Media uwielbiają podkreślać historie startupów, które stały się „jednorożcami”. Jednak niewiele osób poznaje historie firm, które osiągnęły znacznie ważniejszy kamień milowy — dopasowanie produktu do rynku. Dziś chcę, abyśmy wspólnie przeanalizowali kilka przekonujących przykładów dopasowania produktu do rynku i wyciągnęli z nich wnioski.
Dlaczego dopasowanie produktu do rynku ma znaczenie
Dopasowanie produktu do rynku oznacza, że to, co budowaliście i promowaliście, odniosło sukces na rynku, zdobywając bazę użytkowników, którzy uwielbiają wasz produkt i chętnie za niego płacą. Dopasowanie produktu do rynku oznacza, że:
- Jesteście w stanie skutecznie zaspokoić potrzeby rynku docelowego.
- Wasze ceny są akceptowalne dla docelowych grup odbiorców i nie macie problemów z przyszłą rentownością.
- Macie zdrowy poziom utrzymania klientów, możliwy do zarządzania wskaźnik rezygnacji oraz wysoki poziom satysfakcji klientów (np. wysoki wskaźnik Net Promoter Score).
- Wasza strategia marketingowa i kanały marketingowe (np. marketing szeptany, poczta elektroniczna itp.) umożliwiają skuteczne dotarcie do person zakupowych, a potencjalnie także pozyskanie wystarczającej liczby osób, aby zdobyć dobry udział w rynku.
Znalezienie dopasowania produktu do rynku jest kluczowym kamieniem milowym dla każdego startupu i jego zespołu zarządzania produktem, ponieważ jego osiągnięcie pomaga uzyskać stabilność na wysoce konkurencyjnym rynku i tworzy podstawy dalszego rozwoju.
Rozpocznijmy teraz naszą podróż od prawdopodobnie najbardziej znanej historii PMF — Airbnb.
Przykład nr 1: Niecodzienne podejście Airbnb do dotarcia do klientów docelowych
Ulubiona przez wszystkich usługa rezerwacji zakwaterowania nie zawsze wyglądała tak dobrze jak dziś. W rzeczywistości tak wyglądała pierwsza wersja Airbnb (znana również jako AirBed&Breakfast).
Od czasu pierwszego wydania Airbnb przeszło jednak długą drogę. Oprócz świetnie wyglądającej strony internetowej zajmuje obecnie również drugie miejsce na rynku rezerwacji online, oferując 6 milionów ofert nieruchomości i 300 milionów rezerwacji tylko w 2021 roku.
Ten ogromny sukces był wynikiem ciężkiej pracy zespołu Airbnb oraz jego kreatywnego podejścia do znalezienia PMF i rozwijania usługi. Chcecie wiedzieć, jak im się to udało?
Jak Airbnb osiągnęło PMF
Wszystko zaczęło się, gdy Joe Gebbia i Brian Chesky (współzałożyciele Airbnb) spóźniali się z opłatą czynszu za mieszkanie w San Francisco i wpadli na pomysł, aby przyjąć w swoim domu kilku projektantów (którzy przyjechali na konferencję), by pokryć koszty czynszu.
Wiedzieli, że ludzie mogą nie czuć się komfortowo, mieszkając w cudzym domu. Dlatego, aby wzbudzać zaufanie, stworzyli prostą stronę internetową, na której oferowali swoje usługi uczestnikom IDSA (znanej konferencji projektowej w USA).
Okazało się to sukcesem, ponieważ ostatecznie przyjęli kilku uczestników tego wydarzenia.
Dało im to pomysł na uruchomienie usługi, która łączyłaby osoby szukające taniego zakwaterowania z tymi, które są gotowe przyjmować gości w swoich mieszkaniach.
Nie byli jednak pewni, czy znajdą się osoby chętne do wynajmowania swoich mieszkań. Dlatego kilka tygodni przed DNC wyruszyli w teren i pozyskali potencjalnych gospodarzy w Denver.
