Wykorzystanie strategii produktu do wywierania znaczącego wpływu (z Chanel Maddox z Crema)

Michael Luchen

Strategiczny kierunek produktu może zasadniczo przesądzić o jego sukcesie lub porażce. W najlepszym przypadku strategia produktu może być drogowskazem dla całej firmy i podróży produktu. W najgorszym może stać się ćwiczeniem wykonanym raz, po którym wyniki odłożono na bok, a firma dryfuje tam, dokąd wieje wiatr.

Dziś mamy menedżerkę produktu, której zależy na tworzeniu zdrowych strategii produktowych i która pomoże nam je opracowywać. Zostańcie z nami.

To jest podcast Menedżer Produktu — głosy społeczności, która tworzy podręcznik zarządzania produktem, jego rozwoju i strategii. Sponsorem programu jest Crema, agencja produktów cyfrowych pomagająca osobom i firmom rozwijać się dzięki kreatywności, technologii i kulturze. Dowiedz się więcej na crema.us. Słuchaj dalej, aby poznać praktyczne i autentyczne wskazówki, które pomogą ci odnieść sukces w świecie zarządzania produktem.

Dobrze, wszyscy. Dziś mamy szczęście gościć

Chanel Maddox, która porozmawia z nami o strategii produktu i o tym, jak można ją wykorzystać do wywierania realnego wpływu. Chanel jest niezwykle utalentowaną menedżerką produktu w Crema, z którą mam przywilej współpracować. Chanel nadzoruje planowanie produktu, relacje z klientami i zespołem, a także długo- i krótkoterminowe obowiązki członków swoich zespołów produktowych, aby osiągali nadrzędne cele w całym cyklu życia produktu.

Chanel jest również prowadzącą kursy w Block Knowledge — organizacji non-profit, która wzmacnia niedocenianych założycieli, pomagając im realizować pełny potencjał i wpływać na świat dzięki przedsiębiorczej innowacji STEM, zapewniając dostęp do równych szans, mentoringu, praktyk i wsparcia w rozwoju.

Chanel pomaga także uczestnikom programu Block Builders lepiej zrozumieć, jak współpracować z zespołem technologicznym, stworzyć portfolio prac i przetestować pomysły z potencjalnymi użytkownikami produktu.

Cześć Chanel, witaj w programie.

Chanel Maddox

Cześć Michael, dziękuję za zaproszenie. To dla mnie ogromny zaszczyt, że mogę tu dziś być. Bardzo cieszę się na naszą rozmowę.

Michael Luchen

Świetnie. Dziękuję, że do nas dołączyłaś. Ja również bardzo się cieszę. Czy jesteś gotowa, aby porozmawiać o strategii produktu?

Chanel Maddox

Tak, jestem. Zaczynajmy.

Michael Luchen

Dobrze. Dla słuchaczy, którzy dopiero poznają pojęcie strategii produktu, czy możesz wyjaśnić, czym ona jest na takim podstawowym, fundamentalnym poziomie?

Chanel Maddox

Spróbuję. Moim zdaniem często widzimy, że opanowaliśmy sztukę ustalania priorytetów, ale nie mamy wizji tego, dokąd naprawdę zmierzamy. Wydaje się, że zespoły produktowe są wtedy bardziej skupione na funkcjach niż na strategii — a właściwie nie mają dobrej strategii produktu w ogóle.

Dobra strategia produktu oznacza moim zdaniem posiadanie wizji idealnego problemu lub szansy oraz określenie kluczowych funkcji albo celów, które zapewniają największą wartość i rozwiązują ten problem. Jak tam dotrzemy? I na koniec dodałabym do tej definicji, że strategia szczegółowo opisuje, jak i dlaczego odniesiemy sukces z danym produktem.

Michael Luchen

Podoba mi się to. Skupienie na tym, jak i dlaczego, a nie zawsze na tym, co. Myślę, że szczególnie w naszym fachu, jakim jest zarządzanie produktem, bardzo szybko przechodzimy do pytania „co”. Wzdłuż tych linii: kiedy myślimy o zespołach, które szybko przechodzą do „co” i nie skupiają się na „jak” oraz „dlaczego” posiadania strategii produktu, co dzieje się z zespołami produktowymi, które jej nie mają?

