Hannah Clark: Witajcie wszyscy i witajcie ponownie w podcaście Menedżer Produktu! Cieszymy się, że jesteście z nami ponownie w 2026 roku. Dzisiejszy odcinek będzie długo wyczekiwanym podsumowaniem 2025 roku. Bardzo się cieszę, że znów jestem tu z Beccą Banyard, naszą wspaniałą i utalentowaną producentką.
Becca, dziękuję, że ponownie pojawiłaś się w programie.
Becca Banyard: Dziękuję, że mnie zaprosiłaś, Hannah. Wspaniale jest znów tu być.
Hannah Clark: Tak, zawsze jest świetnie mieć cię ponownie przed mikrofonem, a nie za stanowiskiem montażowym. Porozmawiajmy o 2025 roku. Od czego powinnyśmy zacząć?
Becca Banyard: Wiesz, zeszłoroczny odcinek był ekscytujący. Naszym celem na 2024 rok było znaczne zwiększenie liczby słuchaczy i wspaniale było zobaczyć, że udało nam się go osiągnąć.
W 2025 roku skupiałyśmy się natomiast na tym, co naprawdę ma największe znaczenie dla liderów produktów. I ponownie osiągnęłyśmy ten cel. To było naprawdę ekscytujące.
Hannah Clark: Byłam naprawdę pod wrażeniem tego, jak bardzo sprawdziła się nasza prognoza. Chciałyśmy rozmawiać o tym, co naprawdę ma znaczenie, co dzieje się na poziomie przywództwa, a także odnieść się do tego, że nasza publiczność mocno odczuwała zmienność, którą obserwowaliśmy.
Byłyśmy całkowicie zachwycone reakcją, jaką otrzymałyśmy. Udało nam się spotkać z dyrektorami wyższego szczebla w naprawdę rozpoznawalnych spółkach giełdowych, do których dwa lata temu nigdy nie spodziewałybyśmy się uzyskać dostępu. Co więcej, miałyśmy okazję rozmawiać z ogromną różnorodnością osób znajdujących się na każdym etapie dojrzałości swoich firm i własnych karier.
To był niesamowity czas na przyglądanie się ciągle zmieniającemu się krajobrazowi sztucznej inteligencji z perspektywy tych wszystkich niezwykłych myślicieli.
Becca Banyard: Zdecydowanie. Wszystkim naszym byłym gościom, którzy słuchają tego odcinka, chcemy serdecznie podziękować — ja i cały nasz zespół — za udział w naszym sezonie podcastu w 2025 roku.
Przeprowadzanie z wami wywiadów i słuchanie waszych spostrzeżeń było prawdziwą przyjemnością. Patrząc wstecz na ubiegły rok, zbyt łatwo byłoby powiedzieć po prostu, że jego tematem była sztuczna inteligencja, bo oczywiście tak było, prawda?
Hannah Clark: Tak.
Becca Banyard: Jeśli jednak spojrzymy głębiej, poza samą sztuczną inteligencję jako nadrzędny temat, jakie motywy wyłoniły się z rozmów, które przeprowadziłaś z tymi ekspertami?
Hannah Clark: O rany. Tak, sztuczna inteligencja oczywiście dominuje dziś w każdej rozmowie dotyczącej produktów. Z mojej perspektywy powiedziałabym jednak, że zagłębiłyśmy się w szerszy temat zarządzania zmiennością. Wydawało się, że był to motyw przewodni wszystkich naszych rozmów, a poruszyłyśmy przy tym wiele różnych tematów.
Tak jak wspomniałaś, Becca, miałyśmy w 2025 roku niesamowitą listę gości. Wymienimy dziś kilka osób z nazwiska, ale naprawdę nie chcę umniejszać żadnemu z gości, o których dziś nie wspomnimy, ponieważ uważam, że każdy przekazał coś naprawdę wartościowego, a niemal z każdym z was mogłam nadmiernie się ekscytować.
Chcę dziś trochę porozmawiać o ogólnych motywach, które obserwowałyśmy w ciągu roku, a następnie bardziej szczegółowo omówić rzeczy, które zwróciły naszą uwagę, i wspomnieć o konkretnych odcinkach, których warto posłuchać.
