5 przykładów modelu zadań do wykonania (JTBD) w działaniu

Jeśli jesteś menedżerem produktu, jestem niemal pewien, że słyszałeś już o ramach JTBD — od swoich współpracowników albo czytając o nich w internecie. Być może słyszałeś również zachwyty ich zwolenników nad skutecznością tych ram. Ale jak możesz zaufać tym pochwałom, jeśli nie poznasz rzeczywistych przykładów sukcesu? Pozwól, że przedstawię Ci kilka przykładów zastosowania koncepcji Zadań do wykonania i pokażę, jak potężne są to ramy.

Ale najpierw: czym są Zadania do wykonania?

Zadania do wykonania to ramy służące do jasnego formułowania tego, czego chcą klienci, oraz ustalania priorytetów rozwiązań, które najlepiej odpowiadają tym potrzebom.

Twórcą tych ram jest Tony Ulwick — weteran zarządzania innowacjami z IBM. Tony był jednym z pionierów i zdecydowanych zwolenników idei tworzenia nowych produktów poprzez nadawanie priorytetu oczekiwanym rezultatom, jakie klienci dzięki nim osiągają.

W ramach tej filozofii opracował koncepcję, która ułatwia każdemu myślenie i działanie w sposób skoncentrowany na rezultatach, i nazwał ją Zadaniami do wykonania. W swojej książce o teorii JTBD Tony twierdzi, że ludzie nie kupują i nie używają produktów po prostu dla samego ich posiadania. Zamiast tego „zatrudniają” te produkty do wykonania zadania, które w innym przypadku musieliby wykonać sami.

Zgodnie z JTBD nie kupujesz subskrypcji Grammarly. Zamiast tego „zatrudniasz” Grammarly, aby pomogło Ci pisać jak profesjonalista.

Istnieje również słynny cytat wyjaśniający JTBD:

Identyfikując te „zadania”, za które Twoi klienci są gotowi zapłacić, będziesz w stanie skoncentrować całą uwagę i zasoby na produkcie, który skutecznie je dla nich wykona, oraz sprawić, że klienci chętnie „zatrudnią” Twój produkt zamiast realizować dane zadanie za pomocą alternatywnych rozwiązań.

Może istnieć wiele różnych powodów, dla których ktoś chce „zatrudnić” Twój produkt. Jednak niemal zawsze można uporządkować je w następujący sposób:

Każde zadanie prawdopodobnie składa się z aspektu funkcjonalnego i emocjonalnego. Aspekt emocjonalny ma z kolei wymiar osobisty i społeczny. Przyjrzyjmy się każdemu z nich i zrozummy, na czym polegają.

Aspekty funkcjonalne: Mamy z nimi do czynienia, gdy użytkownicy chcą wybrać konkretny produkt na podstawie praktycznej korzyści, jaką dzięki niemu uzyskają.

Przyjrzyjmy się na przykład Zadaniu do wykonania w przypadku laptopa do pracy.

Kiedy pracuję zdalnie, chcę mieć laptopa, którego mogę zabrać ze sobą i pracować z dowolnego miejsca, abym mógł być produktywny i wykonywać pracę poza biurem.

W tym przypadku Twoja praca wiąże się z ciągłym podróżowaniem i rzadko masz możliwość znalezienia gniazdka, aby naładować służbowego laptopa. Dlatego ważnym aspektem funkcjonalnym Twojego Zadania do wykonania byłoby posiadanie laptopa, którego bateria jest w stanie działać przez cały dzień pracy.

Tak wyglądałoby więc JTBD z wyraźniej podkreślonym aspektem funkcjonalnym.

Kiedy pracuję podczas podróży, chcę mieć laptopa z baterią, która wytrzyma cały dzień pracy, abym mógł zabrać go ze sobą i pracować z dowolnego miejsca, dzięki czemu będę produktywny i będę mógł wykonywać pracę poza biurem.