Chanel Maddox

To naprawdę świetne pytanie, bo, jak wspomniałeś wcześniej, chcę podkreślić, że zespół bez strategii zwykle skupia się bardziej na funkcjach. Moim zdaniem oznacza to większe skupienie na wynikach bezpośrednich niż na rezultatach. Jeśli pytasz, jaka jest różnica —

może ona polegać na różnicy między przeciętnością a tworzeniem trwałej i zrównoważonej zmiany. Czy wyniki bezpośrednie naprawdę odpowiadają za wartość lub wpływ produktu? Rezultaty są zwykle skuteczniejsze, ponieważ pozwalają ocenić sukces produktu. Brak strategii produktu naraża produkt na wysokie ryzyko, ponieważ zwykle nie rozwiązujesz idealnego ani najważniejszego problemu. Podatność polega na tym, że nie tworzysz rezultatów, których najprawdopodobniej oczekujesz. W ten sposób tracisz szanse na rynku, aby zbudować swoją pozycję.

Michael Luchen

Bardzo dobrze powiedziane. Wspomniałaś o niektórych szansach. Jakie są inne korzyści, które zespół produktowy może uzyskać dzięki strategii produktu?

Chanel Maddox

Strategia produktu koncentruje działania i zasoby. Uwielbiam to, ponieważ pomaga uporządkować bałagan, który tak dobrze znamy — długą listę elementów w rejestrze zadań. Dzięki temu generujemy rezultaty, a nie tylko pracę.

Z mojego doświadczenia wynika, że brak wizji zwykle przytłacza zespół albo zespół ma trudności z osiąganiem rezultatów, ponieważ naprawdę nie rozumie celu produktu ani nie utożsamia się z nim. To, co podoba mi się w strategii produktu, to po pierwsze fakt, że gdy masz jasność, możesz przekazać tę wizję całemu zespołowi i organizacji. Możesz też realizować bardziej wartościową pracę, ponieważ zespół skupia się na najważniejszych problemach do rozwiązania w danym momencie. Ostatnia korzyść należy chyba do tych mniej widocznych i często się o niej nie mówi.

Chodzi o to, że gdy strategia produktu jest skutecznie wdrożona, zespół ma więcej możliwości zaangażowania się w odkrywanie, rozwój produktu, rozwiązywanie problemów oraz wszystkie procesy związane z wprowadzeniem produktu na rynek. Taki produkt zwykle działa sprawniej i skuteczniej niż produkt, przy którym ludzie tylko wykonują przydzielone zadania. Pozwalasz więc zespołowi naprawdę przejąć odpowiedzialność za to, co robi.

Michael Luchen

To bardzo dobre. Przejdźmy więc do tego, jak strategia produktu wspiera użytkowników. W jaki sposób strategia produktu może pomóc dopasować szanse do potrzeb użytkowników produktu?

Chanel Maddox

Kiedy myślę o tym pytaniu i o szansach, zwykle chodzi o problem skoncentrowany na użytkowniku, który dostrzegliśmy na rynku. Problem lub sama strategia produktu zazwyczaj potwierdza, że dana szansa spełnia trzy warunki, które pozwalają nam przybliżyć się do niej i skupić uwagę.

Po pierwsze, problem jest powszechny. Czy dotyczy wielu osób? Nie musi dotyczyć dużej liczby ludzi, ale może dotyczyć mniejszej grupy i mieć większy wpływ na przychody lub powodować zakłócenia na rynku.

Po drugie: czy problem jest pilny albo stanie się taki w przyszłości? Czy pilność rośnie, czy maleje? I wreszcie: czy ludzie są gotowi zapłacić? Czy problem jest na tyle dotkliwy, że ktoś zapłaci za jego rozwiązanie? Strategia pomaga ci zrozumieć, czy warto rozwiązywać dany problem, a idealna szansa jest dzięki temu zgodna z twoim kierunkiem strategicznym.

