6 succesvolle voorbeelden van minimaal levensvatbare producten om in 2026 te bestuderen
Ik ben er vrij zeker van dat bijna iedereen van jullie wel eens heeft gehoord van het concept MVP's. Maar de kans is ook groot dat de meerderheid van jullie MVP's beschouwt als iets uiterst theoretisch dat in de echte wereld zelden praktisch is toegepast. De waarheid is echter dat voorbeelden van levensvatbare minimumproducten overal om ons heen te vinden zijn en dat veel van de wereldberoemde softwareproducten als MVP zijn begonnen.
Als senior productmanager met ervaring in het bouwen van MVP's wil ik een paar succesverhalen met jullie delen om te laten zien hoe waardevol dit concept is als je een kleine startupondernemer bent.
Wat is een MVP?
Een levensvatbaar minimumproduct is een van de belangrijkste elementen van Lean Startup, de methode van Eric Ries voor het bouwen van producten.
Want more from The CPO Club?
Sign up for a free membership to complete reading this article:
Have an account? Log In
Het belangrijkste idee achter Lean en MVP is dat startups voortdurend mislukken en dat je, om dit risico te beperken, eerst een zeer kleine versie van je product moet creëren die je kernfuncties bevat, moet valideren of klanten dit willen en moet bevestigen dat je bedrijfsidee werkt voordat je begint met de ontwikkeling van het uiteindelijke product.
Laten we nu eens kijken naar de verhalen van enkele van de succesvolste MVP-voorbeelden die er zijn.
Voorbeeld #1: het ongebruikelijke format van Dropbox voor MVP-ontwikkeling
Laten we beginnen met een platform dat velen van ons waarschijnlijk gebruiken om digitale kopieën van belangrijke documenten op te slaan of als bedrijfsopslag voor alles waar je team gezamenlijk aan werkt.
Cloudopslag is een integraal onderdeel van ons leven geworden en is nu een standaardvoorziening voor zowel persoonlijk als professioneel gebruik. Maar dat was in 2007, toen Drew Houston Dropbox oprichtte, nog niet het geval.
Hoewel Dropbox op dat moment niet de eerste cloudopslagdienst op de markt was (je had al Box en Amazon S3, die een dergelijke dienst aanboden), was het wel de dienst die een naadloze ervaring bood voor het synchroniseren van je bestanden met de cloud.
Drew kwam met een interessante oplossing voor cloudopslag. In plaats van je bestanden handmatig te laten uploaden en downloaden, zou Dropbox een map op je computer aanmaken waarvan de inhoud gesynchroniseerd bleef met de cloud. Je hoefde dus alleen bestanden aan deze map toe te voegen of eruit te verwijderen; de rest was het probleem van Dropbox.
Dit voelt voor ons tegenwoordig heel gewoon, maar destijds was het iets verbluffends.
Maar het creëren van zo'n naadloze ervaring betekende dat Drews team desktoptoepassingen voor meerdere besturingssystemen moest ontwikkelen en een complex mechanisme voor bestandssynchronisatie moest bedenken dat alles op de achtergrond voor je zou afhandelen.
Dit betekende dat Drew geen MVP-versie van Dropbox kon ontwikkelen, omdat zelfs een toepassing met de kleinst mogelijke functieset een volledig functionerende serverinfrastructuur nodig zou hebben en het zijn team veel tijd zou kosten om die te bouwen.
Maar hij wilde echt vroegtijdige feedback van zowel gebruikers als investeerders krijgen, omdat dit hem zou helpen kostbare fouten in het app-ontwikkelingsproces te voorkomen en iets te bouwen waar de markt enthousiast over zou zijn.
Daarom koos hij voor een zeer onconventionele aanpak. Zijn MVP was een demovideo. Inderdaad, hij maakte eenvoudigweg een uitlegvideo van zijn product waarin hij de naadloze ervaring van het synchroniseren van bestanden met Dropbox liet zien.
Toen Drew deze video aan zijn doelgroep begon te tonen, was de respons veel beter dan hij had kunnen verwachten. Het websiteverkeer voor Dropbox steeg naar enkele honderdduizenden bezoekers en de wachtlijst om de bètaversie uit te proberen groeide tot 75.000 mensen.
Lessen uit Dropbox
Waarschijnlijk is de belangrijkste les die we uit het verhaal van Drew en zijn team kunnen trekken dat je in de wereld van software-startups buiten de gebaande paden moet denken en je niet moet laten beperken door technische beperkingen.
Drew wist dat het fataal zou zijn om verder te gaan zonder inzicht te krijgen in de behoeften van gebruikers. Daarom moest hij een alternatieve oplossing bedenken voor een volledig functionerende MVP.
