Sluiten frameworks voor productontwikkeling ons op?

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten; de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Hannah Clark: Als er één ding is waar opleidingen in productmanagement graag op hameren, dan zijn het frameworks. Ja, voor vrijwel elke taak in een gemiddelde werkdag van een PM is er minstens één voorgeschreven framework dat je precies vertelt hoe je het goed moet doen. En daar is een reden voor: ten eerste moet je leren hoe je je werk doet, en bovendien moet je weten hoe je dat doet op een manier waarvan bewezen is dat die behoorlijk goed werkt.

Maar er zit een addertje onder het gras, want frameworks kunnen maar al te gemakkelijk een kruk worden—een manier om te denken dat we controle hebben over onze resultaten. En dat valse gevoel van controle is niet alleen misleidend, het kan ook een obstakel worden voor de resultaten die je echt wilt bereiken.

Mijn gast vandaag is Avrum Laurie, CPO van Felix Health. Avrum heeft zich vanuit zijn begin als individueel productmanager opgewerkt tot de directie en is dus goed bekend met de overvolle speelgoedkist aan frameworks voor productontwikkeling. Hij heeft ze allemaal geprobeerd, ervan geleerd en ze op een bepaald moment zelfs streng afgedwongen binnen zijn eigen teams. Maar tijd en ervaring hebben laten zien dat frameworks vaak worden behandeld als wetten. En hoewel ze bedoeld zijn om productteams sterker te maken, kan de verkeerde mindset leiden tot stilstand in de ontwikkeling. Laten we erin duiken.

Welkom terug bij de podcast The CPO Club. Vandaag zijn we hier met Avrum Laurie.

Avrum, heel erg bedankt dat je tijd voor ons hebt vrijgemaakt.

Avrum Laurie: Bedankt dat je me hebt uitgenodigd. Ik ben blij dat ik hier ben.

Hannah Clark: We beginnen zoals we altijd beginnen. Ik zou het geweldig vinden als je ons iets kunt vertellen over je achtergrond en hoe je bent gekomen waar je vandaag bij Felix bent.

Avrum Laurie: Mijn naam is Avrum Laurie. Ik ben geboren en opgegroeid in Toronto. Ik studeerde computertechniek aan de Universiteit van Toronto. Meteen na mijn studie verhuisde ik naar Seattle, waar ik voor Microsoft werkte, en ik begon mijn carrière in productmanagement. Mijn eerste baan ooit was die van productmanager. Tweeënhalf jaar later kwam ik terug.

Ik miste mijn thuis echt. En ik wilde ook graag het toen nog opkomende Canadese technologische ecosysteem ondersteunen. Daarom ging ik werken bij een startup genaamd FreshBooks. Zij bieden boekhoud- en factureringssoftware voor kleine bedrijven. Ik was daar ongeveer zeven jaar. Ik werkte me op tot vicepresident product en ging daarna bij Wealthsimple werken.

Dat was ongeveer zeven jaar geleden. Toen ik bij Wealthsimple begon, hadden ze maar één product: de robo-adviseur, met ongeveer 200.000 tot 300.000 gebruikers. In de vijf jaar daarna hield ik toezicht op de lancering van vier nieuwe producten: Trade, Crypto, Cash en Tax. Vervolgens werden deze producten uiteindelijk samengebracht in één app, die rond de tijd dat ik vertrok door twee miljoen mensen werd gebruikt. Volgens mij zijn dat er inmiddels meer dan twee keer zoveel.

Daarna ging ik bij Felix Health werken, waar ik nu nog steeds ben. Felix biedt behandelingen op aanvraag voor alledaagse gezondheidsproblemen. Denk aan erectiestoornissen, haaruitval, gewichtsverlies en menopauze: gezondheidsgebieden waar historisch gezien veel stigma omheen hangt. Wij proberen dat stigma echt weg te nemen en uiteindelijk steeds meer Canadezen toegang tot zorg te bieden.

Dat is mijn carrière in een notendop.

Hannah Clark: Dat is een indrukwekkend cv.

Dus wat we nu gaan bespreken, kunnen we des te serieuzer nemen omdat we echt weten wat je doet. Vandaag hebben we namelijk een enigszins controversiële mening, en dat is niet altijd het geval in deze show. We gaan het hebben over iets waar de productwereld misschien een beetje te veel waarde aan hecht: frameworks voor productontwikkeling, waarvan er ontzettend veel zijn.

Voordat we ze uit elkaar halen: kun je iets vertellen over jouw reis met frameworks, je aanvankelijke enthousiasme ervoor, hoe je er een evangelist van werd en welke keerpunten je kijk daarop hebben veranderd?