Becca Banyard: Dobrze. Zanim przejdziemy do konkretnych najważniejszych wniosków, chciałabym usłyszeć od ciebie, w jaki sposób zarządzanie zmiennością przejawiało się w rozmowach z ekspertami.
Hannah Clark: O rany, na wiele sposobów. Na początek mogłyśmy przyjąć prawdziwie badawczą perspektywę, aby lepiej zrozumieć sztuczną inteligencję z technicznego i etycznego punktu widzenia. Rozmawiałyśmy więc z badaczami i osobami bardzo blisko związanymi z technologią. Wiele z nas buduje rozwiązania z partnerami, korzysta z interfejsów API i tak dalej, ale niekoniecznie zna od podszewki proces tworzenia wielkich modeli językowych od podstaw.
Bardzo ciekawe było móc rozmawiać z osobami, które potrafią naprawdę dobrze wyjaśnić niektóre ograniczenia i niewykorzystany potencjał tej przestrzeni. Rozmawiałyśmy także z założycielami, dyrektorami ds. produktu oraz szefami działów produktu, aby lepiej zrozumieć, jak zmieniają swoje podejście do przywództwa w odpowiedzi na rozwój sytuacji.
Mam wrażenie, że był to ogromny, powracający motyw przez cały rok. Ciekawe było nawet porównywanie rozmów, które przeprowadziłyśmy na początku 2025 roku, z tymi późniejszymi i obserwowanie, gdzie ludzie znajdowali się pod względem intelektualnym w kontekście potrzeby reagowania. Jak zmieniać projekt organizacji?
Jakie decyzje podejmujesz i które z nich wydają się teraz pilniejsze niż wcześniej? Naprawdę interesujące było śledzenie, jak te motywy pojawiają się w firmach w całej tej branży. Rozmawiałyśmy również z konsultantami i ekspertami, aby odkryć bardziej praktyczne umiejętności związane ze sztuczną inteligencją i poszerzyć własny zestaw kompetencji, ponieważ znajdujemy się w wyjątkowej sytuacji: nie tylko korzystamy z technologii do budowania rozwiązań i używamy jej w codziennym życiu, ale także próbujemy z nią budować. Tworzymy produkty oparte na sztucznej inteligencji, staramy się lepiej rozumieć tę technologię i poznawać dla niej lepsze zastosowania. Posiadanie tak szerokiego zestawu narzędzi jest więc niezwykle pomocne.
Miałyśmy kilka odcinków, w których mogłyśmy szczegółowo się temu przyjrzeć. Starałyśmy się także od czasu do czasu zrobić krok wstecz od rozmowy o sztucznej inteligencji i wrócić do podstaw. Uważam, że było to bardzo ważne: nie całkowicie pomijać sztucznej inteligencji, ale dać trochę przestrzeni ponadczasowym fundamentom zarządzania produktem, budowania produktów i strategii produktowej, które często schodzą na dalszy plan, gdy rozmawiamy o okresach gwałtownych innowacji.
I wreszcie — myślę, że warto podkreślić, iż nie bałyśmy się rozmawiać w programie o niepewności. Uważam, że szczególnie na platformie takiej jak ta, gdzie docieramy do wielu osób, istnieje presja, aby czuć, że musimy być najmądrzejszymi osobami w pokoju i że powinnyśmy znać rozwiązania wszystkich problemów.
Bardzo cieszyło mnie jednak i było niezwykle odświeżające to, że wielu naszych gości również potrafiło przyznać, iż nie ma wszystkiego poukładanego i nie zna wszystkich odpowiedzi. Myślę, że uspokajająca jest świadomość, iż wszyscy wspólnie tworzymy tę rzeczywistość.
Becca Banyard: Zdecydowanie. Bardzo utożsamiam się z tym ostatnim punktem. W tym roku naprawdę omówiłyśmy ogromny zakres tematów. Czapki z głów, Hannah. Gratuluję tak wspaniałego sezonu podcastu.
Hannah Clark: Dziękuję. Nie mogłabym tego zrobić bez gości. Wszystko, co muszę robić, to siedzieć tutaj i wyglądać na podekscytowaną.
Becca Banyard: Robisz znacznie więcej.
Dziś podzieliłyśmy najważniejsze wnioski zebrane w tym roku na różne kategorie. Chciałabym zacząć od pierwszej z nich — wniosków przeznaczonych konkretnie dla starszych liderów produktów, dyrektorów ds. produktu i osób zajmujących wyższe stanowiska.