Następnie zespół Airbnb dodał do swojej strony funkcję mapy, która umożliwiała użytkownikom znalezienie gospodarzy w pobliżu interesującej ich lokalizacji (w tym przypadku centrum kongresowego, w którym odbywało się DNC).
Ten „trik” okazał się sukcesem i Airbnb szybko stało się pierwszym wyborem wielu uczestników konferencji, którzy chcieli zarezerwować mieszkania w pobliżu miejsca wydarzenia.
Gdy zespół Airbnb wiedział już, że jego usługa ma zarówno popyt (podróżnych), jak i podaż (gospodarzy), zaczął koncentrować się na rozwoju.
Założono, że atrakcyjne zdjęcia mieszkań przełożą się na większą liczbę rezerwacji. Dlatego zatrudniono profesjonalnego fotografa, który odwiedzał nieruchomości wystawione na Airbnb i wykonywał ich piękne zdjęcia. Rezultatem był trzykrotny wzrost liczby rezerwacji tych mieszkań oraz znaczące przyspieszenie rozwoju Airbnb.
W końcu zespół Airbnb opracował genialną (i być może niezbyt etyczną) taktykę polegającą na umożliwieniu gospodarzom automatycznego ponownego publikowania ogłoszeń na Craigslist za pomocą botów i skryptów. Dzięki temu gospodarze mogli dotrzeć do większej liczby podróżnych zainteresowanych ich apartamentami, unikając jednocześnie kłopotu z ręczną rejestracją i publikowaniem ogłoszenia w tym serwisie ogłoszeniowym.
Dzięki wszystkim tym sztuczkom i sprytnym taktykom Airbnb wkrótce było w stanie jasno wykazać dopasowanie produktu do rynku dla swojej usługi i modelu biznesowego.
Czego możemy nauczyć się od Airbnb
Choć wielu z nas może nie pochwalać pomysłu z Craigslist, wszyscy możemy zgodzić się, że zespół Airbnb wykonał świetną pracę przy tworzeniu swojego produktu i warto uczyć się na podstawie jego doświadczeń. Moim zdaniem w tej historii można wyróżnić dwa kluczowe „wyciągnięte wnioski”:
Tania walidacja kluczowych hipotez: Nie bez powodu wyróżniłem powyżej trzy zdania z tej historii — wszystkie one stanowiły kluczowe hipotezy Airbnb. Dwie pierwsze dotyczyły podaży i popytu na tę usługę, natomiast trzecia była przykładem hipotezy dotyczącej wzrostu.
Gebbia i Chesky wiedzieli, że ich pomysł jest ryzykowny i że istnieje szansa, iż ludzie nie uznają Airbnb za przydatne. Dlatego znaleźli niedrogie sposoby na przetestowanie swoich kluczowych hipotez, zanim zainwestowali więcej czasu i pieniędzy w tę usługę.
Sprytne wykorzystanie testowania z ręczną obsługą: Zanim zaczęli cokolwiek budować, zespół najpierw próbował wykonywać te działania ręcznie. Dwa najbardziej znaczące przykłady miały miejsce wtedy, gdy zespół wyruszył pozyskiwać gospodarzy przed wydarzeniem DNC oraz gdy zatrudnił profesjonalnego fotografa.
Ręczne wykonywanie działań jest również znane jako testowanie z ręczną obsługą. To jedna z dobrze znanych taktyk walidowania hipotez, która pozwala odnieść sukces lub ponieść porażkę z pomysłem, zanim zainwestuje się w stworzenie opartej na nim funkcji produktu.
Have an account? Log In
Przykład nr 2: Zwrot produktowy Segment po nieudanej próbie znalezienia PMF dla pierwotnego pomysłu
Być może kojarzysz Segment jako jednego z czołowych graczy w obszarze przetwarzania danych klientów. Ale czy wiesz, że rozpoczął działalność jako narzędzie pozwalające poinformować profesora, że nie rozumiesz wykładu?
