Groeiproductmanagement versus traditioneel productmanagement: belangrijkste verschillen
Naarmate het vakgebied van productmanagement populairder is geworden, is ook het aantal specialismen en subdisciplines daarbinnen toegenomen. Je hebt waarschijnlijk al van veel van deze specialismen gehoord, waaronder technisch productmanagement, platformproductmanagement, dataproductmanagement enzovoort.
Een opkomend specialisme in de productwereld is de groeiproductmanager, die zich specifiek richt op het verbeteren van bepaalde bedrijfsstatistieken, zoals omzet, klantenwerving of activatie, klantbehoud enzovoort. Vaak worden deze doelen nagestreefd binnen de context van experimenten — of met andere woorden: door iets nieuws te lanceren.
In mijn eigen ervaring ontdekte ik al snel dat veel van de vaardigheden die ik had ontwikkeld en toegepast bij het werken aan volwassen producten minder effectief waren wanneer ik werd ondergedompeld in de onbekende wereld van ‘groei’.
Want more from The CPO Club?
Sign up for a free membership to complete reading this article:
Have an account? Log In
Hoe anders is de rol van de groeiproductmanager ten opzichte van traditioneel productmanagement, en wat kun je verwachten wanneer je overstapt naar een rol binnen groeiproductmanagement? Blijf lezen om daarachter te komen.
Waarom al die ophef rond ‘groeiproductmanagement?’
(Het draait allemaal om productgestuurde groei.)
Wanneer een nieuw professioneel specialisme algemeen gangbaar wordt, zitten daar meestal marktontwikkelingen achter. De rol van groeiproductmanager is populairder geworden samen met productgestuurde groei, een strategie die vaak wordt toegepast bij startende bedrijven en sommige grote organisaties, met name in de SaaS-sector, zoals Uber, Airbnb, Square en Twilio.
Productgestuurde groei verwijst naar een product dat zichzelf ‘verkoopt’, in plaats van te vertrouwen op verkoopgerichte groei. Dit betekent dat de functies van het product centraal staan bij het werven en uitbreiden van het klantenbestand. Gratis proefperiodes, een zelfbedieningsproces voor het introductieproces, stimulansen om vrienden uit te nodigen en contentmarketing zijn allemaal voorbeelden van strategieën voor productgestuurde groei.
Binnen zowel kleine als grote organisaties krijgen productgestuurde groeiteams doorgaans de taak om specifieke doelen of belangrijke PLG-statistieken te verbeteren. Dit komt er vaak op neer dat er iets nieuws wordt gelanceerd of dat experimentele functies worden gelanceerd binnen veel bestaande producten.
Een bedrijf dat bijvoorbeeld wil uitbreiden naar een nieuwe klantendemografie kan een groeiproductteam inzetten om nieuwe functies of producten te identificeren waarmee het die markt kan betreden.
Als je een traditionele productmanager bent die op zoek is naar een nieuwe uitdaging, kom je misschien te werken aan een ‘groeiproduct’. Maar bereid je voor. Hoewel de vaardigheden van traditioneel productmanagement zeker overdraagbaar zijn, kun je voor het eerst met een aantal nieuwe uitdagingen te maken krijgen.
Dus hoe kan een traditionele productmanager — ook wel een kernproductmanager genoemd — de overstap maken naar ‘productgestuurd’ werken? Lees verder om meer te leren over de belangrijkste verschillen tussen groeiproductmanagement en traditioneel productmanagement.
Wat zijn de belangrijkste verschillen tussen traditioneel productmanagement en groeiproductmanagement?
De verschuiving van waarde voor de ‘klant’ naar waarde voor het ‘bedrijf’
De grootste uitdaging voor mij bij de overstap van traditioneel productmanagement naar groeiproductmanagement was niet een gebrek aan vaardigheden (hoewel ik zeker nog wat vaardigheden moest bijleren). Ik vond het vooral moeilijk om mijn denkwijze te verschuiven van het beschouwen van de eindgebruiker als mijn belangrijkste stakeholder naar het beschouwen van het bedrijf als mijn belangrijkste stakeholder.
Dit betekende in wezen bedrijfsproblemen oplossen door klantproblemen op te lossen, en dat kan een moeilijke balans zijn.
Als traditionele productmanager richt je je op het creëren van waarde voor de klant. Er wordt bijna vanzelfsprekend van uitgegaan dat dit tegelijkertijd waarde voor het bedrijf oplevert. Als groeiproductmanager is het bedrijf echter je belangrijkste stakeholder en is je voornaamste doel om klantwaarde af te stemmen op bedrijfswaarde.
