Jak przeprowadzić analizę dopasowania produktu do rynku

„Wygląda na to, że [wstaw tutaj nazwę swojego startupu] radzi sobie dobrze, ale czy osiągnął dopasowanie produktu do rynku (PMF)?”

To pytanie może w pewnym momencie zadać inwestor, współzałożyciel lub inny kluczowy interesariusz — aby udzielić właściwej odpowiedzi, musisz przeprowadzić analizę dopasowania produktu do rynku.

Jako starszy menedżer produktu mam procedurę działania na właśnie taką sytuację i dzielę się nią teraz z Tobą, aby pomóc Ci przetestować produkt pod kątem PMF i uzyskać jasną odpowiedź na to kluczowe pytanie.

Dlaczego mierzyć dopasowanie produktu do rynku?

Dopasowanie produktu do rynku oznacza, że Twój produkt zaspokaja niezaspokojone potrzeby klientów na rynku, a ludzie regularnie z niego korzystają i za niego płacą.

Chociaż technicznie możesz działać jako firma programistyczna bez osiągnięcia PMF, ostatecznie jesteś skazany na porażkę, ponieważ brak PMF oznacza, że nie potrafisz rozwiązać żadnych rzeczywistych problemów użytkowników, a Twoi klienci wkrótce z Ciebie zrezygnują.

W przypadku startupów dopasowanie produktu do rynku jest również kluczowym wskaźnikiem pozwalającym przyciągać nowe finansowanie i utrzymywać zadowolenie obecnych inwestorów.

Dlatego każdy produkt powinien dążyć do osiągnięcia PMF. Zanim jednak zaczniesz zarządzać swoim PMF, Twój produkt musi najpierw spełnić kilka „warunków wstępnych”.

Upewnienie się, że Twój produkt jest gotowy do pomiaru dopasowania produktu do rynku

Jednym z częstych błędów popełnianych przez wiele zespołów produktowych jest próba osiągnięcia PMF poprzez intensywne pozyskiwanie klientów, zanim produkt będzie gotowy na podbój rynku.

Każdy menedżer produktu ma własne kryteria produktu gotowego na osiągnięcie PMF. Moje są dość proste i obejmują tylko dwa punkty.

Czy masz jasną propozycję wartości dla swoich docelowych klientów?

Jeśli wciąż określasz swoją propozycję wartości, jest jeszcze za wcześnie, aby myśleć o zaspokajaniu potrzeby rynkowej.

Główną propozycją wartości Twojego produktu powinna być obietnica rozwiązania problemu lub zaspokojenia niezaspokojonej potrzeby potencjalnych klientów.

Aby zrozumieć potrzebę, którą chcesz zaspokoić, musisz dobrze poznać osoby, które jej doświadczają, a także środowisko, w którym pojawiają się te problemy. Jeśli określisz problem bez tej wiedzy, ryzykujesz niezrozumienie tego, czego naprawdę potrzebują użytkownicy, i zbudowanie czegoś, co nie będzie w stanie rozwiązać ich problemów.

Wyobraź sobie, że mamy początek XXI wieku i słyszysz, jak pracownicy biurowi narzekają, że wspólna praca nad dokumentem offline jest niewygodna, ponieważ kończy się długim łańcuchem wiadomości e-mail z milionem wersji tego samego dokumentu.

Eureka! A gdyby tak stworzyć produkt, który przechowuje dokumenty w chmurze i pozwala im wspólnie pracować nad tym samym dokumentem (czyli Dokumenty Google)?

Może się wydawać, że jest to oczywiste rozwiązanie. Jeśli jednak przeprowadzisz serię wywiadów badawczych z tymi pracownikami biurowymi, możesz odkryć, że treść tego dokumentu offline to lista działań i zadań dla ich zespołu.

Dzięki tej wiedzy rozumiesz, że problem, z którym się mierzą, nie dotyczy wersjonowania dokumentów, lecz łatwego komunikowania statusów zadań. Dlatego możesz lepiej rozwiązać ich problemy, tworząc narzędzie do wspólnego zarządzania zadaniami (np. Trello), zamiast internetowego edytora dokumentów.

Mając na uwadze tę wiedzę, możesz opracować produkt z przekonującą propozycją wartości dla swoich docelowych klientów. W tym przypadku Twoja propozycja wartości polegałaby na pomaganiu pracownikom biurowym w organizowaniu zadań, łatwej współpracy nad nimi i unikaniu nieporozumień w zespole.