Aspekty emocjonalne: Klienci nie zawsze podejmują decyzje na podstawie racjonalnych kryteriów. Czasami motywy stojące za ich zakupami mają charakter wyłącznie emocjonalny.

Wracając do powyższego przykładu laptopa do pracy, oprócz dużej baterii możesz również zwracać uwagę na jego wygląd, ponieważ dobrze wyglądający laptop sprawiłby, że czułbyś się modnie i atrakcyjnie.

Możemy zatem stworzyć inną wersję naszego powyższego JTBD, która uwzględnia i podkreśla Twoje odczucia.

Kiedy pracuję podczas podróży, chcę mieć elegancko wyglądającego laptopa, którego mogę zabrać ze sobą i używać do pracy z dowolnego miejsca, abym mógł wyglądać modnie podczas pracy w miejscach publicznych.

Emocjonalne korzyści, jakie chcesz uzyskać dzięki kupowanym produktom, będą się również różnić w zależności od czynnika społecznego. Dlatego aspekty emocjonalne Twojego JTBD mogą mieć dwa wymiary.

Wymiar osobisty: Są to emocjonalne korzyści, których doświadczasz osobiście, a nie jako członek grupy społecznej.

Możesz na przykład preferować zakup wydajnego laptopa, który jest w stanie uruchamiać najnowsze gry, ponieważ jesteś zapalonym graczem, a poza pracą lubisz również grać na laptopie.

Wymiar społeczny: W tym przypadku korzyść emocjonalna, jaką uzyskujesz dzięki korzystaniu z produktu, polega na tym, że jesteś członkiem społeczeństwa jako całości lub określonej grupy społecznej.

Możesz preferować zakup MacBooka, ponieważ jego wysoka cena i wygląd wskazują na wysoki status społeczny jego właściciela.

Skoro znamy już filozofię stojącą za JTBD oraz motywacje naszych klientów, przyjrzyjmy się sposobowi formułowania zadania zgodnie z tym schematem.

Jak sformułować opis zadania

W teorii zadań format opisu zadania nie jest ściśle ustalony, a różne firmy i zespoły produktowe korzystają z jego różnych wariantów. W moim przypadku preferuję następujący szablon:

Kiedy {kontekst}, chcę {zadanie}, ponieważ {motywacja}, abym mógł {rezultat}.

Oto znaczenie każdej części tego formatu:

Kontekst: W tym miejscu przedstawiamy nieco informacji wprowadzających, aby osoby, które przeczytają ten opis zadania, wiedziały, gdzie i kiedy dane zadanie jest wykonywane.

Jeśli wrócimy do naszego JTBD dotyczącego laptopa do pracy, kontekstem będzie początek, w którym stwierdzamy, że użytkownik pracuje podczas podróży. Ten kontekst pomaga nam zrozumieć, dlaczego użytkownik wolałby mieć laptopa zamiast stacjonarnego komputera oraz dlaczego odpowiedni czas pracy baterii jest ważny.

Zadanie: Jest to rzeczywiste zadanie, które użytkownik chce wykonać. Musimy uważać, aby nie zapisywać tutaj niczego, co przedstawia ścieżkę użytkownika zamiast zadania, które chce on wykonać. Na pierwszy rzut oka te dwie rzeczy wyglądają podobnie i dość łatwo pomylić jedną z drugą.

Wyobraź sobie, że tworzysz JTBD dla aplikacji do rezerwowania hoteli. Naturalnie brzmiałoby zadanie „Chcę móc się zarejestrować” albo „Chcę móc wyszukiwać hotele”. Nie są to jednak zadania (są jedynie krokami na ścieżce użytkownika) i nie przedstawiają właściwie końcowego zadania ani korzyści, jakie użytkownicy chcą uzyskać dzięki Twojej aplikacji.

Rzeczywiste zadanie w tym przypadku brzmiałoby mniej więcej tak: „Chcę znaleźć hotele, które mieszczą się w moim budżecie i są dostępne w terminie mojego urlopu”. To właśnie chcesz ostatecznie osiągnąć w aplikacji do rezerwacji, prawda? Zarezerwować odpowiedni hotel.