Avrum Laurie: Om te beginnen wil ik de term misschien een beetje afbakenen. Als ik het heb over productframeworks, bedoel ik dingen als jobs-to-be-done, een lean canvas, een zeer duidelijk omschreven proces voor generatief of evaluatief onderzoek, of zelfs iets dat wat zakelijker is, zoals een SWOT-analyse. Dit zijn op zichzelf geen slechte dingen.

Vooral aan het begin van mijn carrière—en eigenlijk aan het begin van ieders carrière—waren en zijn deze frameworks volgens mij enorm nuttig, omdat ze je helpen je gedachten te structureren wanneer je nog niet veel ervaring hebt of geen bestaande mentale modellen hebt waarop je kunt terugvallen. Ik zie ze daarom een beetje als zijwieltjes: ze helpen je leren denken. Kritisch denken, systematisch denken en gestructureerd denken. Maar ik denk dat er een moment komt waarop die zijwieltjes eraf moeten.

Daarmee bedoel ik niet dat je frameworks volledig moet loslaten. Ze verdwijnen niet en worden niet begraven. Het gaat misschien gewoon om een flexibelere en minder rigide aanpak, waarbij je elementen uit frameworks gebruikt. En ook om te beginnen met het oefenen van kritisch denken zonder framework: gewoon logisch, kritisch en reflectief zijn.

Het keerpunt dat ik in mijn eigen carrière opmerkte, kwam toen ik zag dat frameworks cultureel gezien dogma's werden in plaats van losser en flexibeler te worden. Ze werden dé manier waarop je dingen doet. In dat opzicht verminderen ze juist kritisch denken. Blind een dogma volgen zonder vragen te stellen, op welk gebied van je leven dan ook, betekent dat je je brein uitschakelt.

Je voert dan gewoon de bewegingen uit, in plaats van kritisch te onderzoeken wat in elk afzonderlijk geval nuttig en noodzakelijk is. Ook dat is kritisch denken.

Hannah Clark: Ja, daar ben ik het mee eens. Ik zie het bijna als het verschil tussen technische perfectie en creatieve flexibiliteit. Wanneer je piano leert spelen, heb je oefeningen en mensen die zeggen dat je technische perfectie moet bereiken. Je moet leren dingen correct te doen: de positie van je handen en al dat soort zaken.

Na verloop van tijd, wanneer je die systemen hebt geïnternaliseerd en je brein ze begrijpt, wordt het iets wat je bijna als een taal spreekt. Ik begrijp dus helemaal wat je bedoelt.

Avrum Laurie: En je weet wanneer je de regels moet buigen en wanneer je ze moet breken, omdat je de regels nu in ieder geval kent.

Hannah Clark: Ja, precies.

Laten we het hebben over de overmatige intellectualisering van productmanagement rond frameworks. Er is veel van dat soort materiaal. Er is een technische manier om dingen te doen, en daarnaast is er die taal die je door de tijd en ervaring ontwikkelt.

Heb je anekdotes die illustreren hoe dit je teams of tijdlijnen heeft beïnvloed? Misschien waren dingen te beperkend en veroorzaakten ze een probleem, of heeft een flexibelere aanpak juist ruimte gecreëerd?

Avrum Laurie: Ja. Ik las hierover een geweldige draad op Twitter/X, geschreven door Claire Vo, aan wie ik de eer moet geven.

Zij is CPTO bij LaunchDarkly. Toen ik de draad las, vatte die veel van mijn eigen gedachten kernachtig samen. Ze zei dat we de academische vertoning van best practices voor PM's moeten belonen. Ze zei ook iets in de trant van dat we moeten ophouden te denken dat je inzichten in een magisch PM-framework kunt stoppen en er aan de andere kant geweldige bedrijven uit krijgt.

Dat bedoel ik met overmatige intellectualisering. Wanneer productmanagement of bedrijfstheorie, zoals die in een framework is vastgelegd, je enige werkwijze wordt, word je uitzonderlijk bureaucratisch. Alles wordt formulematig en volgens het boekje. Daardoor word je uitzonderlijk traag en begin je de verkeerde dingen te belonen. Je beloont dan de succesvolle uitvoering van een framework in plaats van daadwerkelijk betekenisvolle impact op de klant of het bedrijf te bereiken. En juist dat is wat ertoe doet.

Wat betreft een anekdote die laat zien hoe dit mijn teams en tijdlijnen beïnvloedde: toen ik voor het eerst leidinggevende werd en niet langer alleen een individueel medewerker was, maakte ik me hier heel schuldig aan.