Jeśli masz jasną propozycję wartości, możesz przejść do drugiego czynnika, który należy właściwie określić przed pomiarem PMF — zakresu produktu.

Czy masz gotowy produkt o minimalnej funkcjonalności (MVP)?

Nie możesz właściwie zrozumieć, czy rynek zaakceptował Twój produkt, jeśli ten produkt jeszcze nie istnieje.

Prawdopodobnie wszyscy wiecie, czym jest MVP, więc nie ma potrzeby tego tutaj wyjaśniać. Zamiast tego chcę opowiedzieć nieco o funkcjach, które wchodzą w skład MVP, i o tym, jak ustalać ich priorytety.

Sposób myślenia, którym lubię kierować się przy określaniu zakresu MVP, wywodzi się od Erica Riesa (menedżera produktu stojącego za książką Metoda Lean Startup). Definiuje on MVP w następujący sposób:

Minimalny opłacalny produkt to wersja nowego produktu, która pozwala zespołowi zebrać maksymalną ilość zweryfikowanej wiedzy o klientach przy minimalnym wysiłku.

-Eric Ries, Szczupły start-up

Oznacza to, że chcesz nadać priorytet wszystkim funkcjom i możliwościom, które pomagają zweryfikować Twoje kluczowe hipotezy, a pozostałe wykluczyć.

Z mojego doświadczenia wynika, że zakres powinien obejmować:

Główna funkcja lub główne funkcje: Odnosi się to do pojedynczej funkcji lub zestawu funkcji, który obejmuje główny przypadek użycia, prezentuje Twoją propozycję wartości i rozwiązuje główny problem użytkowników (np. wyszukiwanie i strumieniowe odtwarzanie utworów w Spotify lub wysyłanie i odbieranie wiadomości e-mail w Gmailu).

Nie martw się, że Twój produkt będzie wyglądał zbyt prosto i „ubogo” pod względem funkcji. Z mojego doświadczenia wynika, że te kluczowe funkcje podlegają zasadzie 80/20 i stanowią 80% wartości, jaką użytkownicy czerpią z Twojego produktu. Dlatego uwzględnienie wyłącznie ich w Twoim minimalnym opłacalnym produkcie zwykle w zupełności wystarcza, aby ludzie zaczęli korzystać z Twojego produktu i za niego płacić.

Blokery doświadczenia użytkownika: Są to podstawowe funkcje, których brak całkowicie zepsułby doświadczenie użytkowników i skłoniłby ich do porzucenia produktu, nawet gdyby udało Ci się rozwiązać ich problemy.

Przykładem takiej funkcji jest cofanie i ponawianie czynności w Dokumentach Google — czy kiedykolwiek korzystałbyś z narzędzia do edycji dokumentów, które nie pozwalałoby cofać popełnionych błędów?

Analityka i śledzenie: Celem Twojego MVP jest gromadzenie informacji i wyciąganie z nich wniosków. Dlatego niezwykle ważne jest skonfigurowanie narzędzia analitycznego dla produktu i śledzenie kluczowych działań podejmowanych przez użytkowników w Twoim produkcie. Możesz zacząć od śledzenia popularności głównych funkcji i stworzenia dla nich pulpitu użytkowania (obejmującego krzywą utrzymania użytkowników, wykres zaangażowania oraz wskaźniki DAU/WAU).

Teraz, gdy masz solidną propozycję wartości dla swoich klientów oraz MVP, za pomocą którego możesz ją przetestować, możesz śmiało wprowadzić produkt na rynek i zmierzyć jego PMF.

Jak sprawdzić, czy udało Ci się osiągnąć dopasowanie produktu do rynku

Definicja PMF jest dość nieprecyzyjna i naturalne byłoby zastanawianie się, jak można w ogóle zmierzyć „przyjęcie produktu przez rynek”.

Zgadzam się, że PMF jest niejednoznaczne, ale nadal istnieje kilka wskaźników i mierników, których możesz użyć jako oznak osiągnięcia dopasowania produktu do rynku.

Oto pięć ilościowych wskaźników, które możesz wziąć pod uwagę.

Pozyskiwani i utrzymywani przez Ciebie klienci przynoszą Ci zysk

Oczywiste, prawda? W końcu prowadzisz firmę. Istnieje jednak duża różnica między tym, że Twoja firma generuje dodatni przepływ gotówki, a tym, że Twoi klienci są rentowni.