Motywacja: Jest to główny powód, dla którego użytkownicy muszą wykonać dane zadanie. Znajomość motywacji użytkowników pomoże Ci lepiej zrozumieć, jak bardzo są sfrustrowani, gdy zadanie pozostaje niewykonane, oraz jak szczęśliwi lub usatysfakcjonowani będą, gdy Twój produkt wykona za nich to zadanie.

Rezultat: Na koniec mamy końcowy rezultat, który pojawia się po pomyślnym wykonaniu zadania przez użytkownika. Dzięki dobrze sformułowanemu rezultatowi będziesz w stanie wyobrazić sobie, jak sukces wygląda z perspektywy Twoich klientów, i upewnić się, że Twój produkt potrafi osiągnąć to, czego oczekiwali od niego użytkownicy.

Teraz, gdy wszystkie elementy są już jasne, stwórzmy przykładowy JTBD zgodnie z tym formatem.

Kiedy pracuję z domu, chcę korzystać z aplikacji redukującej hałas, ponieważ czuję się niezręcznie, gdy podczas rozmów służbowych w tle szczeka mój pies, abym mógł wyglądać bardziej profesjonalnie w oczach współpracowników.

Naprawdę podoba mi się ten efekt. Wszystko jest jasne i można łatwo zrozumieć, czego chcą klienci i dlaczego tego chcą.

Przykłady sukcesów produktów dzięki JTBD

Dzięki podejściu skoncentrowanemu na rezultatach JTBD stało się popularnym narzędziem zarówno wśród produktów cyfrowych (takich jak Apple i gigant w dziedzinie komunikacji z klientami Intercom), jak i produktów fizycznych (takich jak BOSCH), pomagając wielu z nich osiągnąć wielki sukces. Opowiem Ci o historiach sukcesu kilku z nich.

Przykład nr 1: Jak LeanStack wykorzystał schemat JTBD, aby odkryć, że już realizuje zadania swoich klientów

Po raz pierwszy usłyszałem o Ashu Mauryi dzięki interesującemu schematowi i narzędziu, którego można użyć do sformułowania planu biznesowego — Lean Canvas.

Oprócz stworzenia samego Lean Canvas Ash wkrótce rozpoczął pracę nad cyfrową platformą LeanStack, która miała pomagać przedsiębiorcom wypełniać Lean Canvas online i zarządzać zawartymi w nim informacjami poprzez ciągłe potwierdzanie lub obalanie hipotez oraz aktualizowanie formularza na podstawie tych wniosków.

To oprogramowanie do zarządzania produktem zapewniało świetne doświadczenia użytkownika i solidną propozycję wartości, która odpowiadała na problemy klientów. Dlatego cieszyło się dużą popularnością, a przedsiębiorcy chętnie korzystali z niego, aby znaleźć idealny biznesplan dla swoich startupów. Jeden ze wskaźników nie wyglądał jednak dobrze w LeanStack — retencja.

Ash zauważył, że większość użytkowników szybko opuszczała produkt i nigdy do niego nie wracała. Chcąc poznać przyczyny takiego stanu rzeczy, Ash zaczął rozmawiać z użytkownikami, którzy porzucili LeanStack, aby dowiedzieć się, z jakiego powodu korzystali z tego narzędzia i dlaczego przestali do niego wracać.

Aby określić te potrzeby, Ash wykorzystał metodologię JTBD i wkrótce zdefiniował główne zadania, które mieli w głowach użytkownicy LeanStack, gdy subskrybowali ten produkt. Chociaż rzeczywiste sformułowania zadań nie są publicznie dostępne, mogę wysnuć uzasadnione przypuszczenie, że wyglądały mniej więcej tak:

Kiedy opracowuję nowy model biznesowy, chcę stworzyć Lean Canvas, ponieważ szukam uporządkowanego sposobu na przedstawienie moich założeń i przetestowanie pomysłów, abym mógł zidentyfikować potencjalne zagrożenia i możliwości, ustalić priorytety wykorzystania zasobów oraz zbudować skalowalny i zrównoważony biznes.