Mam nadzieję, że to odpowiada na twoje pytanie.

Michael Luchen

Tak, zdecydowanie. Myślę też o samej koncepcji skupienia. Kiedy myślisz o strategii, pojawia się chyba idea: „zróbmy coś bardzo odległego i zajmijmy się wszystkim naraz”.

Jakie są zalety naprawdę wąskiego skupienia podczas definiowania strategii produktu?

Chanel Maddox

Zanim odpowiem, chcę powiedzieć, że skupienie ma kluczowe znaczenie w rozwoju produktu i dla zespołów produktowych jako całości. Jeśli produkt lub wizja nie są skoncentrowane, możesz pójść w wiele kierunków, których nie zamierzałeś wybrać.

Kończysz wtedy w puli różnych rzeczy zamiast płynąć jednym torem i konsekwentnie zmierzać do realizacji. Odpowiadając na twoje pytanie: możemy dostrzec kilka sposobów, w jakie właściwe skupienie działa na naszą korzyść. Poza dopasowaniem do kierunku strategicznego pomaga także zwiększyć przewagę nad konkurencją.

Mówiąc prosto, możesz zobaczyć, jak produkt może dopasować się do rynku lub na niego wejść. Jaki segment chcesz zdobyć? Możesz też przeanalizować liczbę istniejących konkurentów. Co robią? Jaki mają udział w rynku? Ktoś powiedział mi kiedyś, że chodzi o zdolność do dominacji, a nie tylko uczestnictwa. Mam nadzieję, że świadomość działań konkurencji daje poczucie sprawczości. A potem możesz zdecydować, co sam chcesz zrobić.

Dodałabym jeszcze, Michael, że pomaga to wykorzystać wyjątkowe kompetencje — czyli rzeczy, które robisz dobrze. Jak dobrze jesteś przygotowany, aby rozwiązać ten problem? Zachęcałabym każdego do zinwentaryzowania tych elementów i zapisania ich, aby podczas wchodzenia na rynek mogły stać się częścią strategii. Wreszcie pomaga to wykorzystać reputację na rynku i określić, jak produkt ostatecznie wpisze się w portfolio produktów, co jest równie ważne.

Michael Luchen

Świetnie. Jedną z rzeczy, które również zauważyłem, jest to, że pomaga to firmie skoncentrować zasoby, a zespołom rzeczywiście realizować pracę i budować produkt. W naszym przypadku pomagamy klientom tworzyć nowe produkty programistyczne. Kiedy strategia produktu jest dobrze skoncentrowana, cały zespół produktowy pracuje nad jej realizacją.

W połączeniu z tym, o czym wspomniałaś, pomaga to znacznie precyzyjniej wejść na rynek i, miejmy nadzieję, zobaczyć rezultaty.

Chanel Maddox

Dokładnie. Zgadzam się z tym. Gdy nie mamy takiej jasności ani tych ograniczeń, możesz pozostawić nie tylko siebie w niepewności co do tego, co chcesz dostarczyć. Ostatecznie możesz doprowadzić do porzucenia produktu albo do sytuacji, w której konsumenci go nie zaakceptują, ponieważ nie miałeś kierunku ani skupienia potrzebnego do określenia, dokąd naprawdę powinna zmierzać strategia produktu.

Michael Luchen

Z drugiej strony, jak mogę upewnić się, że strategia produktu nie ogranicza mnie zbyt mocno i nie zamyka w schematach?

Chanel Maddox

To świetne pytanie, bo szczerze mówiąc, uważam, że dotyczy ono sposobu myślenia. Wracając do tego, o czym mówiliśmy wcześniej: chodzi o zachowanie skupienia na rezultatach, a nie tylko na bezpośrednich wynikach.

Rezultaty zwykle można osiągnąć na wiele sposobów i mogą prowadzić do kilku końcowych efektów. Mogą też skierować cię w nowe obszary, o których wcześniej nawet nie myślałeś. Wyniki bezpośrednie natomiast zwykle prowadzą do jednego rezultatu. Rezultaty pozwalają rozwiązać problem na różne sposoby i otwierają kolejne możliwości.

