Powierzono mu zarządzanie zespołem menedżerów produktu odpowiedzialnym za przychody w wysokości 50 milionów dolarów, a nowy dyrektor ds. produktu zawodzi. Produkty znikają z rynku. Klienci przenoszą się do produktu konkurencji. Gwiazdorski menedżer produktu ucieka do pracy w restauracji szybkiej obsługi. Kiedy zostałem dyrektorem ds. produktu, ten potencjalny scenariusz napawał mnie przerażeniem.
Rzeczywistość była taka, że moi menedżerowie produktu często się potykali, zwłaszcza we współpracy międzyfunkcyjnej. Prezentacje uzasadnień biznesowych szły nie tak. Spotkania dotyczące wymagań były katastrofą. Dział marketingu narzekał. Mój szef był rozczarowany.
Możecie martwić się o moją karierę, ale odkryłem, że to wszystko było w porządku. Co więcej, było pożądane. Stawałem się zaklinaczem menedżerów produktu — menedżerem zdolnym tworzyć środowisko, w którym pomysły produktowe i ludzie mogli się rozwijać.
Oto trzy proste techniki, które pozwolą starszemu menedżerowi produktu lub dyrektorowi stać się zaklinaczem menedżerów produktu:
Taktyka pierwsza: słuchaj z empatią
Menedżerowie produktu muszą czuć się bezpiecznie, gdy zabierają głos. Menedżer produktu może się martwić: „Co pomyśli o mnie mój menedżer? Czy się mylę? Czy to głupie?”
Oto najważniejsze rzeczy, które warto wiedzieć o menedżerach produktu:
- Menedżer produktu żyje po to, by tworzyć nowe produkty lub ulepszać istniejące.
- W wielu korporacjach niebezpiecznie jest się mylić, mieć wątpliwości lub podejmować inicjatywę.
Kreatywność oznacza ryzyko porażki. Rozwój produktu wymaga kreatywności. Procesy i struktury zapewniają siatkę bezpieczeństwa, ale praca menedżera produktu polega na rozwiązywaniu problemów i znajdowaniu nowych sposobów radzenia sobie z nimi.
Nic nie szkodzi kreatywności bardziej niż menedżer PM-ów lub dyrektor, który nalega na „wyniki” lub „odpowiedzialność”, sugerując przy tym: „jeśli poniesiesz porażkę, odejdziesz”. Taki menedżer jest snajperem, który eliminuje potrzebę eksploracji i kreatywność. Tacy narcystyczni szefowie i menedżerowie nie tylko utrudniają pracę PM-ów, ale także sprawiają, że całe środowisko pracy staje się wyjątkowo toksyczne.
Skuteczne zarządzanie menedżerami produktu wymaga środowiska, w którym pomysły rozkwitają, a przeszkody zdają się znikać. Menedżerowie produktu muszą odłożyć na bok swoje niepewności, podejmować ryzyko i czasami się mylić. Wszystko to robią w organizacjach, które nie tolerują dobrze błędów.
Jako menedżer możesz okazać empatię i stworzyć dla menedżera produktu bufor chroniący go w tej sytuacji. Aby dowiedzieć się więcej o empatii i przywództwie produktowym, zapoznaj się z pracami Simona Sineka — to geniusz w tej dziedzinie:
Empatyczne słuchanie w prosty sposób
Jestem pewien, że dotyczy to każdego, kimkolwiek jesteś, ale bez wątpienia umiejętność dobrego słuchania będzie konsekwentnie pomagać ci przez całą ścieżkę kariery w zarządzaniu produktem.
Każdy z nas ma własny sposób mówienia: opowiadamy historie, a potem przechodzimy do sedna, albo od razu przechodzimy do sedna i zapominamy o historii, albo w ogóle nie mamy pointy. Jeden z moich menedżerów produktu poskarżył się, że nie słucham podczas naszych cotygodniowych spotkań. Miał rację. Kiedy mówiła bez końca o badaniach klientów i możliwych produktach, skupiałem się na tym, że jej najnowszy pomysł jest niemożliwy do zrealizowania.