Gdy tylko główne zadanie LeanStack stało się jasne, Ash zrozumiał przyczynę niskiego wskaźnika retencji — użytkownicy po prostu pomyślnie wykonali swoje zadania i odeszli.

To odkrycie zachęciło Asha do rozpoczęcia prac nad dodatkowymi produktami, które mogłyby odpowiadać na zadania pojawiające się, gdy założyciele startupów kończyli pracę nad stworzeniem modelu biznesowego.

Jedno z tych zadań dotyczyło fazy wzrostu startupu i wyglądało tak:

Rozpoczynając działalność nowej firmy, chcę zidentyfikować najskuteczniejsze kanały pozyskiwania klientów dla mojego produktu lub usługi, ponieważ chcę zbudować trakcję i powiększyć bazę klientów, abym mógł osiągnąć zrównoważony i skalowalny wzrost.

Aby odpowiedzieć na to zadanie, Ash stworzył mapę drogową trakcji, opartą na metodologii o tej samej nazwie.

Mapa drogowa trakcji pomaga przedsiębiorcom obliczyć poziom trakcji, którego potrzebuje ich startup, aby utrzymać stan wykładniczego wzrostu — czego marzą zarówno startupy, jak i inwestorzy.

Narzędzie mogło również pokazywać wymagane wskaźniki, które startup musiał osiągnąć w każdym kwartale, aby zrealizować swój cel. Wskaźniki te obejmują:

• Liczbę i współczynnik konwersji ruchu z poleceń, ruchu sprzedażowego oraz regularnego ruchu
• Współczynnik aktywacji
• Współczynnik konwersji przychodów
• Współczynnik rezygnacji
• Retencję i inne

Oznacza to, że przedsiębiorcy korzystający z tego narzędzia mogli przekształcać kwartalne cele dotyczące tych wskaźników w OKR-y dla swoich startupów i koncentrować wysiłki na ich osiąganiu.

Charakter tego zadania oraz sposób, w jaki Traction Roadmap na nie odpowiadała, pozwoliły znacząco zwiększyć wskaźnik retencji LeanStack, ponieważ przedsiębiorcy regularnie wracali do narzędzia, aby sprawdzać bieżący poziom trakcji i wyznaczać cele na nadchodzący kwartał.

Przykład nr 2: Jak Kroll Ontrack wykorzystał JTBD jako szablon persony, aby skupić się na tym, co ważne

Kroll Ontrack to usługa, która pozwala prawnikom automatycznie przeglądać ogromne zbiory internetowych dokumentów prawnych oraz wyszukiwać przepisy, orzeczenia sądowe, sprawy i inne ważne informacje, które mogą wykorzystywać w codziennej pracy.

W 2001 roku, gdy produkt był jeszcze bardzo nowy, Kroll miał trudności z wejściem na rynek wyszukiwania dokumentów prawnych, mimo jego dużego potencjału wzrostu i przychodów.

Na szczęście, po zaangażowaniu Strategyn Consulting do dokładnej analizy procesów i praktyk związanych z rozwojem produktu z wykorzystaniem metodologii innowacji ukierunkowanej na rezultaty, Kroll Ontrack szybko zrozumiał, że przyczyną problemów było niewłaściwe rozumienie potrzeb klientów.

Dlatego zespół zarządzający rozpoczął intensywny proces badania klientów, którego celem było zdefiniowanie persony użytkownika — eksperta prawnego, który miał kupować i korzystać z ich produktu. Aby zwiększyć skuteczność definiowania persony, Kroll Ontrack postanowił, oprócz gromadzenia tradycyjnych danych, takich jak dane demograficzne klientów, wykorzystać również metodologię Jobs To Be Done oraz szablon sformułowania zadania.