Jeśli zauważysz, że kieruje tobą zadanie albo że wykonujesz pracę tylko po to, aby ją wykonać, wywierając niewielki wpływ na klientów, a oni nie są zadowoleni z wartości, zachęcałabym do sprawdzenia stanu strategii — albo jej braku. Może to oznaczać, że zamykasz się w schemacie.

Jeśli masz jednokierunkowe działania lub wyniki, prawdopodobnie nie myślisz o samym problemie i sukcesach, które można osiągnąć na wiele sposobów. Jeśli jesteś nastawiony głównie na wyniki bezpośrednie, prawdopodobnie trudno ci także zmienić kierunek, gdy pojawi się taka potrzeba.

To dobry moment na szybkie dostrojenie. Jaka jest wizja i kierunek, w którym zmierzamy? Jeśli nie możesz szybko zmienić kierunku albo wymaga to od zespołu ogromnego wysiłku, prawdopodobnie zamykasz się w schemacie. Zachęcam, abyście zwracali na to uwagę podczas pracy nad strategią.

Michael Luchen

Uwielbiam to skupienie na rezultatach zamiast wynikach bezpośrednich. Wspomniałaś o zatrzymaniu się zespołu, gdy zmierza on w stronę wyników zamiast rezultatów. Jakie działania mogą wtedy podjąć zespoły?

Jeśli prowadzisz zespół produktowy i zauważasz, że koncentrujecie się na dostarczaniu funkcji, które nie są powiązane z żadnymi pożądanymi rezultatami, co jako menedżer produktu możesz zrobić, aby przywrócić działania na właściwy tor strategii?

Chanel Maddox

To świetne pytanie i muszę przyznać, że sama padłam jego ofiarą. Kiedy jesteś bardzo skoncentrowany na zadaniach i po prostu dostarczasz pracę, może ci się wydawać, że wiele osiągasz. Trudno wtedy ocenić, czy działasz dobrze i skutecznie dla swojego zespołu. W takich sytuacjach lubię patrzeć w przyszłość.

Zadaję sobie pytanie: martwię się teraz o wykonywaną pracę, ale jak ta praca przełoży się na sytuację za trzy miesiące? Za rok? Za pięć lat? Czy mam określone kluczowe cele? Jeśli tak, jak nakłady, które ponoszę, są z nimi powiązane? Najprawdopodobniej okaże się, że realizujesz jeden lub kilka celów, ale nie trafiasz w najważniejsze wyznaczniki wartości.

Wtedy wracam do pytania: jaki jest prawdziwy problem? Mogę przeprowadzić analizę wsteczną i zastanowić się, jakie rezultaty mogłyby pomóc rozwiązać najważniejsze problemy związane z wartością. Mogę też przeanalizować wcześniejsze działania i sprawdzić, czy nie uniemożliwiły mi one zmiany kierunku.

Często wydaje nam się, że dostarczanie funkcji oznacza wystarczająco dobrą pracę i daje satysfakcję, ale w rzeczywistości nie zawsze jest zgodne z naszymi celami. Wróciłabym więc do dużej tablicy i sprawdziła, czy moja praca jest zgodna z celami, przychodami, celami biznesowymi, a nawet celami klientów. Następnie stworzyłabym obraz sytuacji i przeprowadziła analizę wsteczną, aby upewnić się, że odpowiadamy na właściwe pytania.

Michael Luchen

To bardzo dobre i inspirujące. Myślę, że to może decydować o sukcesie lub porażce świetnego zarządzania produktem. Wiele zespołów tworzy strategie produktu na początku, a potem odkłada je do pliku albo na tablicę ukrytą na zapleczu na resztę czasu.

Ty mówisz, że jako menedżerowie produktu musimy stale do niej wracać. Najpierw możemy dojść do momentu, w którym trzeba się zatrzymać, ale nie ma się do czego odwołać. To świetny znak, że należy zebrać zespół i zdefiniować strategię.

