Główny etos PayPal – dlaczego jest najważniejszym powodem powstania świetnego produktu

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy oprogramowanie do transkrypcji naszych podcastów. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze ma rację.

Hannah Clark: Jako konsumenci zwykle oczekujemy od systemów płatności online tylko jednej rzeczy – mają być łatwe w użyciu. Jednak jako osoby zajmujące się produktami doskonale wiemy, że stworzenie łatwego doświadczenia jest dużym wyzwaniem, szczególnie dla globalnej marki takiej jak PayPal. I nie tylko konsumenci oczekują bezproblemowego doświadczenia. Międzynarodowa firma FinTech jest również odpowiedzialna za zapewnienie świetnych doświadczeń kupcom i deweloperom.

W dzisiejszym odcinku rozmawiałam z Muditą Tiwari, starszą dyrektorką ds. doświadczeń deweloperów w PayPal. Mudita z przekonaniem mówiła o podtrzymywaniu głównego etosu PayPal, jakim jest demokratyzowanie płatności, oraz o tym, co oznacza to na każdym poziomie działalności PayPal. Jak usłyszycie za chwilę, PayPal konsekwentnie wybierał to, co właściwe i etyczne, przy każdej możliwej okazji. Takie podejście przyniosło wymierne korzyści wszystkim wewnętrznym i zewnętrznym interesariuszom PayPal oraz miało kluczowe znaczenie dla jego globalnego sukcesu. Zaczynajmy.

Mudita, bardzo dziękuję, że do nas dołączasz.

Mudita Tiwari: Hannah, ogromnie się cieszę, że tu jestem. Bardzo dziękuję za zaproszenie.

Hannah Clark: Zacznijmy od podstaw. Chciałabym dowiedzieć się nieco o twojej karierze i o tym, jak trafiłaś do PayPal.

Mudita Tiwari: Oczywiście. Powiedziałabym, że moja kariera była podróżą pełną samopoznania i radości. Zaczęłam ją jako deweloperka.

Po ukończeniu studiów byłam trochę zagubiona i nie wiedziałam, w jakim kierunku chcę się rozwijać ani czym chcę się zajmować. W tamtym czasie wszyscy mówili o internecie. I pewnie zdradzę teraz swój wiek, ale wtedy wielką sprawą było Y2K, które miało doprowadzić nas wszystkich do katastrofy. Właśnie wtedy ukończyłam studia i weszłam na rynek pracy.

Później gospodarka doświadczyła serii wstrząsów. Niedługo po ukończeniu studiów i rozpoczęciu pracy wydarzyły się zamachy z 11 września. Było to wspaniałe doświadczenie edukacyjne: nauczyłam się empatii, zrozumiałam, jak radzić sobie z kryzysem, a także odkryłam swoje różne talenty. Zdałam sobie sprawę, że praca zespołowa oraz zadania wymagające myślenia analitycznego są moją prawdziwą pasją.

Przez kilka kolejnych lat zajmowałam się doradztwem zarządczym. Miałam okazję pracować na wschodnim wybrzeżu. Obecnie mieszkam na zachodnim wybrzeżu, ale bardzo polubiłam pracę na wschodzie i poznawanie tamtejszej kultury. Szczerze mówiąc, byłam trochę wypalona ciągłymi podróżami po całym kraju, ale ogromną radość dawało mi obserwowanie, jak firmy publiczne i prywatne współpracują ze sobą. Cieszyło mnie tworzenie i skalowanie produktów, gdy pracuje się w tempie sektora prywatnego, ale na skalę sektora publicznego.

Mając całe to doświadczenie, zrobiłam sobie roczną przerwę, żeby odpocząć, i bardzo polecam to wielu profesjonalistom. Jeśli znajdujesz się na rozdrożu i możesz zrobić sobie w karierze trochę wolnego, żeby zdecydować, dokąd chcesz zmierzać, warto z tego skorzystać. Wzięłam rok wolnego, pracowałam jako wolontariuszka i zdałam sobie sprawę, że technologia wykorzystywana dla dobra jest moją pasją.