Pierwsza kwestia oznacza różnicę między całkowitymi kosztami firmy a przychodami w danym okresie (zwykle miesiącu). Druga natomiast to różnica między wartością klienta w całym okresie jego relacji z firmą (LTV) a kosztem jego pozyskania (CAC).

To w porządku, jeśli start-up generuje ujemny przepływ gotówki (w rzeczywistości istnieje osobny wskaźnik PMF obejmujący ten miernik, o którym porozmawiamy za chwilę), ponieważ może to oznaczać, że intensywnie inwestujesz we wzrost.

Nie jest jednak dobrym znakiem, jeśli wydajesz więcej pieniędzy na pozyskanie klientów, niż planujesz od nich zarobić w całym okresie ich relacji z firmą.

Tak, możesz mieć świetną strategię marketingową. Może ona obejmować dobrze określony rynek docelowy oraz właściwe rozumienie udziału w rynku, który planujesz zdobyć. Możesz mieć nawet zdefiniowaną personę kupującego i dane demograficzne na podstawie badań rynku, a także skonfigurowane i działające kanały marketingowe, takie jak WOM (marketing szeptany), poczta e-mail i media społecznościowe.

Twoje działania nadal nie są jednak rentowne, co stanowi jeden z wyraźnych sygnałów, że Twój produkt nie ma PMF. Dlatego powinieneś upewnić się, że:

Wartość klienta w całym okresie relacji z firmą (LTV) > Koszt pozyskania klienta (CAC)

To powiedziawszy, LTV tylko nieznacznie wyższe od CAC nie musi oznaczać, że Twój model biznesowy działa dobrze. Zwykle chcesz, aby LTV było kilkukrotnie wyższe od kwoty wydawanej na pozyskanie użytkowników.

Dlatego zespoły produktowe lubią śledzić jeszcze jeden miernik służący do oceny kondycji swoich modeli biznesowych:

Standardem branżowym dla dobrze funkcjonującego modelu biznesowego (i dobrym sygnałem dopasowania produktu do rynku) jest LTV:CAC = 3. Oznacza to, że zarobisz od klienta co najmniej trzy razy więcej, niż wydałeś na jego pozyskanie.

Rośniesz wystarczająco szybko

Jednym z wyraźnych sygnałów osiągnięcia PMF jest sytuacja, w której ledwo nadążasz za popytem na swój produkt, ponieważ rozwijasz się bardzo szybko. W rzeczywistości, jako start-up poszukujący PMF, Twoje tempo wzrostu jest znacznie ważniejsze niż obecna rentowność.

Logika jest tutaj prosta. Możesz być w stanie pozyskać niewielką liczbę płacących klientów, a następnie całkowicie wstrzymać rozwój produktu, aby obniżyć koszty, i stać się rentowną firmą. Nie jest to jednak zdecydowanie oznaka, że „rynek zaakceptował Twój produkt”.

Z drugiej strony szybkie tempo wzrostu pokazuje, że na rynku jest wiele osób, które chcą korzystać z Twojego produktu i za niego płacić.

Aby określić ilościowo koncepcję wzrostu produktu, świat startupów opracował „zasadę 40”.

Zaletą tego wzoru jest to, że Twoja rentowność może być ujemna i będzie to w porządku, o ile rozwijasz się szybko. Na przykład, jeśli Twój roczny wskaźnik wzrostu wynosi 100% (co jest bardzo pożądane w przypadku startupu na wczesnym etapie), możesz pozwolić sobie na prowadzenie działalności ze stratą wynoszącą 60%.

Warto wspomnieć, że prowadzenie działalności ze stratą jest w porządku tylko wtedy, gdy wynika z dużych inwestycji w inicjatywy strategiczne, które umożliwią przyszły wzrost. Jeśli Twoja firma zacznie tracić gotówkę, ponieważ wydajesz pieniądze na premie dla kadry kierowniczej i wyjazdy firmowe na Bahamy, czekają Cię nieprzyjemne rozmowy z inwestorami (a znalezienie dopasowania produktu do rynku prawdopodobnie będzie ostatnią rzeczą, o którą powinieneś się martwić).

Jak dotąd omawialiśmy wskaźniki finansowe, które mogą pomóc Ci określić, czy Twój produkt skutecznie osiągnął dopasowanie do rynku (PMF). Jednak PMF nie dotyczy wyłącznie pieniędzy.