To prawda — jego pierwotna nazwa brzmiała ClassMetric, a narzędzie wyglądało tak.
Widoczny tutaj zrzut ekranu pochodzi z wykładu na UC Berkeley, którego końcowa część była dla studentów nieco trudna do zrozumienia, ponieważ poziom dezorientacji (czerwona linia na wykresie) osiągnął szczyt.
Jak Segment osiągnął PMF
Zanim osiągnął PMF jako Segment, osoby stojące za tym projektem miały trudności z przetrwaniem jako ClassMetric.
Na początku ich pomysł wydawał się wystarczająco dobry. Udało im się nawet zdobyć inwestycję w wysokości $600k. Było to jednak zanim stworzyli MVP (minimalny opłacalny produkt) i przetestowali je na studentach.
Gdy mieli już gotowy działający produkt, rozpowszechnili go na różnych uniwersytetach i rozpoczęli testy na studentach. Odkryte przez nich informacje nie napawały optymizmem. Większość studentów komunikowała się ze sobą i z profesorem za pomocą mediów społecznościowych lub poczty elektronicznej. Tylko 20% studentów korzystało z ClassMetric, gdy mieli taką możliwość.
Oznaczało to, że potrzeba klienta, którą zamierzali zaspokoić za pomocą ClassMetric, nie była wystarczająco silna, aby studenci zmienili swoje dotychczasowe nawyki i przeszli na aplikację.
Dlatego zespół postanowił porzucić ClassMetric i rozpocząć pracę nad innym produktem, który nazwali Segment.io. Było to narzędzie do analityki produktu specjalizujące się w segmentacji. Ten pomysł również okazał się porażką, ponieważ w ciągu roku pracy nad nim nie pozyskali żadnych klientów.
W tym okresie stworzyli jednak inne narzędzie wspierające Segment.io. Było to rozwiązanie bazodanowe zdolne do gromadzenia, porządkowania i dystrybucji danych użytkowników. W przeciwieństwie do głównego produktu rozwiązanie to zyskało znaczną popularność i wkrótce stało się głównym produktem zespołu Segment. Narzędzie bazodanowe odniosło taki sukces, że założyciele ostatecznie sprzedali je firmie Twilio za $3.2 billion.
Czego możemy nauczyć się od Segment
Doświadczenie Segment jest dość wyjątkowe i zdecydowanie możemy się z niego wiele nauczyć. Oto dwa najważniejsze wnioski, na które chcę zwrócić uwagę w tej historii:
Przetestuj kluczowe hipotezy przed stworzeniem MVP: Tak, podstawową funkcją MVP jest również testowanie hipotez, ale istnieją znacznie tańsze sposoby, które mogą wcześnie wskazać, czy Twój pomysł jest wykonalny, zanim rozpoczniesz prace nad jego rozwojem. Przygotowaliśmy cały przewodnik po walidacji pomysłów na startup, w którym znajdziesz więcej informacji na ten temat.
Zmiana kierunku jest całkowicie w porządku: Jeśli Twój pomysł poniesie porażkę, nie myśl jeszcze o poddaniu się. Zawsze możesz zmienić kierunek rozwoju swojego produktu i spróbować czegoś innego. Zmiana kierunku jest normalna i dość powszechna w świecie startupów. Czasami odkryjesz, że to jedno z Twoich narzędzi pobocznych jest tym, czego naprawdę chcą ludzie.
Czy wiesz, że Gmail i Google Ads były narzędziami wewnętrznymi Google, zanim stały się niezwykle popularne? Na tym poprzestanę.
Przykład nr 3: Podejście Trilogy oparte przede wszystkim na propozycji wartości, polegające na dostarczaniu użytkownikom lepszej „magii”
Trilogy Education było usługą typu bootcamp technologiczny, która rozpoczęła działalność w Nowym Jorku w 2015 roku. Celem usługi było dostarczanie potencjalnym klientom edukacji technologicznej w nietradycyjnej formie oraz wypełnienie luki między studentami a ich wymarzoną pracą i zawodem.