Dlatego sporo zajmowałam się rozumieniem technologii bankowości mobilnej. Dużo czasu poświęciłam również technologii w ochronie zdrowia, a następnie wróciłam na studia magisterskie z epidemiologii, biostatystyki i polityki publicznej. Jak widzisz, wiele razy zmieniałam kierunek: od programowania, przez statystykę i wielkie zbiory danych, aż po politykę. W końcu poczułam, że wykorzystywanie technologii do tworzenia skalowalnych produktów to fantastyczne połączenie.

Przez pewien czas pracowałam przy projektach Banku Światowego i Fundacji Gatesów. Rozwinęłam wtedy jeszcze większą empatię dla tego, co technologia może zrobić w praktyce. Później odezwały się do mnie startupy. Przez pewien czas pracowałam w eBayu, a następnie pojawił się PayPal. Jestem w PayPal już od pewnego czasu i ogromną radość daje mi wykorzystywanie wszystkich tych dobrych doświadczeń w ekosystemie, w którym szczycimy się demokratyzowaniem technologii i rozwiązań płatniczych. Kiedy tworzymy produkty, myślimy o kupcu, konsumencie i deweloperze. Do tej pory była to wspaniała podróż, która pozwoliła połączyć wszystkie te elementy.

Hannah Clark: To wspaniałe. Brzmi też jak doskonałe dopasowanie do twoich kompetencji, umiejętności i doświadczenia, które wnosisz do zespołu.

Czy możesz opowiedzieć nam trochę o głównym etosie PayPal, czyli demokratyzowaniu płatności, i o tym, co oznacza on w całej firmie?

Mudita Tiwari: Oczywiście. Składa się na to wiele filarów, ale u podstaw systemu wartości PayPal zawsze znajduje się pytanie: jak obsługiwać klientów każdej wielkości, ze wszystkich regionów i o różnej skali działalności?

Właśnie o tym myślimy. Chodzi o tworzenie rozwiązań, które nie tylko obsłużą najmniejsze firmy, czyli mikroprzedsiębiorstwa, lecz także będą mogły skalować się do średnich przedsiębiorstw i dużych firm. Oczywiście uwzględniamy również różne sposoby, w jakie przebiega współczesny handel, za pośrednictwem wielu kanałów.

Myślimy więc o rozwiązaniu obejmującym wielu partnerów, w którym istnieją platformy handlu elektronicznego, a wielu kupców może za ich pośrednictwem sprzedawać swoje produkty. Rozwiązujemy wszystkie tego typu przypadki użycia. Oczywiście bierzemy też pod uwagę różne sposoby świadczenia usług. Nie myślimy wyłącznie o sprzedaży online, lecz również o doświadczeniu w sklepie i o tym, co dzieje się poza nim.

Nasze doświadczenia jako konsumentów, jak zapewne zauważyłaś, Hannah, szczególnie podczas pandemii bardzo się zmieniły. Każde rozwiązanie, które tworzymy w obszarze handlu elektronicznego, musi mieć możliwości wielokanałowe. Konsumenci często chcą zrobić zakupy online, ale zwrócić produkt w sklepie, albo odwrotnie.

Podzielę się własnym doświadczeniem. Podczas pandemii podjechałam samochodem pod sklep, a miła osoba dostarczyła nam towary i usługi do samochodu. Była to zupełnie nowa innowacja, która pojawiła się zasadniczo z potrzeby, z którą wszyscy wspólnie mierzyliśmy się w tamtym czasie.

To naprawdę zmieniło oczekiwania konsumentów i przyspieszyło rozwój handlu cyfrowego. Jeśli spojrzymy na obecną skalę PayPal, nasza podstawowa baza obejmuje 35 milionów kont kupieckich oraz 190 milionów aktywnych użytkowników miesięcznie. To duża, globalna grupa, którą obsługujemy. PayPal jest również globalną firmą oferującą usługi na co najmniej ponad 200 rynkach. Dlatego nasza odpowiedzialność nie kończy się w miejscu, w którym mieści się nasza siedziba. Wykracza zdecydowanie poza nasze granice. Nie tylko myślenie o tym, jak obsłużymy konsumenta, lecz także o tym, jak obsłużymy kupca, staje się dla nas równorzędnym priorytetem, ponieważ chcemy uwzględniać całe doświadczenie wielokanałowe.