Het maakt niet echt uit wat je MVP is. Het kan een mock-up of wireframe van een mobiele app zijn of een nepwebsite die boven op WordPress is gebouwd. Zolang het type MVP dat je kiest je helpt feedback te krijgen en je aannames te testen, zit je goed.
De tweede les voor ons is dat er geen excuus is om de leerfase over te slaan en je product niet iteratief te verbeteren.
Voorbeeld #2: de niet-bestaande backend van Amazon
Voordat Amazon uitgroeide tot een softwarebedrijf van enorme omvang, begon het bedrijf zoals bekend als een onlineboekhandel.
Het interessante aan het ontstaansverhaal van Amazon was dat Jeff Bezos' visie voor Amazon niet alleen draaide om het online verkopen van boeken. Zijn ambities waren veel groter dan het worden van de grootste onlineboekhandel ter wereld (zoals we kunnen zien aan de omvang van Amazon vandaag de dag).
De reden waarom hij ervoor koos om met boeken te beginnen, was behoorlijk pragmatisch—boeken waren gemakkelijk te vinden en goedkoop wereldwijd te verzenden.
Een online winkel creëren is tegenwoordig ontzettend eenvoudig dankzij Shopify, WooCommerce en vele andere kant-en-klare hulpmiddelen. Maar het was 1994 toen Bezos Amazon oprichtte en hij moest de volledige winkel, inclusief zowel de gebruikersinterface als het achterliggende systeem, vanaf nul ontwikkelen.
Jeff had niet de mogelijkheid om te investeren in de bouw van een volledige online winkel. Daarom koos hij voor de aanpak van de “Tovenaar van Oz” bij het runnen van startups. Hij had wel een gebruikersinterface klaar: een online winkel waar mensen door boeken konden bladeren, ze aan hun winkelwagentje konden toevoegen en een bestelling konden plaatsen.
Maar er was geen achterliggend systeem en er was geen automatische verwerking van deze bestellingen. Wanneer iemand een boek bij Amazon kocht, ging Jeff het persoonlijk bij een fysieke boekhandel kopen en stuurde hij het via de openbare postdienst naar zijn klant.
Naast het feit dat deze aanpak Jeff in staat stelde een bedrijf te beginnen zonder een grote investering vooraf, kon hij zo ook al vroeg terugkoppeling van gebruikers krijgen over zowel de website die hij beheerde als het volledige proces van online artikelen verkopen.
Jeff verwerkte voortdurend terugkoppeling van gebruikers in zijn dienstverlening en in 1999 was Amazon geëvolueerd tot iets dat ons bekender voorkomt.
Naast het concreet verwerken van terugkoppeling van gebruikers, begon Jeff ook zijn grotere ambitie na te streven door nieuwe productcategorieën aan de website toe te voegen. In 1999 verkocht Amazon al muziek, video's, elektronica, speelgoed en andere soorten producten.
Lessen uit Amazon
Jeff is een van de oprichters van de oude stempel die hun bedrijven “in de garage van hun moeder” begonnen. Hoewel hij de aanpak van de “Tovenaar van Oz” gebruikte omdat hij zich simpelweg geen volledig uitgewerkte website kon veroorloven, volgde hij uiteindelijk wel de beste praktijk om eerst te controleren of het bedrijfsmodel werkt voordat je het product bouwt.
Voorbeeld 3: de MVP van Zappos met een negatieve kasstroom
Laten we doorgaan met de pioniers van de elektronische handel en het hebben over Zappos, een enorme online winkel die gespecialiseerd is in kleding en modeartikelen, tienduizenden artikelen aanbiedt en enkele miljarden aan inkomsten heeft gegenereerd.
Het verhaal van Zappos begint in 1999, toen oprichter Nick Swinmurn veel tijd besteedde aan het zoeken naar een specifiek paar schoenen dat hij wilde hebben in het nabijgelegen winkelcentrum, maar het niet kon vinden. Hij besefte al snel wat het probleem was met fysieke winkels: ze hebben altijd een beperkt aanbod aan beschikbare schoenmodellen, omdat het aanhouden van een groot assortiment de opslag- en magazijnkosten van elke afzonderlijke winkel zou verhogen.
Daarom geven schoenenmerken er doorgaans de voorkeur aan om alleen de populairste en meest gangbare modellen te tonen en te verkopen in de meeste middelgrote en kleine winkels die ze exploiteren, en de meer gespecialiseerde modellen alleen in hun grootste winkels beschikbaar te maken.
Dat betekende dat je iets niet-mainstreams niet in je plaatselijke winkelcentrum kon vinden en een lange afstand moest afleggen naar de dichtstbijzijnde winkel die jouw favoriete merk verkocht.