Hannah Clark: Jak wspominałyśmy wcześniej, to jeden z naszych głównych obszarów zainteresowania w 2025 roku i będzie nim również w 2026.
Nie sądzę, żebym wspomniała o tym wcześniej w tym odcinku, ale zmieniłyśmy markę na The CPO Club. Nasza publikacja The Product Manager jest teraz oficjalnie dostępna pod adresem cpoclub.com. Mimo że w nazwie podcastu zachowałyśmy określenie The Product Manager, koncentrujemy się przede wszystkim na tym, co jest obecnie najważniejsze dla osób znajdujących się na szczycie swojej kariery produktowej.
Jeśli więc jesteś jedną z takich osób i identyfikujesz się jako dyrektor ds. produktu, starszy lider produktu lub dyrektor, te cztery odcinki warto dodać do kolejki słuchania. Jeden z moich ulubionych był z Margaret-Ann Seger, szefową działu produktu w Statsig. Bardzo otwarcie opowiedziała o tym, jak pracują w Statsig. Odcinek miał pierwotnie bardziej koncentrować się na wyróżnianiu się dzięki strategii wejścia na rynek, co moim zdaniem było niezwykle użyteczne. Margaret-Ann bardzo praktycznie wyjaśniła, jak wygląda wyróżnianie się w tym zakresie.
Najciekawsze było dla mnie jednak to, ile opowiedziała o sposobie działania zespołu Statsig. Pracują w sposób, który pozwala uzupełniać komponent badawczy osobami z działu rozwoju produktu wspierającymi zespół obsługi klienta. Dzięki temu mogli naprawdę dobrze rozumieć klientów i rozmawiać z nimi bezpośrednio, eliminując część pośredników, którzy zwykle pojawiają się między raportowaniem opinii klientów lub badań klienta a przekształcaniem tych informacji w użyteczne dane możliwe do zastosowania przez zespół programistyczny.
Pomyślałam, że te innowacyjne strategie zarządzania organizacją były naprawdę genialne. Kilka miesięcy po naszej rozmowie zobaczyłam, że Statsig została kupiona przez OpenAI.
Pomyślałam wtedy: oczywiście. Firma działająca tak dobrze, z tak innowacyjnymi liderami u steru, musiała zwrócić uwagę takiej organizacji. Chcę więc wyróżnić ten odcinek, a także pogratulować zespołowi Statsig tegorocznego przejęcia.
Becca Banyard: Tak, Hannah, to naprawdę był świetny odcinek.
Zawsze uwielbiam, gdy goście są bardzo szczerzy i otwarcie mówią o tym, jak działają w praktyce. Łatwo jest teoretycznie rozmawiać o sytuacjach i omawiać rzeczy abstrakcyjnie, ale gdy ktoś przychodzi do programu i może powiedzieć: tak dokładnie to robimy, dlatego zadziałało, tutaj się nie sprawdziło, a tak to wdrożyliśmy — wtedy możemy naprawdę wydobyć z tego kluczową wartość dla naszej publiczności. To był naprawdę świetny odcinek.
Hannah Clark: Zdecydowanie. Czasami może to być trudne, bo rozumiem, że ludzie nie chcą zdradzać tajemnic firmowych i tak dalej. Jednak niektóre z tych wskazówek działają jak podnosząca się fala, która unosi wszystkie łodzie.
Świetnym przykładem był również nasz odcinek z Benjaminem Berry, o którym naprawdę chcę wspomnieć. Jest on dyrektorem ds. produktu w EvolutionIQ. Podczas przygotowań do wywiadu ogromne wrażenie zrobiło na mnie to, że firma w ciągu ostatnich kilku lat urosła o około 350% w branży, która słynie ze zmienności.
Niewiele firm zdołało w tym czasie urosnąć, a niektóre nie zdołały nawet przetrwać. Chciałam więc porozmawiać z nim o tym, jak udało mu się tego dokonać. Odbyliśmy niesamowitą rozmowę o jego podejściu do przywództwa. Uważam, że jest bardzo przyszłościowym liderem. Potrafił przewidzieć wiele rzeczy, które miały stać się bardziej złożone wraz z rozwojem firmy.