Na koniec, choć nie mniej ważne, chętnie porozmawiam o deweloperach i możemy przejść do tego tematu. To właśnie deweloperzy przenoszą nasz system operacyjny płatności do doświadczeń kupców i bardzo dobrze łączą oba te doświadczenia. To pokazuje znaczenie segmentu deweloperów, którego również jesteśmy usługodawcą. Mamy w tym obszarze globalną publiczność, a mój zespół z ogromną przyjemnością ją obsługuje.

Hannah Clark: Chciałabym za chwilę porozmawiać o deweloperach, ale najpierw porozmawiajmy o niektórych wewnętrznych konsekwencjach demokratyzowania płatności. Jakie są konsekwencje z punktu widzenia przywództwa? Co to oznacza dla ciebie?

Mudita Tiwari: Uwielbiam to pytanie, Hannah. Pójdę nawet nieco dalej. Opowiem o zasadach przywództwa obowiązujących w PayPal i wybiorę kilka z nich. Mamy 12 zasad przywództwa, które pomagają nam kierować sposobem prowadzenia działalności w PayPal. Przejdźmy przez najważniejsze filary.

Pierwszy to „współpracujemy”. Drugi to „mamy odwagę”. Trzeci to „dostarczamy”, a ostatni to „dbamy”. Chodzi o to, by nie tylko postępować właściwie i budować partnerstwa, lecz także upewniać się, że dzięki odważnej postawie jesteśmy rzecznikami klientów. Oczywiście równie ważne jest dostarczanie rozwiązań, aby właściwie obsługiwać naszych klientów.

Na koniec chcemy robić to wszystko z troską o naszych pracowników. To są filary, o których myślimy, i narracja, która nas łączy. Powiedziałabym jednak, że jeśli chodzi o demokratyzowanie płatności, najbardziej przemawia do mnie drugi filar, czyli „mamy odwagę”. Obejmuje on trzy podfilary. Pozwól, że wyjaśnię je i opowiem, dlaczego wciąż wracamy do tego etosu.

Mówimy o byciu rzecznikiem klienta. Mówimy o tym, żeby nigdy nie stać w miejscu, a następnie tworzyć prostotę i efektywność w procesach, za pomocą których obsługujemy naszych klientów. Znaczenie tego filaru wynika z wartości demokratyzowania płatności, którą bardzo cenimy. Ostatecznie moim zadaniem i zadaniem każdej osoby w PayPal jest właściwa obsługa klientów oraz stawianie ich doświadczenia z PayPal na pierwszym miejscu. Co sprawia im przyjemność?

Co ich irytuje? Gdzie znajduje się szansa na współpracę z nimi, abyśmy mogli wspólnie rozwiązywać problemy? Jeśli więc zastanowimy się, czego konsument od nas chce, zazwyczaj będzie to bezproblemowy proces płatności oraz możliwość kupowania i przeprowadzania transakcji w wybrany przez niego sposób.

Myślimy o wyborze, którego chce konsument, i to jest jeden z filarów demokratyzacji oraz inkluzywności. Kiedy myślimy o kupcu jako drugiej grupie użytkowników, zastanawiamy się przede wszystkim, czego potrzebuje, aby założyć firmę i płacić za towary oraz usługi.

Na koniec, choć nie mniej ważne, trzeba uwzględnić zachowania po dokonaniu transakcji. Po zakończeniu kupowania i sprzedawania w witrynie kupca pojawiają się spory, ich rozstrzyganie, zarządzanie podatkami i ewidencjonowanie zapasów. Kupiec musi zajmować się całym zapleczem administracyjnym.

W PayPal chcemy to ułatwiać i zapewniać kupcom odpowiednie dane, aby mogli przeprowadzić cały cykl życia po transakcji. W demokratyzowaniu płatności tworzymy także nasze produkty z myślą o sprzedaży. Wspominałyśmy o tym wcześniej i chcę jeszcze raz krótko do tego wrócić.