W końcu kto miałby odpowiadać, gdyby się myliła? Ja, jej menedżer. W środku opisu szczególnie absurdalnego pomysłu przerwała i powiedziała: „W twoim przypadku botoks mógłby być uzasadnionym wydatkiem biznesowym”. Najwyraźniej moja twarz zdradzała wszystkie moje opinie.
Z czasem nauczyłem się powstrzymywać przed odgrywaniem roli Pani Naprawiaczki, przyswajać to, co mówił mój menedżer produktu, i zadawać więcej pytań, takich jak: „powiedz mi więcej o…” lub „dlaczego uważasz, że…?”, a unikać stwierdzeń typu „to jest błędne” lub „powinieneś”. Ten menedżer produktu nauczył mnie słuchać. Dzięki temu powstało bezpieczne środowisko, w którym pomysły — niezależnie od tego, jak szalone — mogły się rozwijać.
Dodatkową korzyścią z empatycznego słuchania jest to, że menedżerowie produktu podzielą się z tobą złymi wiadomościami, zamiast je ukrywać. Po przeprowadzeniu licznych badań klientów i rynku, a także prototypowaniu i testach, zrobiliśmy dokładnie to, czego — jak powiedzieli nasi klienci — chcieli, i wprowadziliśmy na rynek szeroko reklamowany produkt.
W ciągu dwóch tygodni od rozpoczęcia korzystania z produktu przez klientów stało się jasne, że doświadczenie użytkownika jest zbyt skomplikowane. Klienci zaczęli się niepokoić, a następnie zażądali zwrotu pieniędzy. Na szali znajdowały się znaczne przychody. Menedżer produktu poinformował mnie, gdy tylko dowiedział się, co się dzieje. Dało nam to cenny czas na szybkie utworzenie międzyfunkcyjnego zespołu SWAT i opracowanie planu modyfikacji produktu.
Jako menedżer zawsze lepiej wiedzieć, co się dzieje, nawet jeśli są to złe wiadomości.
Powiązany artykuł: 12 strategii udanego wprowadzenia produktu na rynek (+ przykłady)
Have an account? Log In
Prosta miara
Jeśli podczas spotkań zespołowych lub indywidualnych menedżer mówi przez więcej niż 20% czasu, oznacza to, że mówi za dużo.
Uwaga: tego rodzaju środowisko tłumi pomysły, a menedżer nigdy nie dowie się, jakie są problemy, nie mówiąc już o tym, jak może pomóc.
Taktyka druga: kierowanie za pomocą pytań
Najlepsi menedżerowie produktu są zdeterminowani, a nawet uparci, szczególnie jeśli chodzi o ich ulubione pomysły na produkt. Czasami się mylą, a nawet gdy mają rację, często napotykają znaczny wewnętrzny opór. Menedżerowie produktu zazwyczaj kierują zespołami składającymi się z dziesięciu do piętnastu osób z różnych działów, mających skrajnie różne priorytety.
Oprócz tego muszą być ekspertami w zakresie klientów, nieustannie promować swój produkt i radzić sobie z kaprysami kierownictwa.
Zarządzanie menedżerami produktu różni się od zarządzania osobami na innych stanowiskach. Cechy, które sprawiają, że menedżerowie produktu odnoszą sukces, takie jak wytrwałość, umiejętność przekonywania i zręczność, oznaczają również, że kierowanie nimi może być trudne.
Pytania pomagające kierować menedżerami produktu
Jeśli zadasz właściwe pytania, możesz nakierować menedżerów produktu na decyzje zgodne z wizją produktu:
- Jak to pasuje do wizji?
- Jaki problem rozwiązujemy dla naszych klientów?
- Jak to pasuje do naszych badań klientów i rynku?
- Czy zastanawiałeś się nad…?
- Można by zasugerować…
- Co o tym sądzisz …?
- Jak sobie radzisz…?