Pracował w niej przez wiele lat, zanim wszystko zaczęło przyspieszać. Było to więc świetne studium przypadku pokazujące, jak decyzje przywódcze podejmowane na wczesnym etapie rozwoju mogą wpływać na zdolność do płynnego skalowania firmy. Jeśli jesteś liderem na szczeblu dyrektorskim, ten odcinek jest pełen cennych lekcji.
Kolejną liderką, którą uznałam za niezwykle inspirującą i z którą świetnie mi się rozmawiało, była Debbie McMahon. Była pełniącą obowiązki dyrektor ds. produktu w The Financial Times, więc bardzo cieszyłam się, że mogłam z nią porozmawiać. Od tego czasu przeszła do I Love Holidays. Wygląda na to, że świetnie się tam bawi.
Była pełna energii, niezwykle sympatyczna i szczera. Otwarcie mówiła o niewidocznych wyzwaniach przywództwa na szczeblu dyrektorskim, podczas gdy w programie B2B często skupiamy się na technicznych szczegółach produktu i wracamy do przekazów dotyczących public relations.
Nie twierdzę, że to wszystko, co omawiamy, ale czasami ludzie uciekają się do takich przekazów, aby zachować przejrzystość. Debbie nie bała się o tym mówić. Odświeżające było usłyszeć, jak otwarcie opowiada o innych kwestiach, które naprawdę ciążą na osobie pełniącej funkcję dyrektorską, o zmianach zestawu umiejętności i zdolności podejmowania decyzji, a nawet o tym, jak trzeba pozycjonować się w firmie.
Uznałam to za bardzo interesujące i pomocne dla osób, które dopiero zaczynają pełnić funkcję dyrektorską albo rozważają przejście do takiej roli. Podobna była rozmowa z Mattem Wensingiem. Z nim również od razu znalazłam wspólny język.
Jest szefem działu produktu w Customer.io. Bardzo podobało mi się zagłębienie z nim w wyzwania związane ze skalowaniem. Wszyscy ich doświadczaliśmy, niezależnie od tego, czy pracowaliśmy jako indywidualni współpracownicy, czy na stanowisku kierowniczym w firmie znajdującej się w fazie szybkiego rozwoju. To etap pełen wyzwań.
Podobało mi się, jak o nim rozmawialiśmy i przedstawiliśmy go jako bolesny, ale konieczny etap, w którym problemy związane ze wzrostem nie oznaczają, że z organizacją jest coś nie tak. To po prostu etapy, przez które firmy muszą przejść. Stają się one wyzwaniem definiującym organizację, gdy próbuje ona znaleźć rozwiązania.
Gdybym miała podsumować ten odcinek, powiedziałabym, że Matt jest starszym bratem w świecie przywództwa, który już przez to przeszedł i mówi: dobrze, oto co cię czeka. We wstępie określiliśmy ten etap jako niezręczny okres dojrzewania, a obecność kogoś, kto może cię przez niego przeprowadzić, jest bardzo pomocna.
Matt Wensing: Nauczyłem się, że nie można sobie pozwolić na grę w głuchy telefon w kwestii strategii. Oznacza to, że trzeba zadbać o kręgosłup organizacji — o ciągłość od początku do końca, nawet jeśli między poszczególnymi poziomami występuje kilka luk lub szczebli.
Becca Banyard: Przejdźmy do kolejnej kategorii najważniejszych wniosków — tym razem przeznaczonych dla liderów, którzy dopiero się rozwijają.
Chodzi więc o osoby, które obecnie zajmują stanowisko kierownicze i chcą przejść na kolejny etap kariery przywódczej, a także o indywidualnych współpracowników, którzy chcą już teraz przyjąć zasady przywództwa, aby z czasem awansować na stanowisko kierownicze.
Hannah, jakie są najważniejsze wnioski i odcinki dla tej grupy?
Hannah Clark: To wspaniała grupa. Bardzo podobały mi się wszystkie te rozmowy. Mam wrażenie, że dotykały istoty przywództwa z kilku różnych, a przy tym wartościowych perspektyw. Pierwszym wyborem jest dla mnie dr Maryam Ashoori. Jest wiceprezesą ds. produktu i inżynierii w IBM Watsonx. Rozmowa z nią była ogromnym zaszczytem. Nie wiem, czy kiedykolwiek rozmawiałam z kimś mądrzejszym. Wydawała się niezwykle ciepłą, a zarazem przenikliwą osobą, ale bardzo otwarcie opowiedziała o innowacyjnych sposobach, w jakie zmienił się sam proces zarządzania produktem w IBM Watsonx.