Chcemy mieć pewność, że tworzymy rozwiązania dla globalnych kupców i globalnych konsumentów. Dlatego dużo myślimy o lokalizowaniu naszych doświadczeń. Zastanawiamy się, jak je umiędzynarodowić i jak pozycjonować naszą markę w różnych miejscach. Myślimy również o tym, jak spełniać wymogi regulacyjne.

Niuanse związane z tworzeniem produktu całkowicie zależą od podstawowej wartości, jaką jest budowanie z myślą o kliencie znajdującym się na końcu lejka. Jako liderzy kierujemy się podstawowymi zasadami, a zależnie od etapu, na którym znajdują się nasze zespoły, dostosowujemy się do każdego z tych czterech głównych filarów.

Zdecydowanie powiedziałabym jednak, że dla mnie niezwykle ważne jest bycie silnym rzecznikiem klienta i nieustanne reagowanie na jego potrzeby w zarządzaniu własnymi organizacjami.

Hannah Clark: Wspaniale. Ważną kwestią są również deweloperzy. Ich doświadczenie stanowi pewną przewagę konkurencyjną PayPal. Jako globalny produkt musimy też brać pod uwagę to, jak będzie wyglądało doświadczenie dewelopera podczas korzystania z interfejsu API. Co sprawia, że doświadczenia deweloperów w PayPal są wyjątkowe i z czego jesteś szczególnie dumna?

Mudita Tiwari: Tak, bardzo pasjonuje mnie ten obszar i mogłabym mówić o nim godzinami. Masz absolutną rację, Hannah. Jeśli zostaną dobrze zaprojektowane, doświadczenia deweloperów mogą stanowić ogromną przewagę PayPal i właśnie tak zaczynają działać. Mówiąc całkowicie otwarcie, otrzymaliśmy od deweloperów wiele informacji zwrotnych, że potrzebują od nas większej uwagi i troski. Właśnie wtedy, około dwóch lat temu, firma zmieniła kierunek.

Stworzyliśmy zespół poświęcony doświadczeniom deweloperów. Jestem bardzo wdzięczna, ponieważ w naszym zespole mamy menedżerów produktu oraz autorów treści technicznych. Bardzo blisko współpracujemy z naszymi liderami zespołów inżynieryjnych. Inżynieria jest podstawą naszego partnerstwa. Podobnie jak projektowanie, badania użytkowników, zarządzanie programami, analityka i wiele innych obszarów, w tym nasi partnerzy sprzedażowi oraz partnerzy odpowiedzialni za wprowadzanie produktów na rynek.

Aby stworzyć prawdziwy produkt, trzeba najpierw przestrzegać podstaw projektowania produktów, a zaproszenie do współpracy właściwych partnerów ma kluczowe znaczenie. Jeśli chodzi o przewagę konkurencyjną, interfejsy API i zestawy SDK PayPal obsługują przetwarzanie płatności dla kupców na całym świecie.

Tak jak powiedziałaś, sztuka polega na tym, by mogli korzystać z interfejsów API i zestawów SDK w prosty sposób. To również wymaga od nas ciągłej czujności i projektowania doświadczeń dla ogromnej różnorodności użytkowników w obszarze deweloperskim.

Hannah Clark: W jednej z wcześniejszych rozmów mówiłyśmy o znaczeniu nie tylko posiadania produktu odpowiadającego na potrzeby globalnego rynku, lecz także zespołu, który odzwierciedla ten globalny rynek. Czy możesz opowiedzieć trochę o budowaniu zespołu, swoim podejściu do rekrutacji oraz o tym, jak dbasz o to, by tworzony przez ciebie zespół odzwierciedlał bazę klientów, którą obsługujecie?

Mudita Tiwari: Oczywiście. Bardzo pasjonuje mnie budowanie zespołów, szczególnie podejście pełne pomysłowości i przedsiębiorczości: znajdowanie talentów, rozwijanie ich, budowanie ich kompetencji i przygotowywanie ich do roli kolejnego pokolenia liderów. To moja prawdziwa pasja. Dlatego osobiście dużo czytałam i kształciłam się, aby być lepszą menedżerką rekrutującą i lepszą liderką. Dotyczy to zresztą każdego menedżera zespołu.