Musimy też stale się do niej odwoływać podczas pisania historyjek użytkownika i przeglądania wymagań. Potrzebujemy przypomnień, aby wracać do strategii oraz analizować wskaźniki i sukces funkcji, które wdrożyliśmy. To łatwe do zrobienia, gdy stworzy się odpowiednie mechanizmy, ale bardzo niewiele zespołów faktycznie to robi. Dlaczego twoim zdaniem tak jest?

Chanel Maddox

Myślę, że chodzi o doskonalenie i budowanie odpowiednich umiejętności. To wymaga czasu, doświadczenia i praktyki. Jedną z rzeczy, w które często wpadamy jako menedżerowie produktu, jest syndrom oszusta i pytanie: „Czy to jest właściwe?”.

Nauczyłam się, że jako menedżer produktu lub członek zespołu produktowego przez większość czasu będziesz czuć się bardzo niekomfortowo. Musisz się w to zagłębić, ponieważ właśnie wtedy zaczynasz otwierać drzwi i odkrywać nieznane obszary.

To, co wydaje się wygodne lub naturalne — „to działa, zróbmy tak” — często jest kierunkiem, którego nie powinniśmy wybierać. Ważne jest, aby opierać się na obszarach, które stawiają nam wyzwania i pomagają rozliczać się z działań. Trzeba wracać do wcześniejszych ustaleń i pytać: „Rozmawialiśmy o tym miesiąc temu. Jak sobie radzimy?”. A jeśli odpowiedź brzmi: „Niezbyt dobrze”, należy zapytać, co możemy zrobić, aby to naprawić.

Czy wszyscy znają wizję i kierunek? Czy przydzielamy właściwe zadania właściwym osobom? Czy nie ma niejasności dotyczących ról? Czy tworzone przez nas historyjki użytkownika odpowiadają temu, dokąd zmierza produkt?

Na każdym etapie trzeba odpowiedzieć na wszystkie te pytania, aż znajdzie się luki. Gdy je zidentyfikujesz, powinny stać się narzędziem wskazującym, na jakie pytania trzeba odpowiedzieć i co należy zrobić. Mam nadzieję, że to dodaje trochę kontekstu, ale taki proces stosowałabym do momentu ustalenia, czego brakuje i dlaczego nie osiągamy celu.

Michael Luchen

Zdecydowanie zgadzam się z tym, co powiedziałaś o syndromie oszusta. Sam często go odczuwam. Jestem wielkim fanem Marty’ego Kagana i wielu jego książek oraz artykułów. W jednym z nich, którego tytułu nie pamiętam, mówi on w skrócie, że zarządzanie produktem i rozwój produktu z perspektywy procesu są dość proste.

Można je wdrożyć i istnieje wiele dobrych materiałów, ale dobrych menedżerów produktu od świetnych odróżniają ci, którzy potrafią zagłębić się w dyskomfort. Nie powiedziałbym, że dotyczy to wyłącznie roli menedżera produktu. Dotyczy to również interesariuszy lub klientów, jeśli pracujesz z klientem. Oni także muszą zaakceptować dyskomfort wynikający z rekomendacji mówiącej: „Musimy poczuć większy dyskomfort”.

Możemy mieć możliwość zbudowania funkcji, które wszyscy wewnętrznie uznaliśmy za potrzebne użytkownikom. Ale może warto przez dwa miesiące nie rozwijać produktu i przeprowadzić celowe badania użytkowników, aby lepiej poinformować strategię i wizję produktu.

W dłuższej perspektywie finansowej i z perspektywy rezultatów może to być bardziej opłacalne. Trudno to zaakceptować, bo można pomyśleć: „Jeśli przez dwa miesiące nie rozwijamy produktu, to stracone dwa miesiące”. My, jako menedżerowie produktu, musimy pomóc zasypać tę lukę i pokazać, że chodzi o tworzenie wartości, a nie o same wyniki.