Mówimy o jednych z najbardziej innowacyjnych zespołów w branży i o tym, jak pracują nad produktami. Maryam pokazała mi, które procesy się zmieniły oraz jak sztuczna inteligencja, programowanie oparte na intuicji i podobne zjawiska wpłynęły na prototypowanie i szybsze dostarczanie produktów. Zaledwie minęło kilka miesięcy, a mam wrażenie, że wiele omawianych przez nas praktyk zostało już przyjętych jako złoty standard. W tamtym czasie brzmiało to jednak niezwykle innowacyjnie. To niesamowite, jak szybko takie zachowania zostają przyjęte.
Było to wyjątkowe spojrzenie na sposób działania organizacji tego kalibru. W odcinku znalazło się wiele użytecznych wniosków zarówno dla liderów chcących przyjąć lepsze procesy w swoich zespołach produktowych, jak i dla indywidualnych współpracowników oraz osób, które chcą stosować te procesy we własnej pracy.
Chcę również wspomnieć o rozmowie z Chrisem Silvestrim, założycielem Conversion Alchemy. Był to dla nas bardzo interesujący i odmienny temat, ponieważ Chris nie jest typowo osobą zajmującą się produktem, lecz marketingiem, a jego głównym obszarem zainteresowania jest psychologia kupujących.
Rozmawialiśmy o rzeczywistych powodach i sygnałach wpływających na decyzje zakupowe oraz o tym, jak zajrzeć do głowy użytkownika lub klienta, zanim w ogóle z nim porozmawiamy. Z perspektywy ludzkiej natury chodziło o to, co prawdopodobnie zadziała, a co nie.
Czasami z punktu widzenia produktu podejmujemy decyzje dotyczące komunikatów produktowych, doświadczenia użytkownika lub innych elementów produktu, które wydają nam się logiczne z wewnętrznej perspektywy. Jego główny argument przez cały odcinek brzmiał jednak: ludzie nie podejmują decyzji w ten sposób. Nie poszukują informacji ani nie podejmują decyzji zakupowych na tych samych podstawach, na których próbujemy ich przekonać.
Był to niezwykle interesujący odcinek o głębokim zrozumieniu tego, co rezonuje, a co nie rezonuje w procesie zakupowym, oraz o przełożeniu tego na pytanie, jak budować produkty, które naprawdę podkreślają to, co ludzie chcą kupować.
Jeśli pracujesz w obszarze strategii lub musisz podejmować strategiczne decyzje wpływające na przychody — a każdy z nas robi to w pewnym zakresie — jest to niezwykle użyteczna perspektywa. Ostatnim odcinkiem w tym zestawie była świetna rozmowa z Yue Zhao.
Rozmawiała ze mną o tym, co nowi dyrektorzy powinni wiedzieć, gdy po raz pierwszy obejmują stanowisko kierownicze. Podobnie jak Debbie McMahon, bardzo otwarcie mówiła o tym, czego się spodziewać, oraz o różnicach między mitem a rzeczywistością tej roli.
Mam jednak wrażenie, że była to swobodna rozmowa przypominająca po części czytanie z kart tarota — co czeka cię w przyszłości, jeśli obejmiesz stanowisko dyrektorskie albo rozważasz taki krok — a po części podręcznik z bardzo konkretnymi wskazówkami: czego oczekiwać, jak reagować i jak czasami reagują ludzie, choć nie jest to właściwy sposób.
Yue Zhao: Główna różnica po wejściu na szczebel dyrektorski polega na tym, że twoim pierwszym zespołem stają się pozostali liderzy najwyższego szczebla, czyli inni wiceprezesi w organizacji. Uczynienie z całej firmy pierwszego priorytetu zamiast własnego zespołu może być dla wielu osób bardzo nieintuicyjną zmianą. Chodzi o ustalenie, jakie są najważniejsze priorytety do rozwiązania wspólnie z resztą firmy, a nie tylko o to, jakie są najważniejsze priorytety w dziale produktu.