Powiedziałabym, że jest to ciągła nauka. Znamy już pewne podejścia, które bardzo dobrze sprawdzają się na rynku. Przykładem jest proces podnoszenia poprzeczki oraz komisje rekrutacyjne utworzone przez niektóre większe firmy i wykorzystywane w Amazonie, Apple, Google i innych przedsiębiorstwach.

Uczyliśmy się na podstawie najlepszych praktyk i tworzyliśmy bardzo różnorodne zespoły rekrutacyjne, aby od samego początku świadomie podchodzić do uprzedzeń w procesie rekrutacji. Wielu naszych rekruterów jest przeszkolonych i doświadczonych, dzięki czemu może podnosić poziom talentów w PayPal.

Idea podnoszenia poprzeczki polega na tym, że każda osoba, którą zatrudniamy, podnosi ją nieco wyżej, a my wszyscy razem stajemy się coraz lepsi. Nie chodzi tylko o różnorodność geograficzną. Chodzi o wnoszenie do procesu różnorodności głosów, sposobów myślenia i doświadczeń. Dzięki zespołowi, który tworzymy, możemy spotykać się, dyskutować i oceniać każdego kandydata przez tę samą perspektywę. Wspólnie rozliczamy się również z odpowiedzialności za cały proces.

To była dla nas wspaniała lekcja i świetny proces, który wykorzystujemy za każdym razem, gdy zatrudniamy nowe osoby. Ponadto bardzo świadomie podchodzimy do procesu wdrażania talentów. Być może czytałaś o tym w wielu czasopismach branżowych: ludzie często odchodzą nie z powodu samej roli czy możliwości, lecz z powodu braków w zarządzaniu, które szybko zauważają podczas wdrażania.

Doświadczenie wdrożenia ma ogromne znaczenie. Musimy zapewnić ludziom dobry początek, mentorów i opiekunów, którzy pomogą im nawiązać kontakty i przygotować się do pracy. Ważne jest również przeprowadzenie ich przez pierwsze 30, 60 i 90 dni. Troska podczas rekrutacji jest niezwykle ważna, podobnie jak dbanie o utrzymanie pracowników i ich rozwój.

Nie chodzi tylko o rekrutowanie ludzi i wprowadzanie ich do lejka. Chodzi o głęboką troskę o naszych pracowników i rozwijanie ich talentów. Przytoczyłabym tutaj mojego dyrektora ds. technologii. Sri Shivananda daje nam świetne ramy do myślenia o talentach, możliwościach i innych kwestiach. Często udzielał mi dobrej rady: jeśli masz fantastyczne talenty, po prostu pozwól im się rozwijać.

Daj im tylko ramy działania i pozwól im robić swoje. Dla mnie jako menedżerki było to niezwykle uwalniające. Oczywiście są też osoby, które mogą potrzebować większej pomocy w rozwijaniu umiejętności, więc odpowiednio w nie inwestujesz. Mogą potrzebować większego wsparcia w dostępie do możliwości, więc dbasz o to, by miały miejsce przy stole i tak dalej.

Istnieje wiele sposobów dbania o pracowników, zatrzymywania ich, aktywnego zainteresowania się nimi i budowania relacji z zespołem. Daje mi to prawdziwą radość. Powiedziałabym, że rezultaty stosowania tych metod są wspaniałe.

Hannah Clark: Naprawdę widać twoją pasję do przywództwa. Brzmi, jakby praca dla ciebie była przyjemnością. Pozostańmy przy temacie budowania zespołów i przywództwa. Zbudowałaś w PayPal zespół zajmujący się doświadczeniami deweloperów, więc z pewnością masz wiele do powiedzenia na temat tego procesu. Chciałabym porozmawiać nieco szerzej o budowaniu zespołów i tworzeniu silnych zespołów, szczególnie w środowisku hybrydowym i przede wszystkim zdalnym.