Jest jeszcze jeden czynnik, na który powinieneś zwrócić szczególną uwagę — wartość, jaką stworzyłeś dla swoich użytkowników. Twoje wyniki finansowe są rezultatem tego czynnika, ponieważ klienci będą płacić Ci więcej i pozostaną z Tobą dłużej, jeśli będziesz w stanie rozwiązywać ich problemy i zapewniać im zadowolenie.

Przejdźmy więc do omówienia wskaźników i czynników, które odzwierciedlają postrzeganie Twojego produktu przez użytkowników, a także ich zaangażowanie.

Zacznę od postrzegania wartości.

Twoi użytkownicy nie chcieliby Cię stracić

Możesz z przekonaniem stwierdzić, że Twój produkt osiągnął PMF, jeśli znaczna część użytkowników uważa, że dzięki Tobie ich świat stał się lepszym miejscem. Brzmi to dość nieprecyzyjnie, więc uczyńmy pojęcie „użytkownicy doceniający Twój produkt” nieco bardziej mierzalnym.

Na szczęście istnieje metodologia nazywana „testem Seana Ellisa” (nazwana na cześć znanego konsultanta i autora, który ją opracował). Test ten, znany również jako NPS (wskaźnik rekomendacji netto) dla PMF, polega na przeprowadzeniu ankiety zawierającej jedno pytanie:

Jeśli spojrzysz na wyniki ankiety i zobaczysz, że ponad 40% użytkowników byłoby „bardzo rozczarowanych”, gdybyś odebrał im swój produkt, gratulacje — masz kolejny silny wskaźnik PMF.

Zachowaj jednak ostrożność przy wyborze grupy użytkowników, która weźmie udział w tej ankiecie, ponieważ łatwo możesz wprowadzić stronniczość, jeśli nie pracujesz z odpowiednią kohortą. Sean Ellis zaleca wybór użytkowników na podstawie następujących kryteriów:

• Użytkownicy, którzy osiągnęli moment Aha! — chcesz, aby podzielili się swoimi odczuciami na temat wartości, którą im dostarczyłeś.
• Osoby, które skorzystały z głównej funkcji więcej niż raz — jednokrotne użycie funkcji może oznaczać, że ją odkryły, ale nigdy nie wykorzystały jej zgodnie z przeznaczeniem.
• Użytkownicy, którzy spełnili oba powyższe kryteria w ciągu ostatnich 2 tygodni — chcesz, aby ocenili funkcję na podstawie swoich świeżych wspomnień.

Jeśli wynik satysfakcji klientów w „teście Seana Ellisa” jest niższy niż 40, nie panikuj. Nie oznacza to, że nie tworzysz właściwego produktu. Możesz uzyskać wartościowe informacje zwrotne od klientów, zadając dodatkowe pytanie użytkownikom, którzy wybrali odpowiedź „lekko rozczarowany”, aby dowiedzieć się, jakich funkcji brakuje w Twoim produkcie.

Możesz następnie dodać te funkcje do planu rozwoju, iteracyjnie je udoskonalać, a potem ponownie przeprowadzić test, mając nadzieję, że użytkownicy „lekko rozczarowani” staną się „bardzo rozczarowani”, osiągniesz pożądany wynik 40 i uzyskasz potwierdzenie PMF.

Ludzie zostają z Tobą

Spośród wielu czynników sugerujących, że osiągnąłeś dopasowanie produktu do rynku, zdrowy wskaźnik utrzymania klientów jest prawdopodobnie moim ulubionym.

Dlaczego? Cóż, dobre utrzymanie klientów korzystających z Twojego produktu jest oznaką, że:

• Twoja grupa docelowa regularnie czerpie wartość z Twojego produktu.
• Użytkownicy są długoterminowo zaangażowani w korzystanie z Twojego produktu.
• Twój wskaźnik rezygnacji z usługi jest możliwy do opanowania.
• Jako firma podążasz zrównoważoną ścieżką finansową i jesteś w stanie w mniej lub bardziej wiarygodny sposób prognozować przepływy pieniężne oraz przychody.

Skoro już wiesz, jak ważne jest zarządzanie retencją, zobaczmy, jak możesz ją obliczyć.

Proces pomiaru retencji zaczyna się od zdefiniowania „kluczowego działania”. Jest to działanie, które użytkownicy wykonują, aby uzyskać główną wartość Twojego produktu, i zwykle odpowiada korzystaniu z jego najważniejszych funkcji.