Het grappige is dat ik, als ik terugkijk naar daarvoor, toen ik nog individueel medewerker was, volgens mij een nogal instinctieve PM was. Ik dacht heel kritisch na, maar op mijn eigen voorwaarden en zonder een zwaar opgelegd framework. Toen ik echter andere mensen moest gaan leiden, vooral junior mensen, kon ik niet simpelweg zeggen: doe gewoon wat ik doe.

‘Denk kritisch na. Doe dat gewoon.’ Dat is voor niemand bijzonder nuttige begeleiding. Daarom begon ik sterker op frameworks te leunen. Ze boden een structuur die ik kon gebruiken om besluitvorming binnen mijn team op te schalen en ervoor te zorgen dat een consistent niveau van grondigheid en proces werd toegepast.

En dat is prima. Daar is op zichzelf niets mis mee—totdat dat niet meer zo is. Totdat de staart met de hond gaat kwispelen en de correcte toepassing van frameworks het doel wordt in plaats van het middel. Dan begint al het slechte dat ik eerder noemde te gebeuren. Je wordt traag, bureaucratisch en formulematig.

Hannah Clark: Grappig dat je dat zegt, want ik wilde net zeggen dat daar een valkuil zit. Vanuit leiderschapsperspectief kan een bepaald niveau van kaders absoluut nuttig zijn wanneer je iedereen op dezelfde bus probeert te krijgen en in hetzelfde tempo probeert te laten rijden. Maar ik begrijp wat je bedoelt.

Er komt zeker een moment waarop een hulpmiddel een doel op zich kan worden: je gebruikt het alleen nog maar om het hulpmiddel te gebruiken, in plaats van het effectief te gebruiken.

Avrum Laurie: Als je alleen een hamer hebt, begint alles eruit te zien als een spijker.

Hannah Clark: Dat is de laatste tijd vaak gezegd in deze show.

Hoe kunnen frameworks volgens jou die valse precisie of valse zekerheid creëren? Dat is een interessant concept. Je stipte het al aan toen je er voor het eerst over sprak: er bestaat een neiging om frameworks te zien als een formule voor het perfecte resultaat. Als je deze formule volgt, ben je gegarandeerd van een perfecte uitkomst. Maar we weten dat dat complete onzin is.

Wat zijn enkele alternatieve benaderingen die je hebt gebruikt om met onzekerheid om te gaan?

Avrum Laurie: Startups zijn per definitie risicovolle ondernemingen; de meeste mislukken. Natuurlijk zoeken mensen altijd naar manieren om risico's te verminderen of af te dekken. Een framework is mogelijk één van de manieren om dat te doen.

Als het een beproefd proces is dat veel mensen heeft geholpen een aanpak te ontwikkelen en te valideren, kan dat nuttig zijn. Maar je moet onthouden dat het nooit ophoudt risicovol te zijn. Als je gelooft dat je met voldoende frameworks boven op elkaar en een zwaar genoeg proces het risico vrijwel volledig kunt elimineren of terugbrengen tot iets verwaarloosbaars, ben je het punt kwijt.

Een dogmatische toepassing van frameworks en processen elimineert risico namelijk niet. Het creëert alleen een vals gevoel van zekerheid, en dat is juist heel gevaarlijk. Het is zelfs een beetje waanzinnig. In een startup is de enige manier om risico daadwerkelijk te elimineren iets te lanceren en de impact ervan te observeren.

Dat is letterlijk de enige manier om risico echt te elimineren: iets opleveren en kijken welke impact het op de markt heeft. Je zou kunnen beargumenteren dat een framework je misschien marginaal kan helpen de kans te vergroten dat het product dat je kiest daadwerkelijk impact zal hebben.

Maar als het framework een heel lang en omslachtig proces is dat veel tijd kost om te voltooien, is die kleine verbetering die je ermee bereikt waarschijnlijk niet de moeite waard. Het is veel sneller om iets snel te bouwen en te lanceren en vervolgens naar de resultaten te kijken.

Dat is veel sneller dan opnieuw zo'n langdurig, zwaar proces toe te passen dat de zekerheid misschien met 2% verhoogt—niet echt een betekenisvolle hoeveelheid. Dan is het de moeite niet waard.

Hannah Clark: Ja, ik begrijp het. Ik denk hier bijna aan in termen van een quotum tegenover impact. Als er een doel of KPI wordt vastgesteld voor een bepaald aantal gesloten tickets, tegenover de vraag wat de daadwerkelijke impact is van wat je doet.

Mensen raken vaak gefocust op het idee dat ze hun werk goed doen omdat ze precies doen wat hun is gevraagd. Maar wanneer dat je wegtrekt van het bereiken van de bedoelde impact, is dat contra-intuïtief. Ik begrijp volledig wat je bedoelt.