Jakie są najważniejsze niuanse związane z budowaniem takich zespołów, a także z ich utrzymywaniem i rozwijaniem, gdy nie zawsze mamy możliwość spotykania się osobiście?

Mudita Tiwari: Uważam, że to bardzo aktualne pytanie, ponieważ mam wrażenie, że wciąż jesteśmy w pandemii albo już ją zakończyliśmy. Sama nie wiem.

W tej kwestii zdaję się na ekspertów, ale wygląda na to, że styl życia ludzi bardzo się zmienił w wyniku pandemii. Tyle przynajmniej wiemy. Wiele firm mówi o powrocie pracowników do biur przynajmniej na kilka dni w tygodniu, aby poprawić współpracę, i potrafię to zrozumieć.

Jednocześnie wielu pracowników wybrało pracę zdalną. Mogli się przeprowadzić albo zmienić sytuację rodzinną, a my niezależnie od okoliczności to szanujemy. Jak więc pozostać przyjaznym pracy zdalnej i inkluzywnym wobec osób zdalnych, a jednocześnie współpracować, gdy jest to możliwe?

Podczas pandemii nastąpił ogromny rozwój technologii narzędzi współpracy w firmach. Na przykład mamy pakiety umożliwiające współpracę, korzystanie z wirtualnych tablic i wykonywanie innych zadań również online. Liderzy mogą jednak zrobić znacznie więcej, dbając o to, by osoby pracujące zdalnie były zapraszane do dyskusji, miały możliwość zabrania głosu i mogły aktywnie uczestniczyć, zarówno poprzez dostępne kanały, jak i komunikację dodatkową.

Można też zapytać je o najlepszy sposób komunikowania się i uważnie uwzględniać ich styl komunikacji. W środowisku hybrydowym często dzieje się tak, że osoby obecne w pomieszczeniu zajmują całą przestrzeń tylko dlatego, że tam są, a my jesteśmy bardzo rozmownym gatunkiem. Rozmowy naturalnie toczą się, gdy przebywamy razem w jednym pomieszczeniu, przez co możemy nie zauważyć tego, co dzieje się na ekranie, ani osoby, która podniosła rękę. Menedżerowie i liderzy muszą być tego bardzo świadomi, o czym aktywnie rozmawiamy.

Nauczyłam się od swoich liderów, że niektórzy bardzo dobrze reagują, mówiąc: „Ta osoba próbowała coś powiedzieć, czy możemy dać jej szansę dokończyć?”. W ten sposób otwierają przestrzeń i nadają rozmowie odpowiedni ton. Powiedziałabym więc, że zapewnienie każdej osobie miejsca przy stole współpracy jest najważniejsze.

Drugą kwestią jest wspólna praca. W mieszanym środowisku dużo czasu poświęcamy na głębokie myślenie, pisanie i strategię, niezależnie od tego, czy ludzie pracują wyłącznie zdalnie, czy z biura. Korzystamy z wielu narzędzi, aby wspólnie pracować. Możliwy jest wspólny rozwój zarówno synchroniczny, jak i asynchroniczny, dzięki któremu ludzie mogą się łączyć.

Na koniec, gdy wprowadzacie wydania i upewniacie się, że produkt jest gotowy na rynek, pamiętajcie o docenianiu ludzi, w tym partnerów. To niezwykle ważne, ponieważ często zdarza się, że nieumyślnie zapominamy o osobie, która wniosła swój wkład, ale była nieco bardziej introwertyczna i nie chwaliła się swoimi osiągnięciami.

Trzeba świadomie dziękować zespołowi i wskazywać osoby, które pomogły wam odnieść sukces. Chodzi więc o pełną pętlę: inkluzywność od samego początku, uważność od samego początku, wspólną strategię i podejmowanie decyzji, a następnie realizację, wzajemne wsparcie i wspólne świętowanie.