Becca Banyard: Wspaniale. To były niezwykle wartościowe odcinki. Podobało mi się również to, co powiedziałaś o Yue. Bardzo pomocne jest otrzymanie kryteriów, według których można się ocenić, a następnie podręcznika pokazującego, jak dotrzeć do celu. Przejdźmy do ostatniej kategorii wniosków. Tym razem są one przeznaczone dla każdego. Niezależnie od etapu kariery produktowej znajdziesz tu coś wartościowego. Hannah, oddaję ci głos.
Hannah Clark: Bardzo się cieszę, że znów o nich porozmawiamy. Po każdej z tych rozmów długo pozostawałam pod wrażeniem. Wszystkie te odcinki wielokrotnie wracały w moich myślach.
Pierwszy, o którym opowiem, był z Dhruvem Batrą. Był niezwykłym gościem — bardzo klarownym i potrafiącym wyjaśniać niezwykle techniczne pojęcia w łatwy do przyswojenia sposób. To ważne, ponieważ Dhruv pracuje w obszarze badań nad sztuczną inteligencją od bardzo dawna, zanim jeszcze stało się to modne.
Od wielu lat działa w tej dziedzinie, był profesorem i szkolił osoby, które obecnie pracują w firmach takich jak OpenAI oraz u innych największych graczy w branży. Rozmowa dotyczyła przede wszystkim tego, co nazywa on poszarpaną naturą sztucznej inteligencji, oraz bardziej konkretnego zrozumienia sposobu działania tej technologii.
Nie chodziło tylko o to, co można dzięki niej zrobić i jakie funkcje może pełnić, ale także o mechanizmy działania sztucznej inteligencji, jej ograniczenia, które z natury mogą być problematyczne dla niektórych celów i zastosowań, oraz jej niewykorzystany potencjał.
Rozmawialiśmy o tym, co łatwiej osiągnąć za pomocą sztucznej inteligencji, a co jest trudniejsze. Jednym z najważniejszych wniosków było dla mnie to, jak nieprzejrzyste jest to wszystko dla użytkowników. Osoby korzystające jedynie z interfejsu i wpisujące polecenia nie rozumieją, gdzie znajdują się ograniczenia. Wchodzą więc w kontakt z produktem wyposażonym w funkcję sztucznej inteligencji, oczekując jednolitego poziomu działania dla każdego polecenia, które mogą wydać. To nierealistyczne oczekiwanie, ale bardzo trudno przekazać tę informację użytkownikom w zrozumiały sposób.
Był to techniczny odcinek, ale niezwykle ważny dla zrozumienia naszych obowiązków w zakresie komunikacji, obecnego stanu technologii oraz tego, czego możemy rozsądnie oczekiwać, planując nową funkcję lub próbując stworzyć nowy produkt.
Chcę też wspomnieć o rozmowie z Maxine Anderson, założycielką Arist. Była to rozmowa, podczas której nie czułam się najlepiej w dniu nagrania i z perspektywy czasu chciałabym dokładniej zagłębić się w ten temat. Trochę żałuję, że nie poświęciłyśmy mu więcej czasu, ponieważ była to fascynująca analiza tego, jak ludzie faktycznie się uczą.
Dla kontekstu: Arist to oparte na tekście narzędzie do nauki, które Maxine — bardzo wyprzedzająca swoją epokę jak na etap kariery, na którym się znajduje — współtworzyła z wieloma innymi specjalistami zajmującymi się edukacją. Narzędzie odnosiło się do wielu wyzwań związanych z uczeniem się: dostępności edukacji oraz ilości informacji, którą należy przekazywać ludziom jednocześnie.
Poruszałyśmy również kwestie dostępności, a nawet błędne wyobrażenia na temat nauki. Było to niezwykle wartościowe z wielu powodów, ponieważ łączy się ze sposobem, w jaki myślimy o doświadczeniu użytkownika, marketingu produktu, własnych oczekiwaniach dotyczących szkolenia pracowników, a także uczenia się w nowym środowisku i uczestnictwa w kursach podnoszenia kwalifikacji.
Wiele elementów tej rozmowy łączyło się z różnymi aspektami i wyzwaniami, które obserwujemy w całym spektrum ról produktowych. Jeśli posłuchasz tego odcinka, możesz spodziewać się zupełnie nowego sposobu myślenia o wszystkich tych kwestiach.