Chanel Maddox

Myślę, że zbliżasz się do pojęcia przygotowania. Strategia produktu wymaga odpowiedniego przygotowania i czasami wymaga większego zaangażowania niż sam proces rozwoju. Nie istnieje gotowy plan pokazujący korzyści z poświęcenia czasu na lepsze zrozumienie problemu w fazie przygotowań.

Chciałabym dodać kilka korzyści, które mogą pomóc zespołowi działać skuteczniej. Jedną z najważniejszych jest stworzenie przestrzeni na artefakty i decyzje oparte na danych, a nie na opiniach. Trzeba pomóc zespołowi zrozumieć inwestycję, którą zamierzacie podjąć.

Ważne jest, aby nie tylko menedżerowie produktu i interesariusze, lecz cały zespół wiedział: „To jest problem, który musimy rozwiązać. Tyle inwestycji musimy w niego włożyć. Wszyscy musimy rozumieć jego cel”. Pomóż zespołowi zrozumieć pozycjonowanie produktu, plan biznesowy, doświadczenia nabywcy i klienta oraz różne persony, na które produkt wpłynie.

Wszystko to pomaga zrozumieć, jaki jest rynek lub grupa odbiorców, gdzie wygrywamy, gdzie przegrywamy, co kupujemy, co budujemy i z kim nawiązujemy partnerstwo. Dzięki temu zespół może podejmować właściwe decyzje i dysponować właściwą wiedzą.

To wzmacnia jego zdolność do skuteczniejszego rozwiązywania problemów, a kluczowym słowem jest skupienie. Strategia produktu wymaga odpowiedniej ilości czasu na przygotowanie i upewnienie się, że zespół minimalizuje niejasności po drodze.

Michael Luchen

Interesujące. Kiedy tworzysz strategię, menedżerowie produktu mogą odczuwać presję, że muszą być innowacyjni. Czy to zdrowe podejście?

Chanel Maddox

Zastrzegam, że to są przemyślenia Chanel.

Michael Luchen

Proszę bardzo.

Chanel Maddox

Myślę, że celem jest jasność. Znam cytat, który bardzo lubię: „Najpierw bądź jasny, a dopiero potem błyskotliwy”. Wybaczcie, nie pamiętam, kto go powiedział. Jeśli trzeba coś odrzucić, odrzućcie błyskotliwość.

Czasami tak bardzo chcemy być innowacyjni i patrzeć w przyszłość, że nie wykonujemy pracy, o której wiemy, że połączy fakty i będzie miała sens dla klientów oraz zespołów produktowych. Nie oznacza to jednak, że nie należy zostawiać miejsca na równowagę.

Mówiąc prosto: nie powinno być napięcia przy dostarczaniu rezultatów dla klientów, produktu lub firmy. Zamiast tego powinna istnieć sprawczość, która pozwala podnosić poprzeczkę i przesuwać standardy w zakresie wskaźników, tworząc zdrowsze środowisko.

Przeformułowałabym to więc: nie chodzi o napięcie, lecz o wzmacnianie zespołu i upewnienie się, że jako menedżer produktu masz możliwość przesuwania granic, jeśli się na to zdecydujesz. Ostatecznie jednak musisz pozostać skoncentrowany na rezultatach — i taki powinien być cel, zgodnie z naszym podejściem w Crema.

Michael Luchen

Uwielbiam to. „Najpierw bądź jasny, a dopiero potem błyskotliwy”. To coś, co zapamiętam. Przypomina mi to tekst o tym, jak Stripe podchodzi do zarządzania produktem. Używają pojęcia, którego używa też kilka innych firm — kształtowanie.

W Stripe nawiązuje ono do tego, co powiedziałaś. Kształtowanie istnieje poza projektowaniem i poza wymaganiami. Przypomina mi to biurko roztargnionego architekta: wszystko jest na nim rozrzucone, może są tam świetne, futurystyczne projekty budynków i inspiracje, ale kiedy architekt kończy pracę, biurko jest uporządkowane i pozostaje jeden ostateczny projekt.