Organisaties die op zoek gaan naar groeiproductmanagers hebben misschien ontdekt dat het uitsluitend creëren van waarde voor hun klanten op de manier waarop ze dat altijd hebben gedaan, om de een of andere reden niet de commerciële resultaten oplevert die ze hopen te bereiken. Daar komt de groeiproductmanager om de hoek kijken.
Een groeiproductmanager moet ernaar streven klantwaarde en bedrijfswaarde weer op elkaar af te stemmen door vast te stellen welke methoden om waarde voor klanten te creëren het bedrijf ook helpen zijn doelen te bereiken.
Marktintroductiestrategie
Als groeigerichte productmanager die verantwoordelijk is voor het lanceren van experimentele producten en functies, zal je rol van nature nauwer verweven zijn met de marktintroductiestrategie van je bedrijf. Dit komt doordat je focus meer gericht is op het helpen van de organisatie om haar commerciële doelen te bereiken.
De rol van een groeiproductmanager houdt vaker in dat minimaal levensvatbare producten op de markt worden gebracht, prijsstrategieën worden getest en verschillende berichtgevingstactieken via A/B-tests worden getest, in plaats van dat er een langetermijn-productroutekaart voor een volwassen product wordt opgesteld.
Als je nieuw bent in de wereld van marketing en commercialisering, kan het juiste hulpmiddel het verschil maken. Bekijk hier een lijst met de beste tools voor productmarketing.
Vaardigheden op het gebied van data-analyse
Als het je nog niet was opgevallen: datagedreven werken en goed ontwikkelde kwantitatieve vaardigheden zijn cruciaal voor het succes van groeiproductmanagers. Net als bij functies in “groeimarketing” of “groeihacking” krijgen groeiproductmanagers vaak de taak om specifieke bedrijfsstatistieken te verbeteren en producten te optimaliseren, zodat organisaties specifieke doelen kunnen bereiken.
Deze doelen kunnen sterk uiteenlopen, maar omvatten vaak zaken als omzet, klantenwerving, klantbehoud, meer webverkeer of het op een andere manier vergroten van het marktaandeel.
Daarvoor moeten groeiproductmanagers diep in de productgegevens duiken om te begrijpen welke acties de commerciële doelstellingen van het bedrijf beïnvloeden… en welke niet.
Wanneer groei-PM’s de opdracht krijgen om iets nieuws op de markt te brengen, moet deze vaardighedenreeks mogelijk ook het creëren van een “databasislijn” voor een nieuw product, een nieuwe functie of een nieuw klantsegment omvatten. Dit kan een lastige taak zijn, omdat data pas echt waardevol wordt wanneer je beschikt over een historische dataset waarmee je vergelijkingen kunt maken.
Groei-PM’s bevinden zich vaak in de lastige positie waarin ze creatieve manieren moeten vinden om betekenisvolle inzichten uit data af te leiden, terwijl ze werken aan het opbouwen van een statistisch relevante historische dataset.
Experimenteren
Experimenteren vormt de kern van de rol van elke groei-PM. De mogelijkheid om experimenten uit te voeren is zelfs een van de belangrijkste redenen waarom veel productmanagers de overstap naar groeiproductmanagement maken.
De dagen van een groeiproductmanager worden gekenmerkt door de resultaten die binnenkomen in hun A/B-testtools, de feedback uit de laatste enquête die ze hebben uitgezet en de doorklikpercentages van de laatste functie die ze hebben uitgebracht.
Al deze acties bieden inzicht in welke strategieën effectief zijn om waarde voor het bedrijf te creëren en welke niet. Mensen die succesvol zijn in deze rol hebben een grote tolerantie voor onzekerheid en gedijen goed in omgevingen met veel onbekende factoren.
Bereidheid om te falen
Een ander uitdagend aspect van de rol van de groeiproductmanager is het hoge percentage mislukkingen waarmee een PM in het dagelijks werk te maken kan krijgen.
Een groot deel van de rol van een groei-PM bestaat uit het testen van hypothesen door initiatieven van het type “met vallen en opstaan” uit te voeren om te zien wat wel en niet werkt. Daarom moeten groeiproductmanagers erop voorbereid zijn dat ze een aanzienlijk deel van de tijd ongelijk hebben.
Naast hun eigen bereidheid om te falen, is het belangrijk dat groei-PM’s nagaan of de organisatie waarvoor ze werken een grote of kleine tolerantie voor falen heeft.
Werken aan experimentele projecten in een bedrijf met een risicomijdende cultuur kan de rol nog uitdagender maken.
Daarom is het belangrijk om vóór je de functie aanvaardt met je leidinggevende team af te stemmen welke verwachtingen er aan je positie zijn verbonden.
Welke overdraagbare vaardigheden zijn relevant bij de overstap van traditioneel productmanager naar groeiproductmanager?