Ostatnim odcinkiem, o którym chcę opowiedzieć, jest rozmowa z Sheryl Cababą, autorką książki Closing the Loop: Systems Thinking for Designers. Jest również założycielką Optimistic Design. Ciekawostką jest to, że nie byłam w stu procentach przekonana, czy ten temat pasuje do naszego programu, ale tak mnie zaintrygował, że musiałam dowiedzieć się więcej. Usiadłam więc z Sheryl i porozmawiałam o myśleniu systemowym.
Pokochałam ten temat, ponieważ był dla mnie niezwykle odkrywczy. Gdy Sheryl wyjaśniała, czym jest myślenie systemowe, zdałam sobie sprawę z kilku rzeczy. Po pierwsze, jest ono bardzo ściśle związane z najbardziej wymagającymi niuansami przywództwa produktowego, a także z podejmowaniem decyzji i działaniem w obszarze produktu — niezależnie od pełnionej roli.
Uświadomiło mi to także, że myślenie systemowe nie jest domyślnym sposobem myślenia, choć dla niektórych osób nim jest. Podkreśla to fakt, że wszyscy myślimy inaczej. Niektórzy myślą bardziej liniowo o rzeczach, planowaniu i oczekiwanych rezultatach.
Osoby, które domyślnie stosują myślenie systemowe, postrzegają sprawy raczej jako mapę rezultatów albo uwzględniają znacznie większą liczbę możliwych wyników i zależności. Tych sposobów można się nauczyć. Osoba myśląca systemowo może nauczyć się myśleć liniowo, a osoba myśląca liniowo może nauczyć się podejścia systemowego.
Ludzie mają jednak pewien domyślny sposób myślenia, co powoduje wiele problemów z komunikacją i wzajemnym zrozumieniem. Możesz widzieć, że strategia produktu lub decyzja doprowadzi do katastrofalnych skutków, ale bardzo trudno wyjaśnić swoim współpracownikom lub innym interesariuszom, dlaczego tak się stanie.
Rozmowa wskazała więc różne sposoby skuteczniejszego myślenia o złożonych decyzjach i wyzwaniach, a także przypomniała, że musimy uwzględniać sposób myślenia naszych interesariuszy, aby skutecznie z nimi współpracować.
Sheryl Cababa: Od liderów produktu oczekuje się, że wykonają całą tę pracę z własnej inicjatywy. To bardzo dużo nakłada na barki praktyków, którzy są przede wszystkim nastawieni na to, by rzeczy działały. Budowanie czegoś jest zasadniczo dyscypliną skoncentrowaną na tworzeniu i trzeba sprawić, aby dana rzecz działała, a potem nagle słyszymy: tak, trzeba jeszcze myśleć o niezamierzonych konsekwencjach, o wszystkich tych różnych interesariuszach i o wszystkich tych różnych osobach, nie tylko o użytkownikach końcowych.
Becca Banyard: To naprawdę świetne wnioski i każdy może znaleźć tu coś dla siebie. Jeśli chcecie wrócić do któregokolwiek z odcinków wspomnianych dziś przez Hannah, umieścimy je w notatkach do programu. Wystarczy kliknąć link, aby przejść bezpośrednio do wybranego odcinka. Na początku tego odcinka wspomniałyśmy, że w 2024 roku naszym celem było zwiększenie liczby słuchaczy. Cel osiągnięty.
Rok 2025 poświęciłyśmy temu, co naprawdę ma największe znaczenie dla liderów i dyrektorów produktów. I ponownie osiągnęłyśmy cel. Skoro wkroczyłyśmy w 2026 rok, Hannah, jaki jest teraz nasz temat? Na czym się koncentrujemy?
Hannah Clark: To może być kontrowersyjna opinia, ale w kontekście myślenia systemowego, skoro właśnie rozmawiałyśmy o złożonych systemach i wszystkich ich zależnościach, rok 2025 był przełomowym okresem zmienności, niespójności, zmian i gwałtownych zwrotów.
Uważam, że takie rzeczy nie dzieją się w próżni. Spodziewam się więc, że w 2026 roku zobaczymy skutki wielu koniecznych działań podjętych wcześniej. Sądzę, że będziemy znacznie częściej zastanawiać się nad tym, jak zarządzać na przykład chronicznie wyczerpaną kadrą.