Je wordt in slaap gesust door het valse gevoel dat je waarde creëert en doet wat je is gevraagd. Maar als je naar de harde cijfers kijkt, is die waarde er eigenlijk niet.

Avrum Laurie: Helemaal.

Hannah Clark: Laten we het dan hebben over alternatieven. Stel dat we nu afstand nemen van frameworks en jij die taal zelf hebt geïnternaliseerd. Welke strategieën gebruik je vandaag wanneer we praten over een flexibelere of efficiëntere manier om dingen te doen? Hoe neem je het beste uit frameworks, de grootste successen, en laat je achterwege wat niet nuttig is?

Avrum Laurie: Laat ik eerst zeggen wat ik níét bedoel: kies niet zomaar willekeurige dingen uit en lanceer ze zo snel mogelijk.

Dat kan niet het antwoord zijn. Maar het antwoord is ook niet: lanceer alleen de uitkomsten van een zeer kunstmatig academisch framework. Ook dat is niet de oplossing. Dus als geen van beide het antwoord is, wat dan wel?

Ik denk dat we gewoon flexibeler kunnen zijn. We kunnen een vrije, gevalsgewijze combinatie gebruiken van logica, redenering, analyses, klantinzichten, vergelijkingen met concurrenten en zelfs intuïtie om snel een mening te vormen over wat we moeten bouwen. Vervolgens bouwen we dat zo snel en goedkoop mogelijk om het te valideren.

Als analogie is het misschien wat gekunsteld: dogmatische frameworks zijn als rigide klassieke muziek. Wat ik beschrijf lijkt meer op jazz. Er is een structuur, maar die is wat vrijer en improviserender. Ik houd zelf niet echt van jazz, dus dit is puur een analogie, maar op basis van wat ik van jazz begrijp werkt ze wel.

Er zit een element van improvisatie in. Je reflecteert op het moment zelf kritisch over welke van deze inputs nu nuttig voor je is. Welke inputs heb je überhaupt op dit moment? Als je ze niet allemaal hebt, moet je dan werken met wat je wel hebt?

Het is dus wat situationeler, improviserender en flexibeler. Het is niet de afwezigheid van kritisch denken. Het is juist een meer geïmproviseerd proces dat misschien elementen van frameworks gebruikt, maar niet op een manier die rigide en dogmatisch aanvoelt.

Hannah Clark: Webdesigners, deze is voor jullie. Ik heb 30 seconden om je te vertellen over Wix Studio, het webplatform voor bureaus en ondernemingen. Hier zijn vier dingen die je in 30 seconden of minder met Studio kunt doen. Pas je ontwerpen aan voor elk apparaat met responsieve AI. Hergebruik middelen zoals sjablonen, widgets, secties en ontwerpbibliotheken op verschillende sites en deel ze met je team. Voeg codevrije animaties en verloopachtergronden rechtstreeks toe in de editor. En exporteer je ontwerpen met één klik van Figma naar Wix Studio. De tijd is om, maar de lijst gaat verder. Ontdek Wix Studio en ervaar het zelf.

Ik wil een beetje van onderwerp veranderen, omdat ik me kan voorstellen dat er mensen luisteren die denken: mijn baas is zo verknocht aan deze frameworks. Laten we daarom in de schoenen stappen van iemand in jouw team, toen de jonge Avrum nog een jonge leider in de productwereld was en volledig achter frameworks stond.

Welk advies zou je geven aan een PM die werkt in een team waar veel druk is om een framework strikt te volgen of elke beslissing tegenover leidinggevenden te rechtvaardigen?

Avrum Laurie: Het interessante is dat ik eigenlijk eerst zelf ziek was. De introductie van frameworks kan zowel van onderaf als van bovenaf worden gedreven.

Laten we beide bespreken. Eerst van bovenaf. Waarom gebeurt dat, of waarom denk ik in ieder geval dat het gebeurt? Soms zoeken bestuurders, en vooral oprichters, wanneer hun bedrijf zo groot is geworden dat ze niet meer rechtstreeks bij elke beslissing betrokken zijn, naar frameworks als een manier om goede besluitvorming op te schalen en risico's te beperken.

Tot op zekere hoogte is dat prima. Maar als ze vergeten of uit het oog verliezen dat hun bedrijf waarschijnlijk niet is ontstaan uit de uitkomst van een magisch bedrijfsframework, maar uit risico's nemen, verschillende dingen proberen en uiteindelijk iets vinden dat werkt, lopen ze het gevaar een zeer slechte cultuur te creëren.