Choć na początku wskaźnik niepowodzeń kursów wynosił 50% (studenci byli niezadowoleni, rozgniewani i żądali zwrotów pieniędzy), zespołowi stojącemu za projektem wkrótce udało się przywrócić usługę na właściwe tory i podpisać umowę przejęcia opiewającą na 750 milionów dolarów.
Zobaczmy teraz, jak pokonali swoje wyzwania i osiągnęli PMF.
Jak Trilogy osiągnęło PMF
Aby zwiększyć poziom zadowolenia z kursów i stworzyć możliwość skalowania usługi (przy 50-procentowym wskaźniku niepowodzeń nie było mowy o skalowaniu), zespół postanowił stworzyć dla studentów „magiczną” obsługę i skupić wysiłki na zwiększaniu tej „magii”.
Na magiczną obsługę składało się pięć następujących elementów:
Zespół Trilogy zaczął zmieniać metodykę nauczania, programy zajęć, style nauczania instruktorów i inne aspekty usługi, aby osiągnąć doskonałość w tych pięciu obszarach.
Aby zmierzyć rezultaty swoich działań, zespół opracował zestaw wskaźników KPI, w tym NPS kursów oraz odsetek studentów, którzy czuli się „pozostawieni bez wsparcia”, i zaczął mierzyć je po każdym kursie.
Mając te dane do dyspozycji, zespół zaczął identyfikować słabe punkty w swoich procesach i iteracyjnie wprowadzać dla nich poprawki.
Rezultatem wszystkich tych działań było jednoznaczne dopasowanie produktu do rynku oraz oferta przejęcia startupu przez 2U — jednego z gigantów branży EdTech.
Czego możemy nauczyć się od Trilogy
Zespół stojący za Trilogy świetnie poradził sobie z rozwiązaniem problemów związanych z usługą. Oto czego możemy się od niego nauczyć:
Zdefiniuj KPI i mierz je systematycznie: Jeśli chcesz coś poprawić w swoim produkcie, najpierw musisz to zmierzyć. Trilogy potrafiło zdefiniować swoją „magię” i systematycznie mierzyć reprezentujące ją KPI. Proces ten pomógł zespołowi uzyskać jasny obraz wyników oraz wskazać słabe obszary.
Skup swoje wysiłki na poprawie ustalonych KPI: Koncentrując się na naprawianiu słabych punktów zidentyfikowanych dzięki monitorowaniu KPI, będziesz w stanie stopniowo poprawiać doświadczenia klientów i ostatecznie znaleźć swoją strefę „magii”.
Przykład nr 4: Klasyczny model Lean firmy PaintBerri, który pozwolił „odnieść sukces, ponosząc porażkę”
PaintBerri to internetowe oprogramowanie do malowania oraz społeczność dla artystów, umożliwiająca im wspólne tworzenie i współpracę.
W przeciwieństwie do innych opisanych tutaj startupów, którym udało się osiągnąć PMF, jest to historia o „pomyślnym nieosiągnięciu PMF”. Tak, dobrze przeczytałeś — nie popełniłem błędu, zapisując „pomyślnym”, ponieważ jest to historia o prawidłowym poniesieniu porażki (porażka, podobnie jak zmiana kierunku, jest całkowicie w porządku!).
Jak PaintBerri próbowało znaleźć swój PMF
Cóż, użycie określenia „porażka” może być nieco surowe w odniesieniu do Katherine Tung, która założyła PaintBerri w 2014 roku i dysponowała bazą aktywnych użytkowników uwielbiających ten produkt.
Sam produkt odniósł ogromny sukces, ale to aspekt monetyzacji powstrzymał zespół przed aktywnym rozwijaniem PaintBerri. Choć platforma miała wielu aktywnych i zaangażowanych użytkowników, problemy użytkowników, które rozwiązywał produkt, nie były wystarczająco dotkliwe, aby skłonić ich do rozpoczęcia płacenia za niego.