Prosta miara
Skuteczny menedżer produktu wie, co robi i dlaczego to robi. Jeśli menedżer produktu ma jasną odpowiedź na pytanie „Jak wygląda sukces tego produktu/inicjatywy/pomysłu?”, oznacza to, że albo doskonale kieruje sobą samodzielnie, albo robi to menedżer.
Taktyka trzecia: usuń się z drogi
Jeśli menedżer już słucha i kieruje, nadchodzi najtrudniejsza część: usunięcie się z drogi. To praca menedżera produktu i jego produkt. Wtrącanie się we wszystko przypomina gęś, która zatrzymuje się na środku drogi, żeby się czyścić. To, że możesz...
Oto przykład z mojego doświadczenia. Jeden z moich menedżerów produktu spotkał się z działem marketingu, aby opisać problem klienta, w tym wyniki badań. Celem spotkania było rozpoczęcie opracowywania planu marketingowego. Po spotkaniu przedstawiciel działu marketingu wpadł do mnie i z entuzjazmem opisał zupełnie inny problem klienta. Właściwie nie sądziłem nawet, że chodziło o tego samego klienta. Zdezorientowany, uśmiechnąłem się i pokiwałem głową.
Moim pierwszym odruchem było skorygowanie i wyjaśnienie sytuacji — wszystko było nie tak. Dla eksperymentu powstrzymałem się od tego. Nie było łatwo. Zamiast tego poprosiłem mojego menedżera produktu, aby ponownie spotkał się z działem marketingu i poprosił jego przedstawicieli o powtórzenie tego, co zrozumieli.
Przekazał mi, że ich zrozumienie było zdumiewająco nieprecyzyjne. Później menedżer produktu powiedział mi, że właśnie wtedy nauczył się zawsze sprawdzać, czy dział marketingu zrozumiał problem klienta, i nigdy niczego nie zakładać.
Menedżerowie produktu zawsze są na krzywej uczenia się — oprzyj się pokusie przejęcia kontroli. Potknęli się, a ja stanąłem na czele nieuniknionej ekipy sprzątającej. Jednak moi menedżerowie produktu już nigdy nie zakładali, że dział marketingu zrozumiał, co miał na myśli menedżer produktu, ani że menedżerowie produktu i inżynierowie mówią tym samym językiem.
Korzyści z usunięcia się z drogi
Menedżer, który rozwija pewnych siebie i samodzielnych menedżerów produktu, przekona się, że ma czas, aby:
- Usuwać wewnętrzne przeszkody organizacyjne
- Uczestniczyć w spotkaniach międzydziałowych, które pomagają całemu zespołowi
- Stać się autorytetem w dziedzinie zarządzania produktem
More Articles
Prosta miara
Jeśli Twój menedżer produktu sugeruje Ci zadania, tworzy odciągające uwagę zajęcia lub przestaje Ci o czymś mówić, może to oznaczać, że jesteś przeszkodą.
Jeśli Twoi menedżerowie produktu odchodzą do innych firm, warto zastanowić się, czy nie jesteś mikromenedżerem.
Potęga szeptacza
Jako menedżer zespołu zarządzania produktem masz za zadanie pewnie kierować zespołem: oznacza to tworzenie środowiska, w którym Twój zespół może popełniać błędy, rozmawiać o pomysłach i zawsze wie, dokąd zmierza.
Z czasem odkryłem, że byłem znacznie lepszym menedżerem niż menedżerem produktu. Mój zespół stał się odważny i śmiały w opracowywaniu nowych produktów. Dzięki empatii Ty również możesz stać się szeptaczem w dziedzinie zarządzania produktem.
Dowiedz się więcej o kluczowych umiejętnościach, które pomogą Ci na drodze do zostania szeptaczem w dziedzinie zarządzania produktem.
Zasubskrybuj biuletyn klubu CPO, aby być na bieżąco z zarządzaniem produktem i poznawać najnowsze porady dotyczące zarządzania zespołami PM oraz zespołami produktowymi.
Albo dowiedz się jeszcze więcej z naszego podcastu o budowaniu dynamiki (z Paulem Ortchanianem z Bain Public).