Een cultuur die star, traag en bureaucratisch is. Het is bijna een geval van oppassen met wat je wenst, want vaak hebben ze vervolgens een hekel aan de cultuur die ze hebben gecreëerd omdat die hun niet vertrouwd voorkomt. Ze doet hen niet denken aan hoe ze het bedrijf oorspronkelijk hebben opgebouwd.

De intentie is goed: ze proberen een manier te creëren om goede besluitvorming op te schalen. Maar vervolgens creëren ze iets wat ze zelf niet eens herkennen.

Ik heb dat meegemaakt. Ze denken dan: wat heb ik gedaan? Laten we het, voordat we oplossingen bespreken, hebben over de manier waarop frameworks van onderaf kunnen ontstaan. Ook dat heb ik zien gebeuren en ik heb er zelf deel van uitgemaakt. Ik was onderdeel van een soort revolutie van onderaf rond frameworks.

Hannah Clark: Een staatsgreep.

Avrum Laurie: Ja, precies. Misschien niet helemaal zo ver, maar wel een revolutie. Soms voelen teams zich heen en weer geslingerd door oprichters of bestuurders. Ze hebben het gevoel dat hun willekeurige dingen worden opgedragen, althans vanuit hun perspectief: we willen dit doen, bouw deze functie.

Dat kan enorm frustrerend zijn, omdat ze denken: waar komt dit vandaan? Ik wil dit niet doen. Ik denk niet dat dit juist is. Daarom introduceren ze frameworks als een controlesysteem voor hun eigen gemoedsrust. Ze proberen het denken van bestuurders te structureren en kaders te creëren om uiteindelijk te voorkomen wat zij zien als de chaotische, willekeurige bewegingen in het hoofd van een bestuurder of oprichter.

Hannah Clark: Doen alle startupoprichters dat?

Avrum Laurie: Tot op zekere hoogte, maar dat is ook wat hen zo goed maakt.

Hannah Clark: Ja, natuurlijk.

Avrum Laurie: Ik denk dat dat tot op zekere hoogte prima is. Het is soms moeilijk om aan zo'n rauw signaal blootgesteld te worden. Maar als je te ver gaat en het framework de oprichter en bestuurders het gevoel geeft dat ze machteloos staan tegenover deze dichte bureaucratie van onderaf, is het slechts een kwestie van tijd voordat het kruitvat ontploft.

In dit geval wordt het bedrijf onherkenbaar voor de oprichter. De invloed van de oprichter wordt dan juist ondermijnd. Dat werkt totdat het ontploft. Als een oprichter of bestuurder denkt: wacht eens even, deze ondoordringbare, door frameworks gedreven bureaucratie betekent dat ik geen inzicht of intuïtie kan delen die ik als oprichter heb—en misschien is dat juist de reden waarom het bedrijf bestaat—dan is dat een vreselijke situatie. Het zal plotseling en heel slecht exploderen.

In beide gevallen, zowel van onderaf als van bovenaf, moet je met het leiderschap samenwerken om de juiste balans te vinden. Net genoeg structuur, en niet meer dan dat. Het is moeilijk om precies te bepalen waar dat punt ligt. En ik denk dat het van bedrijf tot bedrijf sterk zal verschillen.

Je hebt voldoende structuur nodig totdat die niet langer helpt. Dat evenwichtspunt vinden is niet eenvoudig. Het is een onderhandeling, een compromis over het proces dat het juiste omslagpunt bereikt. Er is geen magische manier om het te doen. Je doelstelling moet de minimale hoeveelheid structuur zijn die noodzakelijk wordt geacht.

Hannah Clark: Dit gaat over kunst tegenover wetenschap. Wat we eigenlijk proberen te bereiken, is de juiste spanning vinden tussen leiderschap en individuele medewerkers. Mensen mogen niet het gevoel hebben dat ze overgeleverd zijn aan de grillen van de oprichter of aan het syndroom van het glimmende object. Er moet structuur zijn in de manier waarop ze werken en ze moeten efficiënt kunnen zijn.

Maar niet zo veel structuur dat de oprichter zich buitengesloten voelt van zijn eigen bedrijf of van de besluitvorming binnen dat bedrijf. Ik zie hoe dat catastrofaal kan worden, en hetzelfde geldt andersom. Niemand wil werken in een situatie waarin individuele medewerkers zo strak worden gemicromanaged dat er geen ruimte meer is voor organische besluitvorming.

Hoe ga je daarmee om? Je bent individueel medewerker geweest en je bent in verschillende rollen leidinggevende geweest. Wat heb je met je teams gedaan om die balans te vinden?