Może pasować do tego, co istnieje obecnie, oraz do dzisiejszych cen materiałów i innych warunków. Dlatego „najpierw bądź jasny” rozumiem jako: nie pozwól, aby błyskotliwość tobą kierowała. Nie pozwól, aby futurystyczne projekty architektoniczne, nierealne do wyprodukowania i nieprzetestowane pod względem bezpieczeństwa, stały się tym, co rekomendujesz.

Chanel Maddox

Zgadzam się w tysiącu procentach. Nie chciałabym, aby innowacja zawsze prowadziła. Czasami powinna — to może być świadoma strategia. Ale w tym przypadku trzeba zachować ostrożność.

Tak jak powiedziałeś, upewnijmy się, że to właściwe rozwiązanie i że poświęcamy odpowiednią ilość czasu oraz inwestycji, aby uzyskać właściwy rezultat, a nie tylko być innowacyjnymi. Nie pozwólmy, aby innowacja była jedyną rzeczą, którą próbujemy osiągnąć.

Michael Luchen

Dobrze powiedziane. Rozmawialiśmy o tym, że strategia częściowo nakłada się na role menedżera produktu oraz interesariuszy lub klientów, zależnie od sytuacji.

Czy menedżerowie produktu powinni zarządzać strategią produktu i powiązaną mapą drogową produktu, czy powinni to robić interesariusze? Kto za co odpowiada?

Chanel Maddox

To dobre pytanie. Z mojego doświadczenia wynika, że odpowiedź brzmi: obie strony. Obie powinny być odpowiedzialnymi i rozliczalnymi partnerami.

Silne zespoły produktowe mają liderów, którzy potrafią jasno definiować i komunikować problem. Jednocześnie interesariusze i właściciele produktu muszą zapewnić przestrzeń, aby członkowie zespołu mogli zaproponować najlepsze rozwiązania tych problemów, zamiast otrzymywać wyłącznie listę zadań.

Nie chcemy relacji opartej na transakcjach. Nie chcemy jedynie jasno przedstawiać problemu, ale też narzucać zespołowi rozwiązania. Menedżerowie produktu i interesariusze powinni więc współpracować przy definiowaniu strategii, jednocześnie umożliwiając zespołom urzeczywistnienie tej strategii i wzmacniając ich sprawczość.

Michael Luchen

Świetnie.

Rozmawiałem dziś z kimś o rolach tworzących nasz zespół produktowy. Jedno z określeń, którego użyłem, mówiło, że podział ról, zwłaszcza w odniesieniu do samego produktu, nie jest czarno-biały. Jako menedżerowie produktu możemy wykonywać określone zadania, ale zachodzi zdrowe nakładanie się ról. Nie oznacza to jednak, że odpowiadamy za wszystko.

Myślę, że strategia produktu jest najważniejszym przykładem takiej definicji. Być może dlatego w tej roli tak często pojawia się syndrom oszusta: odpowiadasz za wszystko, ale nie jesteś odpowiedzialny za nic. Zanim zakończymy, czy masz jeszcze jakieś przemyślenia na temat strategii produktu, którymi chciałabyś podzielić się z naszymi słuchaczami?

Chanel Maddox

Chciałabym dodać jeszcze, że warto zagłębić się w książkę „Empowered” Marty’ego Kagana i Chrisa Jonesa. Chciałabym powtórzyć kilka rzeczy, które mi się w niej podobały, szczególnie w kontekście kluczowych obszarów odkrywania, na których zespoły produktowe powinny się skupiać.

Należą do nich spostrzeżenia ilościowe, jakościowe, technologiczne oraz branżowe. Nie chcę zbyt mocno odchodzić od książki, ale zachęcam do zagłębienia się w te obszary. Można je analizować bardzo szczegółowo i nie ma nic złego w eksplorowaniu któregokolwiek z nich.

Dodałabym też, że podczas tworzenia strategii produktu nie należy bać się partnerstw. Warto pozyskiwać lub gromadzić spostrzeżenia we współpracy z innymi. Możesz zbudować długotrwałą relację, ponieważ rynek jest rozległy i dynamiczny. W fazie odkrywania nie czuj się więc zobowiązany do brania wszystkiego na swoje barki jako zespół produktowy. Uczyń z partnerstw część strategii: podczas przygotowań i poznawania problemu zastanówcie się, gdzie możecie włączyć partnerów, którzy pomogą wam dotrzeć do celu.