Een online winkel kan daarentegen theoretisch een onbeperkt aantal artikelen tonen aan gebruikers die overal wonen, of het nu gaat om een kleine stad met een klein winkelcentrum of een enorm stedelijk gebied met megawinkels.
Net als Jeff bij Amazon beschikte Nick niet over de financiële middelen om vanaf nul een volledige online winkel te bouwen. Hoewel hij theoretisch investeerders om dit geld had kunnen vragen, wilde hij niet echt het risico lopen dat zijn online winkel zou mislukken en hij uiteindelijk het geld van de investeerders zou verliezen.
Daarom volgde hij dezelfde route als Amazon en begon hij een website volgens de aanpak van de “Tovenaar van Oz”. Nick ging naar de plaatselijke winkelcentra, fotografeerde alle schoenen die daar beschikbaar waren en plaatste deze foto's als artikelen te koop op zijn MVP-website.
Wanneer een gebruiker een bestelling plaatste op Zappos.com, ging Nick naar de winkel in zijn plaatselijke winkelcentrum die dat model verkocht, kocht het en stuurde het per post naar de klant. Zoals je zou verwachten, maakte Nick geen winst met de manier waarop hij de winkel volgens de aanpak van de “Tovenaar van Oz” runde. Eigenlijk verloor hij geld.
Waar Nick op dat moment het meest om gaf, was echter niet het bedrijfsresultaat. Hij wilde twee dingen verkrijgen: feedback van klanten en bevestiging van zijn bedrijfsmodel.
Zoals we kunnen zien aan de omzet en het aantal beschikbare producten op Zappos.com, werkte Nicks bedrijfsmodel en leidde het tot een enorm succes.
Lessen uit Zappos
Zappos en de manier waarop Nick zijn concierge-MVP-versie exploiteerde, leren ons iets heel belangrijks over startups: het is oké om geld te verliezen.
Oké, laat me duidelijk zijn. Het is in het algemeen niet oké voor een bedrijf om geld te verliezen. Als het bedrijf zich echter in de MVP-fase bevindt, is het acceptabel om met verlies te werken, omdat MVP-producten niet bedoeld zijn om geld voor je te verdienen. Hun doel is daarentegen om feedback van je klanten te krijgen en je startupidee te valideren.
Voorbeeld #4: de landingspagina van Buffer vóór de ontwikkeling
Net zoals wij als productmanagers Jira of Monday.com als essentiële onderdelen van onze toolstack zien, beschouwen socialmediamanagers Buffer als essentieel voor hun dagelijkse werkzaamheden.
Maar voordat Buffer een volwaardig platform voor het beheren van sociale netwerken was, begon het als een app met één enkele functie.
De betreffende functie was de mogelijkheid voor gebruikers om meerdere berichten op Twitter in te plannen. Hoewel er al Twitter-toepassingen waren die deze functie hadden, wilde Joel Gascoigne, medeoprichter en CEO van Buffer, het plannen aangenamer maken door een naadloze en gebruiksvriendelijke gebruikerservaring rond het planningsproces te creëren.
Hij had met name een UX in gedachten waarmee gebruikers een groot aantal tweets tegelijkertijd konden inplannen, in plaats van dit voor elke tweet afzonderlijk te doen (zoals de functie werkte in de eerder genoemde Twitter-toepassingen).
Joel wist dat zijn idee gemakkelijk kon mislukken, dus besloot hij het meest minimale waardevolle product te creëren dat je je maar kunt voorstellen. Het was geen werkende applicatie, maar een eenvoudige landingspagina.
Mensen die de landingspagina bezochten, konden informatie over de functies van Buffer lezen en klikken om zich aan te melden. In plaats van toegang te krijgen tot de applicatie, kregen Buffer-gebruikers echter een bericht te zien dat het product nog niet klaar was, met de vraag om hun e-mailadres achter te laten zodat het Buffer-team hen zou informeren zodra het product klaar was voor gebruik.
Het aantal gebruikers dat hun e-mailadres achterliet om toegang te krijgen tot Buffer (het waren er veel) diende voor Joel als signaal dat het de tijd en het geld waard was om dit product te bouwen.
Naast het bepalen van de mate van interesse in zijn product, gebruikte Joel de verzamelde e-maillijst ook om contact op te nemen met gebruikers, met hen te praten, meer te leren over de manier waarop ze van plan waren zijn planningstool te gebruiken en dieper in te gaan op de frustraties die ze met andere applicaties ervoeren.
Lessen uit Buffer
Is het je ooit gelukt een lijst te krijgen van mensen die geïnteresseerd zijn in je product? Het belangrijkste voordeel dat je hiermee behaalt, is de mogelijkheid om te leren. Ik ben het ermee eens dat deze mensen ook je toekomstige eerste gebruikers zijn, maar het geld dat ze voor je zullen opleveren, zal hoogstwaarschijnlijk verwaarloosbaar zijn. De lessen die je daarentegen zult leren, zijn onbetaalbaar.