Ponownie, dla tego produktu nie istnieje publicznie dostępne sformułowanie zadania, ale na podstawie docelowego rynku i przypadku użycia mogłoby ono wyglądać mniej więcej tak:

Podczas pracy nad sprawą prawną chcę korzystać z rozwiązania do elektronicznego wyszukiwania dokumentów, które pomoże mi łatwo znaleźć istotne informacje i dowody w dokumentach cyfrowych, ponieważ muszę zbudować mocną sprawę oraz szybko i sprawnie uzyskiwać dostęp do ważnych informacji.

Kroll Ontrack nie korzystał jednak z jednego sformułowania zadania. Biorąc pod uwagę złożoność budowanego produktu, firma miała wiele zadań, którym mogła sprostać zarówno w przypadku ekspertów prawnych, jak i innych specjalistów zaangażowanych w proces wyszukiwania dokumentów.

Rezultatem zastosowania frameworka JTBD była możliwość skoncentrowania zasobów firmy Kroll Ontrack na realizacji tych zadań i osiągnięcia pozycji lidera na rynku.

Przykład nr 3: Jak firma BOSCH wykorzystała JTBD, aby obrać właściwy rynek dla swojej pilarki tarczowej

Dobrze przeczytaliście! Tak, ludzie wykorzystują JTBD nie tylko w przypadku produktów cyfrowych, a ten przykład dotyczy niemieckiego giganta w dziedzinie elektronarzędzi, firmy BOSCH, oraz niezwykle popularnej pilarki tarczowej, którą stworzyła — modelu CS20. Oto jak wygląda.

Ta historia może wydawać się nieco nietypowa dla osoby zarządzającej produktem cyfrowym. Jednak proces odkrywania i rozwijania produktu oraz osiągania dopasowania produktu do rynku wygląda bardzo podobnie również w przypadku cyfrowych startupów.

Historia zaczyna się, gdy firma BOSCH decyduje się wejść na rynek amerykański ze swoimi elektronarzędziami. W szczególności interesował ją lukratywny rynek pilarek tarczowych. Rynek ten był stosunkowo nasycony lokalnymi i międzynarodowymi markami.

Aby móc konkurować z tymi ugruntowanymi graczami i skutecznie zdobyć własną część rynku, firma BOSCH postanowiła przeprowadzić badanie rynku i przeanalizować potrzeby segmentu klientów, którzy ostatecznie mieliby kupić produkt — stolarzy.

Wykorzystali framework Jobs To Be Done, aby zidentyfikować różnorodne zadania, które stolarze wykonywaliby za pomocą pilarek tarczowych. Odkryli szeroki wachlarz zadań — od zwykłego wytwarzania desek z przepiłowanych kłód po precyzyjną obróbkę drewna wykonywaną przez mistrzów meblarstwa.

Nie mogli zaspokoić wszystkich tych potrzeb. Dlatego przeanalizowali również, w jaki sposób istniejące alternatywy pozwalały realizować każde z tych zadań, i zdecydowali się skoncentrować na zadaniu, które było w najmniejszym stopniu zaspokojone:

Cięcie drewna w linii prostej i pod kątem, zapewniające jakość wykończenia.

Dzięki prawidłowemu zidentyfikowaniu konkretnej potrzeby klienta i opracowaniu pilarki, która doskonale realizowała to zadanie, model CS20 firmy BOSCH szybko stał się jednym z najpopularniejszych narzędzi wśród stolarzy.

Przykład nr 4: Jak firma Microsoft ożywiła działalność Assurance dzięki JTBD

Nasza kolejna historia dotyczy giganta Microsoft i jego działalności Software Assurance, która niedawno doświadczyła znaczącego okresu spadku.

Aby ją uratować, firma Microsoft zaczęła badać główne przyczyny spadku, przeprowadzając wywiady zarówno z obecnymi, jak i utraconymi użytkownikami. Odkryto wysoki poziom niezadowolenia ze sposobu, w jaki Microsoft zarządzał licencjonowaniem swojej usługi, a także szeroki wachlarz niezaspokojonych potrzeb.