Klantonderzoek
Dat de belangrijkste belanghebbende van de groei-PM het bedrijf is, betekent niet dat gebruikerservaring en productontwerp zomaar buiten beschouwing kunnen worden gelaten.
Als bedrijfsdoelen worden bereikt zonder rekening te houden met de behoeften van klanten, zou een bedrijf al snel al zijn klanten verliezen. Daarom richt de groei-PM zich juist op het op één lijn brengen van klantwaarde en bedrijfswaarde.
Dat kan een lastig evenwicht zijn en soms voelen als verraad aan je klantgerichte productachtergrond.
Voor alle traditionele PM’s die de overstap naar een groeifunctie willen maken: waarschijnlijk ben je al een expert in klantonderzoek en best practices op het gebied van ontwerpdenken.
Een goede plek om te beginnen is het benutten van deze ontwerpkaders voor het organiseren van ideatieworkshops voor producten.
Verhalen vertellen
Communicatieve vaardigheden zijn een belangrijk ingrediënt voor het aansturen van succesvolle multifunctionele teams. Om nog een stap verder te gaan: inspirerende verteltechnieken hebben recent een prominente plaats gekregen op de lange lijst met vaardigheden die nodig zijn om een effectieve productmanager te zijn.
Als voormalig schrijver en communicatieprofessional bevestig ik graag dat vaardigheden op het gebied van verhalen vertellen net zo belangrijk, zo niet nog belangrijker, zijn voor groeiproductmanagers.
Door de aard van “groei”-projecten zijn groei-PM’s voortdurend bezig steun te mobiliseren voor hun initiatieven. Deze voortdurende lobby vereist vaak dat ze hun teamgenoten en leidinggevenden voor hun productvisie winnen.
Kwalitatieve feedback
Tot slot kunnen groeiproductmanagers zo gefocust zijn op het doorspitten van de gegevens dat ze vergeten hoe waardevol het is om de telefoon op te pakken en daadwerkelijk met klanten te praten.
Laat je niet zo meeslepen door het najagen van datapunten dat je vergeet dat je klanten echte mensen zijn met echte pijnpunten, die er net als ieder ander van genieten om over hun problemen te praten.
Onthoud dat kwantitatieve gegevens je vertellen “wat” je probeert op te lossen, maar dat alleen kwalitatieve gegevens de “waarom” echt kunnen onthullen.
Als het lastig blijkt om met echte klanten in contact te komen, zijn er veel manieren om hoogwaardige kwalitatieve feedback te verkrijgen van klantvertegenwoordigers.
Enkele van je beste feedbackbronnen zijn vaak de support- en klantervaringsteams, de verkoopteams, marketingteams en andere belanghebbenden die rechtstreeks met klanten werken.
Zullen alle productmanagers uiteindelijk “groeiproductmanagers” worden?
Er zijn veel redenen waarom een organisatie een groeiproductmanager zou kunnen aannemen, waaronder, maar niet beperkt tot:
- Het niet behalen van de omzetdoelstellingen
- Moeite met het werven en behouden van nieuwe gebruikers of klantsegmenten
- Het niet op andere manieren kunnen behalen van belangrijke succesindicatoren.
Het is de moeite waard om op te merken dat, met de beweging naar productgestuurde groei en de geleidelijke verschuiving weg van grote verkoopteams, velen zich zijn gaan afvragen of de verantwoordelijkheden van de groeiproductmanager uiteindelijk zullen worden overgenomen door traditionele productmanagers, of “kern-PM's”. Hoewel de uitkomst daarvan nog niet vaststaat, is mijn persoonlijke mening dat dit al gebeurt.
Daar zijn verschillende redenen voor. Ten eerste heeft de verschuiving naar Agile productontwikkeling PM's ertoe gedwongen af te stappen van een aanpak volgens de watervalmethodologie. In plaats daarvan geven organisaties prioriteit aan snelheid op de markt, MVP's, experimenten en gegevensanalyse (veel van de kernvaardigheden van de groeiproductmanager).
Bovendien beginnen veel bedrijven zich in een digitale wereld, waarin monetisatie genuanceerder en veelzijdiger is geworden dan ooit tevoren, te realiseren dat het koste wat kost tevredenstellen van de klant niet inherent gunstig is voor het bedrijf.
Daarom zijn organisaties hun productleveringsorganisaties verantwoordelijk gaan houden voor bedrijfsresultaten, naast klantgerichte initiatieven.
Of je nu uit eigen keuze overstapt naar productmanagement voor groei of er uit noodzaak naar terugkeert (zoals ik deed), het kan geen kwaad om enkele van de kernvaardigheden van deze jonge productdiscipline bij te spijkeren.
Vond je dit artikel interessant? Bekijk dan zeker onze nieuwsbrief voor toonaangevende content over productmanagement!