Voorbeeld #5: de bètaversie van Spotify
De streamingdienst die waarschijnlijk nu op de achtergrond van je laptop een lo-fi-werklijst afspeelt, begon in 2008, toen Daniel Ek en Martin Lorentzon besloten een interessant probleem aan te pakken dat destijds in de muziekindustrie bestond.
Het probleem was dat je een nummer moest kopen als je ernaar wilde luisteren (en dat kostte in 2009 ergens tussen de $1-2). Dit betekende dat je honderden of duizenden dollars moest uitgeven voor een omvangrijke afspeellijst met alles wat je leuk vindt, of jezelf moest beperken tot de paar nummers die je je kon veroorloven.
Daniel en Martin hadden een revolutionair idee dat dit probleem zou oplossen: een streamingdienst die werkte als een buffet waar je “zoveel kunt eten als je wilt”, waarbij je een maandelijks abonnementsgeld betaalde en naar zoveel nummers kon luisteren als je wilde.
In tegenstelling tot de vele eerdere MVP-voorbeelden bouwde het team achter Spotify daadwerkelijk een volledig werkend softwareprototype, dat ze onder muziekbloggers verspreidden voor een bètatest.
Bron: Prototypr
De Spotify-ingenieurs maakten niet alleen een versie van het product met hun kernfunctionaliteit: ze besteedden daadwerkelijk maanden aan het verbeteren van hun infrastructuur en het verminderen van de latentie, zodat streamen vanuit Spotify zou aanvoelen als het afspelen van een nummer dat op de harde schijf van de apparaten van gebruikers stond.
De bètaversie die ze verspreidden, was een enorm succes. Al snel stroomden gebruikers bij duizenden toe om deze nieuwe revolutionaire manier van muziek luisteren uit te proberen.
Lessen uit Spotify
Spotify is een uitstekend voorbeeld van het niet vergeten van de V in een MVP. Het gaat erom dat je miniversie van het product levensvatbaar en daardoor waardevol moet zijn op de markt.
Daarnaast is het prima om maanden te besteden aan het implementeren van één functie als je denkt dat de afwezigheid ervan de belangrijkste waardepropositie van je product voor je potentiële gebruikers zal schaden.
Voorbeeld 6: Airbnb’s conciërgetesten
Onze laatste casestudy van succesvolle MVP’s gaat over het reis- en accommodatieplatform Airbnb.
Hun verhaal begint in 2007, toen medeoprichters Brian Chesky en Joe Gebbia zich realiseerden dat ze niet genoeg geld hadden om de huur van hun appartement in San Francisco te betalen.
Om hun huur te kunnen betalen, besloten ze al snel matrassen in hun appartement te verhuren als slaapplaatsen voor de deelnemers aan een designconferentie die op dat moment in de stad plaatsvond.
Ze maakten dus foto’s van hun appartement en plaatsten die op een kleine webpagina die ze hadden gemaakt voor hun ‘accommodatieservice’. Het idee werkte, en het Airbnb-team besloot op te schalen en er een bedrijf van te maken, waarbij hun website dienstdeed als platform waarop mensen een verblijf bij iemand anders thuis konden vinden en boeken.
Net als Amazon en Zappos kozen ze eerst voor de Wizard of Oz-MVP-aanpak, omdat de eerste accommodatie die ze op hun website aanboden hun eigen appartement was.
Daarna bleven ze steeds geavanceerdere versies van hun MVP bouwen (een functionele website met een werkend boekingsmechanisme), die ze gebruikten om hun productidee in het algemeen te valideren, en vooral één specifieke hypothese: dat mensen bereid zouden zijn hun appartement tegen betaling aan anderen te verhuren.
Lessen uit Airbnb
Soms is je MVP geen eenmalige aangelegenheid en maak je uiteindelijk verschillende versies van je MVP (waarbij je telkens nieuwe functies toevoegt), die je gebruikt om feedback van klanten en inzichten te verzamelen over verschillende aspecten van je product en bedrijfsmodel.
Het draait allemaal om het goedkoop testen van je bedrijfsmodel.
Zoals we uit de succesverhalen hierboven hebben gezien, is een MVP niet zomaar een concept uit studieboeken over productmanagement. Het is iets concreets, en het maken van MVP’s heeft veel bekende digitale producten geholpen om gevalideerd te worden voordat hun oprichters en het productontwikkelingsteam maandenlang hard aan de slag gingen om ze te bouwen.
Wil je meer inzichten zoals deze? Vergeet je dan niet te abonneren op onze nieuwsbrief!