Na przykład kluczowym działaniem użytkownika YouTube jest „odtworzenie filmu” i odpowiada ono korzystaniu z funkcji strumieniowego przesyłania filmów YouTube. W przypadku Twittera kluczowym działaniem jest natomiast „opublikowanie tweeta”, co odpowiada funkcji, cóż, publikowania tweeta.

Czasami kluczowe działanie może być połączeniem kilku działań wykonywanych przez użytkowników, a nawet działań wykonywanych jednocześnie przez różnych użytkowników.

Uber jest jednym z takich przypadków, ponieważ kluczowym działaniem w tej aplikacji jest „zamówienie przejazdu”, co odpowiada połączeniu trzech działań:

1. Użytkownik zamawia przejazd.
2. Kierowca go akceptuje.
3. Kierowca kończy przejazd po dotarciu do celu.

Gdy tylko zidentyfikujesz kluczowe działanie (i odpowiadające mu funkcje) dla swojego produktu, możesz skonfigurować narzędzie analityczne i rozpocząć śledzenie jego popularności oraz retencji.

Uwaga: Jeśli nie zdecydowałeś jeszcze, z którego narzędzia analitycznego skorzystać, przygotowaliśmy dla Ciebie listę najlepszych narzędzi analitycznych, spośród których możesz wybrać

Dobra retencja powinna z czasem się wypłaszczać i wyglądać tak.

Chociaż wyższy odsetek użytkowników pozostających z Tobą w dłuższej perspektywie (odsetek, przy którym krzywa osiąga plateau) jest ogólnie ważny dla Twojego produktu, to właśnie fizyczne występowanie plateau wskazuje na PMF.

Płaska krzywa pokazuje, że co najmniej pewien odsetek użytkowników uznał Twój produkt za wartościowy i chce nadal regularnie z niego korzystać.

Korzystanie z produktu odpowiada naturalnej częstotliwości występowania problemu użytkownika

Zbudowałeś produkt, który ma rozwiązywać jakiś problem klienta, prawda? Oznacza to, że za każdym razem, gdy Twoi klienci doświadczają tej frustracji, korzystają z Twojego produktu, aby ją rozwiązać.

Ale co, jeśli użytkownicy doświadczają tej frustracji częściej, niż korzystają z Twojego produktu? Oznaczałoby to, że korzystają z alternatywnego rozwiązania, problem jest dla nich „znośny” albo z Twoim produktem dzieje się coś, co powstrzymuje ich przed regularnym korzystaniem z niego.

Aby uzyskać odpowiedź na to pytanie, musisz zrozumieć naturalną częstotliwość występowania problemów (zwykle poprzez rozmowy z użytkownikami).

W przypadku Zoom potrzeba polega na prowadzeniu wygodnych rozmów wideo dobrej jakości, a jej naturalna częstotliwość jest codzienna. W przypadku Airbnb potrzeba dotyczy natomiast łatwej rezerwacji niedrogich obiektów, a jej naturalna częstotliwość wynosi albo raz na kwartał, albo dwa razy w roku.

Gdy naturalna częstotliwość jest już jasna, możesz porównać ją z danymi dotyczącymi korzystania z Twojego produktu, aby zrozumieć jego zdolność do rozwiązywania problemów użytkowników.

Na przykład jeśli naturalna częstotliwość wynosi codziennie, ale użytkownicy wykonują kluczowe działanie raz w tygodniu, prawdopodobnie nie masz PMF.

Podsumowanie

Osiągnięcie dopasowania produktu do rynku jest ostatecznym marzeniem i celem każdego założyciela startupu oraz menedżera produktu. Chociaż może się wydawać, że trudno je zmierzyć, istnieje wiele narzędzi i wskaźników, które mogą pomóc Ci z przekonaniem stwierdzić, że udało Ci się je osiągnąć.

Analizowanie PMF jest jednak łatwą częścią pracy. Tworzenie wyjątkowych produktów, które mogą osiągnąć PMF, jest trudniejsze. Dlatego nie zapomnij również:

• Stworzyć i zarządzać swoją strategią wejścia na rynek.
• Opracować kompleksową strategię dopasowania produktu do rynku.
• Zadbać o prawidłowy proces wdrażania użytkowników.
• Odpowiednio wyróżnić swój produkt na tle innych.
• Określić model cenowy SaaS.

To trzy wyjątkowe poradniki autorstwa moich współpracowników, którzy mają duże doświadczenie w zarządzaniu produktami. Aby dowiedzieć się więcej, możesz również zapisać się do newslettera The CPO Club!