (prywatne lub publiczne), aby zdać sobie sprawę, że tempo zmian wciąż jest niezwykle powolne.
Uważam, że konieczne są dwie zmiany: kobiety w branży technologicznej i wszędzie indziej powinny otrzymywać takie samo wynagrodzenie jak ich partnerzy płci męskiej. Macierzyństwo jest często wskazywane jako główny powód, dla którego kobiety rezygnują z kariery zawodowej. Tak nie jest. Głównym powodem jest to, że kobiety zarabiają mniej. Dla każdej rodziny logicznym wyborem jest, aby osoba zarabiająca więcej nadal pracowała, podczas gdy osoba zarabiająca mniej zostaje w domu, by opiekować się rodziną. W przypadku kobiet możliwości awansu są również wolniejsze, bardziej ryzykowne i trudniejsze.
Druga zmiana (powiązana z pierwszą) polega na tym, że w technologiach musi być więcej silnych kobiecych wzorców do naśladowania. Niestety, wciąż jest ich bardzo niewiele. Kilka prominentnych liderek branży technologicznej mogłoby zmienić tę dyskusję, ale moim zdaniem im się nie udało, ponieważ obrały drogę polegającą na mówieniu o tym, jak kobiety powinny rozmawiać z mężczyznami albo jak radzić sobie z dziećmi i rodziną. Jak napisałam, nie zgadzam się z perspektywą „macierzyństwo jest przeszkodą”. Mam dwie nastoletnie córki i kiedy słucham ich rozmów, wiem, że są świadome tego, jak kobiety są traktowane inaczej pod względem przywództwa, głosu, zdolności czy umiejętności. Ogólnie rzecz biorąc, potrzebujemy więcej liderek, które dadzą najlepszy przykład.
Czy na świecie jest osoba, z którą chciałabyś zjeść prywatne śniadanie lub lunch, i dlaczego?
Chciałabym zjeść śniadanie lub lunch z Sereną Williams. Ciekawi mnie jej doświadczenie. Oprócz tego, że jest wyjątkowa, wyniosła tenis kobiet na światową mapę. Często myślę, że widzimy więcej wyjątkowych kobiet błyszczących w dziedzinach, w których trudno kwestionować wynik, jak w tenisie. Także w sztuce. Bardzo chciałabym spotkać Serenę.
Jeśli chcesz otrzymywać więcej treści tego rodzaju, zasubskrybuj newsletter Klubu CPO.