Avrum Laurie: Het interessante is dat je veel leert van je fouten. Ik heb aan het roer gestaan van het creëren van een ondoordringbare bureaucratie en geleerd waarom je dat niet moet doen.

Aan de andere kant ben ik soms ook de andere kant opgegaan, wat vaak gebeurt wanneer je beseft dat de slinger te ver is doorgeslagen. Dan zeg je: laten we het helemaal vrij vormgeven. Laten we alles op maat doen en helemaal geen structuur bieden.

Ik denk dat beide extremen nuttig zijn en tot op zekere hoogte onvermijdelijk. Ik zou advies kunnen geven, maar waarschijnlijk kan degene die luistert het niet opvolgen zonder naar het ene of het andere uiterste te gaan, of die persoon dat nu beseft of niet. Je moet erdoorheen leven.

Hannah Clark: Ja.

Avrum Laurie: Ik kom altijd terug bij de meest elementaire frameworks, zoals de wetenschappelijke methode. Je formuleert een hypothese en ontwikkelt vervolgens een experiment om die te bewijzen of te weerleggen. Dat voelt voor mij niet als een zwaar opgelegd framework. Het is zo fundamenteel; het structureert elementair denken.

Daar probeer ik dus altijd op terug te vallen, in plaats van op een tweede-, derde- of vierdegraads framework dat uiteindelijk slechts een afgeleide is van de wetenschappelijke methode. Als je Lean Startup leest, zie je waar het uiteindelijk op neerkomt. Er is veel kunstmatige structuur bovenop gebouwd, zoals sprints en allerlei andere zaken. Die kunnen nuttig zijn, maar in de kern is het gewoon de wetenschappelijke methode.

Het is nuttig om te zien hoe je die toepast in een startupomgeving, omdat we geen wetenschappers zijn. Het is dus misschien niet meteen duidelijk hoe je haar in een bedrijfscontext toepast. Maar zodra je dat begrijpt, kun je veel van de kunstmatige toevoegingen die na verloop van tijd minder noodzakelijk worden, loslaten.

Misschien zijn ze aanvankelijk nuttig, maar ze zouden geleidelijk moeten verdwijnen. Wat overblijft is de elementaire kern van lean: iets heel basaals, iets dat ouder is dan startups. De wetenschappelijke methode. Iets elementairs. Uiteindelijk probeer ik een cultuur te creëren die dit soort fundamentele concepten voor het structureren van denken omarmt. Ze zijn zeker niet uniek voor het domein van startups.

Hannah Clark: Ja. En ik denk dat dit goed kan samengaan met wat we eerder bespraken. Wanneer ik hiernaar luister en denk aan situaties met buitensporige spanning binnen de organisatie, klinkt dit ook als een symptoom van slechte of geblokkeerde communicatie.

Ik krijg flashbacks naar situaties waarin ik me als individueel medewerker niet in staat voelde om eerlijk met het leiderschap te communiceren over veranderingen binnen het bedrijf. Ik weet dat het voor leiderschap vaak moeilijk is om effectief te communiceren met mensen die verschillende functies uitvoeren en om uit te leggen waarom dingen veranderen.

Er moeten duidelijke communicatiekanalen zijn. Mensen moeten zich veilig voelen om te zeggen: we hebben een forum nodig voor volledig eerlijke en open feedback, zonder angst voor gevolgen wanneer je gewoon je mening geeft.

Dat moet samengaan met de aanpak die jij beschrijft. We hadden ooit een aflevering over het depersonaliseren van bepaalde methodes: dit is mijn hypothese. Het is niet simpelweg mijn onderbuikgevoel. Dit is hoe ik erdoorheen ben gelopen en dit is het resultaat dat ik zie, dat anders is dan wat jij voelt.

Avrum Laurie: Dit klinkt misschien wat reductionistisch, maar ik geloof echt dat alles een communicatieprobleem is. Ik bedoel niet alleen de metaonderwerpen waar we het over hebben, zoals hoe we op één lijn komen met het leiderschap.

Ik denk dat UI-ontwerp een communicatieprobleem is. Als je UI niet werkt, komt dat doordat je de klant niet goed communiceert hoe diegene kan bereiken wat hij probeert te bereiken. Het kan een visueel communicatiemechanisme of medium zijn, maar het blijft een communicatieprobleem.

Zoveel van wat we doen—zowel de meta- als de meer concrete zaken—zijn fundamenteel communicatieproblemen. Misschien is dat inderdaad wat reductionistisch, maar ik denk dat het de kern raakt van zoveel van wat moeilijk is aan ons werk.

Hannah Clark: Ik denk dat dit echt een moment is om met je vingers te knippen en de microfoon te laten vallen. Je hebt helemaal gelijk. Communicatieproblemen liggen vaak aan de basis van zoveel oorzaken van spanning, dingen die tussen wal en schip vallen en allerlei andere problemen.