Nigdy nie wiesz, jak bardzo może to zadziałać na twoją korzyść.

Michael Luchen

Tak jak mówiliśmy wcześniej, to nie jest wyłącznie praca wykonywana na początku. To proces ciągły. Na początku inwestujesz dużo, aby ruszyć z miejsca, ale później trzeba do tego stale wracać i iterować.

Chanel Maddox

Powiedziałabym: odkrywaj i stale sprawdzaj poprawność założeń.

Michael Luchen

Świetnie. Zanim zakończymy, lubię zadawać kilka osobistych pytań w szybkiej rundzie, jeśli to w porządku.

Chanel Maddox

Jasne. Zaczynaj.

Michael Luchen

Który z twoich osobistych nawyków najbardziej przyczynił się do twojego sukcesu?

Chanel Maddox

To trudne pytanie, ale spróbuję odpowiedzieć krótko. Kiedy na początku kariery zaczynałam pracę, ktoś powiedział mi: naucz się potęgi obserwowania.

Dlatego celowo zostawiam sobie przestrzeń na obserwowanie, gdy jest ono potrzebne, ale uczę się też szybko działać, kiedy podejmuję decyzję i nie wszystko wychodzi dobrze. To silne nawyki, które przyjęłam. Nie są taktyczne, lecz należą raczej do umiejętności miękkich i ujawniają się na wiele sposobów.

Pomogły mi również stać się lepszą menedżerką produktu. I wreszcie — umiejętność myślenia przyszłościowego. Myślenie z wyprzedzeniem to nawyk, z którego wielu menedżerów produktu mogłoby czerpać korzyści.

Michael Luchen

Jakiego narzędzia najczęściej używasz?

Chanel Maddox

Bez dwóch zdań — Miro.

Nie wiem, ile spotkań, obszarów i przestrzeni w życiu zawodowym oraz prywatnym odbyłoby się bez mojego wsparcia Miro.

Michael Luchen

Mam tak samo. I na koniec: jaką jedną radę dałabyś osobie, która dopiero zaczyna swoją drogę w zarządzaniu produktem?

Chanel Maddox

Mówiliśmy o tym wcześniej: syndrom oszusta jest normalny.

A właściwie prawdopodobnie jest czymś dobrym. To temat na inną rozmowę, w której moglibyśmy bardziej szczegółowo się nim zająć, Michael, ale zachęcam osoby początkujące, aby zagłębiły się w to uczucie i wykorzystały je na swoją korzyść. Słyszałam, że syndrom oszusta może naprawdę pomagać menedżerom produktu, ponieważ nie wiesz, czego nie wiesz.

Dzięki temu możesz wnosić do dyskusji nowe i świeże pomysły. Pozwól więc, aby to uczucie działało na twoją korzyść. Jeśli je odczuwasz, wszystko jest w porządku. Jest całkowicie normalne i można się go spodziewać.

Michael Luchen

Tak, zdecydowanie. Chanel, bardzo dziękuję, że dołączyłaś dziś do programu i przybliżyłaś nam strategię produktu.

Chanel Maddox

Nie ma za co. Dziękuję za zaproszenie, Michael.

Michael Luchen

Wszystkim słuchającym: jeśli chcecie dowiedzieć się więcej o Chanel, znajdziecie ją na crema.us albo na LinkedIn. Chanel, jeszcze raz bardzo dziękuję za udział. Dziękuję wszystkim za słuchanie i pamiętajcie, aby zostawić recenzję podcastu. Wasze opinie pomagają nam tworzyć kolejne odcinki programu.

Pamiętajcie również, aby obserwować i dołączyć do naszej społeczności na stronie theproductmanager.com. Dziękuję wszystkim i życzę wspaniałego dnia.

Chanel Maddox

Dziękuję.