Uważam to za „udaną porażkę”, ponieważ zespół PaintBerri stosował podejście Lean do rozwoju i walidacji produktu. Udało mu się wstrzymać startup na wczesnym etapie, bez marnowania własnych pieniędzy ani pieniędzy potencjalnych inwestorów.
Zespół PaintBerri przeczytał różne książki na temat rozwoju w duchu Lean, takie jak Lean Product Playbook autorstwa Dana Olsena (również polecam ci tę lekturę), i stosował zasadę buduj-mierz-ucz się. Zespół stworzył niewielki MVP, którym podzielił się z zamkniętą społecznością beta liczącą 500 osób. Następnie opracował publiczną wersję beta, która wyglądała tak:
Publiczna wersja beta przyciągnęła na platformę około 6000 artystów i malarzy, a zespół rozpoczął proces walidacji i nauki.
Zbierając zarówno ilościowe, jak i jakościowe opinie klientów za pomocą kwestionariuszy i wywiadów, Katherine była w stanie wskazać kluczowy zestaw funkcji produktu, który zapewniał ich użytkownikom największą wartość (był to ich pakiet funkcji społecznościowych i współpracy), oraz skupić się na jego dalszym udoskonalaniu.
Oprócz tego zaczęli również eksperymentować z różnymi technikami monetyzacji i mierzyć ich skuteczność. Wtedy zespół odkrył, że osiągnął dobre dopasowanie problemu do rozwiązania (ponieważ ludziom podobał się produkt), ale nie osiągnął PMF, ponieważ nie było wyraźnej gotowości do zapłaty.
Czego możemy nauczyć się od PaintBerri
Wyciąganie wniosków z historii sukcesu jest świetnym rozwiązaniem, ale uczenie się na porażkach jest o wiele bardziej wartościowe. W przypadku PaintBerri ich „udana porażka” uczy nas, że:
Stosowanie wszystkich najlepszych praktyk szczupłego podejścia nie zagwarantuje sukcesu: Metodyka Lean Startup nie jest cudownym rozwiązaniem. Nie zagwarantuje 100% sukcesu Twoim pomysłom. Zamiast tego sprawi, że poniesiesz porażkę na wczesnym etapie, nie poświęcając na ten pomysł zbyt wiele czasu i zasobów.
Porażka jest całkowicie w porządku: Zanim założyciele stworzą udany startup, zazwyczaj ponoszą porażkę kilka razy i uczą się na swoich błędach. Porażka nie jest czymś, czego należy unikać lub czego należy się wstydzić. Jedyne, o czym należy pamiętać, to ponieść porażkę na wczesnym etapie, aby uniknąć marnowania czasu i pieniędzy.
Przykład nr 5: Wykorzystanie przez Novos istniejącej społeczności do osiągnięcia PMF
Novos był wcześniej narzędziem analitycznym dla graczy, służącym do wizualizacji ich wyników w grach i ich poprawiania. Ten produkt okazał się zbyt trudny do monetyzacji, więc wkrótce zmienili kierunek i zaczęli oferować graczom spersonalizowane programy treningowe.
W przeciwieństwie do pierwotnego pomysłu, drugi odniósł sukces i pozwolił Novos osiągnąć PMF. Zobaczmy teraz, jak tego dokonali i czego możemy nauczyć się od zespołu Novos.
Jak Novos osiągnął PMF
Zanim zespół Novos zbudował sam produkt, zdążył już zgromadzić znaczącą społeczność graczy i entuzjastów na platformach Discord i Overwolf.
Wykorzystali tę społeczność do testowania swojego produktu i zbierania opinii zarówno na temat kluczowych przypadków użycia, jak i potencjału monetyzacji. Podobnie jak PaintBerri odkryli, że propozycja wartości nie była wystarczająco silna, aby gracze chcieli płacić za narzędzie analityczne.