Het is dus een heel goede manier om naar dingen te kijken wanneer iets niet werkt of wanneer er intern frustratie lijkt te zijn. Wat is het communicatieprobleem dat hieraan ten grondslag ligt? Dat is een interessante manier om ernaar te kijken.

Laten we verdergaan. Denk je dat er omstandigheden zijn waarin frameworks innovatie kunnen verstikken? Dit is een leidende vraag. Misschien laat ik mijn hand al zien. En zo ja, hoe herken je die situaties?

Avrum Laurie: Dat kunnen ze zeker. Dat komt grotendeels doordat veel frameworks door hun opbouw impliciet bepaalde inputs wel of niet waarderen. Als je zorgvuldig selecteert welke inputs je nuttig of waardevol vindt, welke je volledig verwerpt of gewoon negeert, beperk je de mogelijke uitkomsten.

En beperkte uitkomsten betekenen beperkte innovatie. Ik geef een voorbeeld. Ik heb deel uitgemaakt van organisaties met zeer goed ontwikkelde programma's voor generatief onderzoek. Dat was de belangrijkste manier waarop we nieuwe investeringsgebieden identificeerden: klanten interviewen en hun behoeften en vereisten vertalen naar een mogelijke reeks investeringen.

Ik wil benadrukken dat generatief onderzoek zeer krachtig en nuttig kan zijn. Maar is het de enige manier waarop je nieuwe investeringen zou moeten identificeren? Volgens mij niet. Vooral wanneer generatief onderzoek te dominant wordt en geen ruimte laat voor bijvoorbeeld de intuïtie van de oprichter, kan dat problematisch worden.

Ik heb meegemaakt dat oprichters tijdens een vergadering letterlijk werden afgewezen wanneer ze een idee aandroegen, omdat we dat niet van de klant hadden gehoord. Dus: nee. Dat is een heel vreemde ervaring. De inzichten van de oprichter zijn juist de reden waarom we hier allemaal zijn en waarom we dit debat voeren.

De oprichter heeft een uniek inzicht gehad waarmee hij uiteindelijk een bedrijf kon creëren. Als we zeggen dat het proces van generatief onderzoek zo dominant is en alleen inputs waardeert die van klanten komen, beperken we volgens mij de mogelijke uitkomsten. Dat kan zeer gevaarlijk zijn.

Daar kan generatief onderzoek veranderen van een nuttige methode in iets dat echt beklemmend is en innovatie uiteindelijk beperkt.

Hannah Clark: Ten eerste wil ik namens de oprichters even zeggen: bedankt. Volgens mij is dit één van de weinige keren in deze show dat iemand echt voor oprichters opkomt en de waarde benadrukt die zij meebrengen. Meestal bespreken we wat je verkeerd doet of beter zou kunnen doen. Dus daarvoor wil ik je bedanken.

Maar ik wilde ook zeggen dat ik het met je eens ben. Ik denk dat daar ook een balans nodig is. Ik geloof in het idee van creatieve beperkingen en dat werken binnen bepaalde grenzen soms kan helpen om het speelveld af te bakenen. Maar ik zal daar niet te lang bij stilstaan.

Er is misschien een balans, maar ik weet het niet. Wat denk jij?

Avrum Laurie: Natuurlijk. Het grappige is dat ik soms het gevoel heb dat mijn antwoorden onbevredigend zijn omdat alles om balans draait. Iemand die luistert denkt misschien: neem gewoon een standpunt in.

De werkelijkheid is helaas veel genuanceerder dan dat.

Hannah Clark: Kunst tegenover wetenschap. Het gaat erom het hulpmiddel effectief te gebruiken en niet toe te staan dat het hulpmiddel je leven gaat leiden.

Laten we verdergaan. Bij het balanceren van frameworks met meer instinctieve besluitvorming—waar we het eigenlijk over hebben—welke methodes heb je effectief gevonden om productideeën snel te valideren? We zijn tenslotte grote voorstanders van ideeën van oprichters.

Avrum Laurie: Ik denk niet dat dit ingewikkelde raketwetenschap is. Je ontwikkelt een sterk standpunt op basis van een brede hoeveelheid gegevens en veel verschillende inputs. Dat kunnen analyses zijn, inzichten van de oprichter, generatief onderzoek en waarderend onderzoek.

Het kan van alles zijn. Vervolgens onderwerp je dat standpunt aan stevig debat en kritiek met collega's en andere mensen. Uiteindelijk verfijn je het standpunt of verander je het. Daarna moet je uitzoeken hoe je het snel kunt valideren door de kleinst mogelijke versie ervan te lanceren.