Powiedzmy to wprost: wiele rzeczy dziejących się obecnie na świecie i w naszej branży bardzo obciąża uwagę ludzi oraz ich zdolność do produktywnej pracy. Jak możemy przewidywać takie sytuacje i zapewniać w nich pewnego rodzaju wsparcie? Jak projektować organizację ze świadomością, że potrzebne będą elastyczność i płynność, a jednocześnie kontrolować to, co jesteśmy w stanie kontrolować, oraz ograniczać zmęczenie zmianą i koszty, jakie długotrwała zwinność może nakładać na zespół i organizację, czasami nie przynosząc niemal żadnych pozytywnych rezultatów?
Myślę, że nadal będziemy badać sposoby, w jakie rozwój sztucznej inteligencji pojawia się w różnych aspektach procesu tworzenia produktów. Agenci nadal będą ważnym trendem, ale zaczynamy też rozwijać bardziej etyczny kompas dotyczący decyzji, które chcemy podejmować w związku z produktami opartymi na sztucznej inteligencji.
Przypomina mi to odcinek o bańce sztucznej inteligencji, w którym porównywałyśmy ją z bańką internetową. Myślę, że zobaczymy wiele podobnych trendów: gdy ludzie przyzwyczają się już do dostępnej technologii, będą musieli rozważniej decydować, czemu powiedzieć „nie”, mimo że możemy coś zrobić, oraz czemu powiedzieć „tak”, nawet jeśli nie jest to popularne.
Sądzę więc, że jednym z motywów będzie roztropność, większa świadomość naszych działań i ich wpływu na pracowników. Kolejnym tematem, który podejmiemy w 2026 roku i który może stać się bardziej kontrowersyjny, jest wizerunek sztucznej inteligencji w oczach opinii publicznej oraz poruszanie się w tej dyskusji.
Bądźmy szczerzy: rozwój sztucznej inteligencji i jej wpływ na niektóre grupy zawodowe budzą wiele niechęci i kontrowersji. Często porównywałam sztuczną inteligencję z internetem — istnieją odpowiedzialne i nieodpowiedzialne sposoby korzystania z niej, a wiedzę o tym rozwijamy z czasem, gdy jako społeczeństwo przyzwyczajamy się do tej technologii.
Jak możemy znaleźć się po właściwej stronie historii, myśląc o możliwościach, które dają nam te narzędzia? Jak podejmować decyzje zgodne z tym, gdzie chcemy być jako społeczeństwo, oraz z naszą misją i wartościami? Jak przesuwać tę rozmowę w pozytywnym kierunku, jednocześnie odpowiedzialnie przedstawiając technologię i związane z nią rzeczywiste zagrożenia?
Czasami są to trudne rozmowy, ale musimy je prowadzić jako branża, a ludzie spoza niej również bardzo chcą ich słuchać.
Becca Banyard: Zdecydowanie są to rozmowy warte prowadzenia. Już widzę, że w tym roku czeka nas wiele tematów. Bardzo cieszę się na myśl o tym, że za rok o tej porze znów spotkamy się, aby zrobić to wszystko od początku i spojrzeć wstecz na wszystkie zebrane spostrzeżenia oraz interesujące i mądre osoby, z którymi przeprowadziłyśmy wywiady. Zapowiada się naprawdę wspaniały rok.
Hannah, dziękuję, że mnie zaprosiłaś. Jak zawsze z przyjemnością dołączam do programu i naciskam z tobą przycisk nagrywania. Z niecierpliwością czekam na nadchodzący sezon.
Hannah Clark: Ja również, Becca. Zawsze z przyjemnością rozmawiam z tobą na antenie, a nie tylko wysyłam ci wiadomości na Slacku za kulisami.
Wszystkim słuchaczom bardzo dziękuję za dołączenie do nas dzisiaj oraz za całą uwagę poświęconą nam w minionym roku. To dla nas bardzo wiele znaczy. Jesteśmy niezwykle szczęśliwe, że możemy robić to, co robimy. Zawsze ogromnie cieszą nas wasze opinie. Jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, zasubskrybujcie podcast i dołączcie do nas w kolejnym roku. Nie zapomnijcie też zostawić komentarza. Uwielbiamy je czytać i odwdzięczać się wam odrobiną miłości.