Korzystając z frameworka JTBD, szybko zdefiniowali zadania, które mieli do wykonania ich klienci, i ustalili ich priorytety na podstawie stopnia, w jakim pozostawały niezaspokojone. Następnie zaczęli zaspokajać te potrzeby za pomocą nowych funkcji produktu, ulepszonego wdrażania istniejących funkcji oraz ogólnie lepszego projektu UX.

Oto dwa spośród wielu różnych zadań, które zidentyfikowali.

Menedżerowie ds. zakupów muszą sprawnie zarządzać licencjami na oprogramowanie w swojej firmie, jednocześnie minimalizując koszty i mieszcząc się w budżecie.

Specjaliści IT muszą zapewnić płynne wdrażanie oprogramowania i aktualizacji, bez błędów oraz przy minimalizowaniu wpływu na użytkowników końcowych.

Aby zaspokoić te potrzeby, dodali możliwość zarządzania bieżącymi i wcześniejszymi licencjami, a także wyświetlania i ograniczania wszelkich konfliktów oprogramowania podczas stosowania tych licencji.

Rezultatem tych działań było pomyślne ożywienie działalności Software Assurance, która zaczęła się rozwijać i generować zdrowy wynik finansowy.

Przykład nr 5: Jak firma Clarity wykorzystała JTBD, aby zwiększyć skuteczność odkrywania potrzeb klientów

Clarity to internetowy rynek dla założycieli startupów i przedsiębiorców. Platforma łączy użytkowników z ekspertami w określonych dziedzinach, umożliwiając im nawiązywanie kontaktu, uzyskiwanie porad i korzystanie z konsultacji podczas rozmów organizowanych przez Clarity.

Jej założyciel, Dan Martell, jest zwolennikiem frameworka JTBD i aktywnie wykorzystywał go podczas sesji odkrywania potrzeb klientów dotyczących produktu (przed sprzedażą Clarity firmie Fundable w 2015 roku).

Według Dana JTBD pozwolił zespołowi Clarity skoncentrować sposób myślenia oraz przeprowadzania wywiadów z użytkownikami na ich rzeczywistych potrzebach i zadaniach, które muszą zrealizować, korzystając z Clarity.

Dan szybko odkrył, że przed dołączeniem do Clarity jej użytkownicy korzystali z alternatywnych rozwiązań, takich jak dołączanie do profesjonalnych społeczności na LinkedIn oraz uczestnictwo w targach branżowych i konferencjach zawodowych.

Była to prawdziwa kopalnia wiedzy dla zespołu Clarity, ponieważ jego członkowie mogli zapytać użytkowników, czy te alternatywne rozwiązania właściwie zaspokajają ich potrzeby, a także zbadać, które aspekty pozostają niewystarczająco obsłużone — dzięki temu mogli skupić się na tworzeniu rozwiązań, które radziłyby sobie z tymi niedostatecznie zaadresowanymi obszarami.

JTBD pomaga lepiej poznać użytkowników

Jak widać na podstawie pięciu powyższych przykładów, framework JTBD okazał się bardzo skutecznym narzędziem dla interesariuszy, założycieli i menedżerów produktu. Korzystanie z tego frameworka to prosty i skuteczny sposób na identyfikację kluczowych potrzeb i pragnień klientów oraz upewnienie się, że tworzony produkt jest czymś, co użytkownicy z chęcią „zatrudnią” do realizacji swoich zadań.

JTBD należy do wielu wartościowych frameworków zarządzania produktem, które możesz rozważyć w codziennej pracy.

Aby dowiedzieć się więcej o JTBD, polecam zapoznać się z następującymi autorami:

• Krótkowzroczność marketingowa autorstwa Theodore’a Levitta
• Przełomowe innowacje z Harvard Business School autorstwa Claytona Christensena
• Zadania do wykonania — metodyka autorstwa Boba Moesty

Jeśli nie możesz znaleźć czasu na przeczytanie tych książek, rozważ skorzystanie z naszego zwięzłego przeglądu produktów, zapisując się do naszego newslettera.