Hannah Clark: To bardzo ważne. Myślę, że każda osoba pracująca w zespole może zrozumieć oba aspekty tej sytuacji. Ostatnią kwestią, którą chciałam poruszyć przed zakończeniem, jest nawiązanie do tego, o czym wspomniałaś wcześniej: eliminowanie uprzedzeń, świadomość ich istnienia i próba usunięcia ich z procesu rekrutacji.

Jestem jednak ciekawa, jak ty i twój zespół podchodzicie do uprzedzeń oraz ich możliwie największego ograniczania w całym procesie zarządzania i podejmowania decyzji w zespole.

Mudita Tiwari: Oczywiście. Powiedziałabym, że moim największym sukcesem w PayPal było zbudowanie zespołu od podstaw. Był to zespół zajmujący się doświadczeniami deweloperów.

Kiedy zaczynaliśmy, mieliśmy mały zespół autorów technicznych i jednego menedżera produktu. Od tamtej pory urośliśmy. Jestem bardzo wdzięczna, że udało nam się przekonać kierownictwo do wartości inwestowania w deweloperów i upewnić się, że podczas tego procesu przestrzegamy zasad PayPal.

Nie mogłabym prosić o lepszą pracę, w której mogę prowadzić własny startup wewnątrz istniejącej firmy. To właśnie sprawiało nam największą frajdę i mam nadzieję, że każdy lider będzie miał w życiu możliwość doświadczyć takiej radości. Wspominałam o 12 zasadach przywództwa. Dobrą rzeczą w PayPal jest to, że poważnie traktujemy cele, które sobie wyznaczamy.

Dotyczy to celów związanych z wynikami, celów rozwoju osobistego oraz założeń, do których dążymy. Jako ludzie nie jesteśmy jednak wyłącznie celami do zrealizowania. Tworzymy kreatywne rozwiązania dla rynku, dlatego system powinien pozwalać nam dostosowywać się w ciągu roku wraz ze zmianami na rynku.

To bardzo ważne. Proces wyznaczania celów pozwala nam zmierzać w określonym kierunku i korygować kurs po drodze. To jedna z ważnych rzeczy, ale przez cały proces kierujemy się naszymi zasadami przywództwa. Te 12 zasad pomaga nam pod koniec roku zastanowić się, czy osiągnęliśmy to, co było najlepsze dla firmy i dla nas.

Czy jednak zrobiliśmy to właściwie? Czy działaliśmy zgodnie z najlepszymi sposobami wspólnej pracy? Czy po drodze słuchaliśmy klienta? Czy odpowiadaliśmy na jego najpilniejsze wyzwania? Czy dbaliśmy o siebie nawzajem i upewnialiśmy się, że podczas tworzenia produktu nie paliliśmy za sobą mostów?

Wszyscy rozwijamy się w takiej sytuacji. Myślę, że to dla nas bardzo ważne. Liczy się nie tylko to, co zrobiliśmy, ale również jak to zrobiliśmy i jak wspólnie do tego doszliśmy. Na to nakładamy naszą podstawową wartość, czyli dbanie o demokratyzowanie płatności i wszystkich ludzi na całym świecie, których obsługujemy. To dodatkowy element, dzięki któremu tworzenie produktów naprawdę działa dla nas wszystkich.

Hannah Clark: Wspaniale. To naprawdę cudowne podejście. Mam nadzieję, że każda osoba słuchająca tej rozmowy wiele się z niej nauczy. To bardzo sprawiedliwy i demokratyczny sposób myślenia, od najwyższego do najniższego szczebla.

Mudita, bardzo dziękuję, że do nas dołączyłaś. Naprawdę doceniam twój czas i wszystkie wspaniałe spostrzeżenia.

Mudita Tiwari: Bardzo dziękuję, Hannah. To była świetna zabawa. Życzę ci niewyobrażalnych sukcesów w prowadzeniu tego podcastu. Gratulacje.

Hannah Clark: Bardzo dziękuję!

Dziękujemy za wysłuchanie. Aby poznać więcej świetnych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi, zasubskrybuj nasz biuletyn na stronie theproductmanager.com/subscribe. Więcej podobnych rozmów znajdziesz, subskrybując The CPO Club na dowolnej platformie, na której słuchasz podcastów.