Porozmawiali więc z kilkoma tysiącami (!!!) członków swojej społeczności i odkryli, że wielu z nich udostępnia sobie nawzajem poradniki treningowe w formacie PDF za pośrednictwem społeczności. Właśnie wtedy pojawił się pomysł spersonalizowanych programów treningowych.
Społeczność szybko go zaakceptowała i zaczęła za niego płacić. To zainteresowanie było dla Novos sygnałem, że mogą wyjść poza społeczność i osiągnąć PMF.
Czego możemy nauczyć się od Novos
Najważniejszy wniosek z historii Novos jest prawdopodobnie oczywisty. Należy wykorzystywać internetowe (i offline’owe) społeczności swojej grupy docelowej, ponieważ dostarczą one cennych opinii i staną się pierwszymi użytkownikami produktu.
Przykład nr 6: Osiągnięcie PMF przez Superhuman dzięki skupieniu się na wskaźniku wyprzedzającym
Nasz ostatni przykład dopasowania produktu do rynku dotyczy Superhuman, klienta poczty elektronicznej, który pomaga osiągnąć wysoką produktywność w komunikacji e-mailowej.
Zaczynali z wieloma trudnościami (między innymi wystartowali zbyt późno), ale ostatecznie rozwiązali większość swoich problemów, a następnie stworzyli schemat osiągania PMF — i rzeczywiście go osiągnęli!
More Articles
Jak Superhuman osiągnął PMF
Ten tak zwany schemat polegał na tym, aby uczynić PMF mierzalnym poprzez ustalenie dla niego kluczowego wskaźnika efektywności (KPI), a następnie opracowanie procesu poprawiania tego wskaźnika aż do osiągnięcia dopasowania produktu do rynku.
Rahul Vohra, założyciel Superhuman, wybrał test Seana Ellisa jako kluczowy KPI. Po przeprowadzeniu testu wśród pierwszych użytkowników zespół odkrył, że odsetek użytkowników, którzy byliby „bardzo rozczarowani”, gdyby Superhuman przestał istnieć, wynosił 22% (poniżej wymaganego poziomu referencyjnego wynoszącego 40%).
Zespół postanowił więc skupić się na problemach grupy, która była „nieco rozczarowana”, sprawdzić, jakie były jej niezaspokojone potrzeby, i zaspokoić je za pomocą nowych funkcji.
Schemat polegający na mierzeniu wskaźnika wyprzedzającego i jego poprawianiu okazał się skuteczny, ponieważ zespół wkrótce osiągnął poziom 58% i uzyskał PMF.
Czego możemy nauczyć się od Superhuman
Historia Superhuman dowodzi, że można skutecznie mierzyć PMF za pomocą wskaźników wyprzedzających. W rzeczywistości mamy cały poradnik dotyczący analizy dopasowania produktu do rynku, który może nauczyć Cię, jak to robić.
Dopasowanie czeka na odkrycie!
Osiągnięcie dopasowania produktu do rynku jest prawdopodobnie największym wyzwaniem, któremu musi stawić czoła startup. Na szczęście wielu innym udało się już przez to przejść i zgromadzili oni znaczną wiedzę, którą możesz wykorzystać, aby uniknąć pułapek na swojej drodze.
Mam nadzieję, że wnioski wyciągnięte z tych historii pomogą Ci pewnego dnia znaleźć własne PMF. Zanim to nastąpi, polecam również przeczytać kilka innych wartościowych poradników, które przygotowali dla Ciebie moi współpracownicy. W szczególności możesz zapoznać się z naszymi poradnikami dotyczącymi:
- wdrażania produktu
- strategii dopasowania produktu do rynku
- zarządzania interesariuszami
- oraz tworzenia PRD.
Mamy również newsletter, do którego możesz się zapisać, jeśli chcesz otrzymywać wiele takich przydatnych materiałów dotyczących zarządzania produktem!