Ik wil wel duidelijk zijn: ik ben niet iemand die altijd voor de minimaal mogelijke investering kiest. Niet alles kan een test met een geschilderde deur zijn. Soms werkt dat gewoon niet. Je moet genoeg bouwen om representatief te zijn.

Anders krijg je geen goed signaal. Ik geloof dus niet dat alles kan worden gevalideerd door simpelweg een landingspagina online te zetten en te kijken of mensen zich inschrijven voor een wachtlijst. Soms kan dat wel. Maar als dat je enige validatiemethode wordt, ben je opnieuw dogmatisch geworden over de test met de geschilderde deur als framework.

Dat vind ik uiteindelijk niet nuttig. Dat is wat ik geloof. Het klinkt misschien opnieuw als een onbevredigend antwoord, maar dit is wat ik doe. Ik ben na verschillende uitersten langzaam het evenwichtspunt gaan vinden dat voor mij en de organisaties die ik heb geleid werkt.

Hannah Clark: Daar ben ik het volledig mee eens, dus ik ga je niet verder ondervragen.

Hoe zou je nieuwe productmanagers adviseren—en hiermee komen we weer bij het begin—om de bruikbaarheid van frameworks te beoordelen? Vooral wanneer ze net het vakgebied binnenkomen, ze voor het eerst leren wat frameworks zijn en ze gebruiken zonder er te afhankelijk van te worden?

Avrum Laurie: Leer ze zeker. Lees erover. Er zijn waarschijnlijk 10.000 blogposts over productmanagement over elk afzonderlijk framework. Negeer ze dus niet. Maar onderzoek ze kritisch. Ook zij mogen kritisch worden bekeken.

Wanneer je ermee werkt en denkt: dit klopt niet, dan klopt het misschien inderdaad niet. Het kan zijn dat een framework niet in elk scenario perfect werkt. Dat is prima.

Je kunt je natuurlijk richten op de bekende frameworks. Dat zijn waarschijnlijk de frameworks waar de meeste blogposts over zijn geschreven. Dat is een nuttige vuistregel: focus op de frameworks waar de meeste mensen over praten.

Zo krijg je in ieder geval een algemeen beeld van wat ze zijn en kun je ze uitproberen. Daar is niets mis mee. Maar let op wanneer je merkt dat je alleen nog maar de stappen uitvoert. Wanneer je zegt: het framework zegt dat ik stap 4 van 21 moet doen, dus dat doe ik.

Stop dan. Op dat moment denk je niet langer kritisch na. Je bent in een valkuil terechtgekomen en het is tijd om opnieuw te beginnen. Dan ben je te ver gegaan.

Vooral in het begin bieden frameworks een gevoel van comfort, veiligheid en structuur. Dat kan heel nuttig zijn wanneer je onervaren bent en je intuïtie nog niet hebt ontwikkeld. Maar er komt vanzelf een moment waarop je eigen intuïtie is ontwikkeld en je jezelf waarschijnlijk betrapt op dit gedrag.

Dat is een moment om te vieren. De zijwieltjes kunnen er dan af, omdat je een element van het proces begint te bevragen dat niet voor je werkt. Dat is een goed moment. Het toont groei en ontwikkeling als productprofessional.

Dat is geweldig.

Hannah Clark: En op een dag kun je dan ook CPO van Felix Health zijn.

Avrum Laurie: Precies.

Hannah Clark: Ik denk dat we hiermee de cirkel rond hebben. Heel erg bedankt dat je bij ons was, Avrum. Dit was een ontzettend leuk gesprek. Waar kunnen mensen je werk online volgen?

Avrum Laurie: Ik heb wel een Twitter/X-profiel. Dat is gewoon mijn naam, @Avrum. Ik ben daar tegenwoordig niet meer zo actief, omdat het een beetje ontoegankelijk is geworden. LinkedIn kan misschien ook, maar dat is eigenlijk ook niet geweldig. Ik weet het niet. Er ontbreekt duidelijk iets. Misschien podcasts zoals deze. Ik heb hier geen geweldig antwoord op.

Hannah Clark: Volg dan misschien je X-account en eventueel je LinkedIn. Dat klinkt goed.

Avrum Laurie: Zeker. Misschien kun je ook Felix, Wealthsimple en FreshBooks proberen als je daar behoefte aan hebt. Dat zou ik zeggen.

Hannah Clark: Wauw. Er zou toch voor minstens één van die dingen iemand behoefte moeten hebben.

Heel erg bedankt, Avrum. Dit was geweldig.

Avrum Laurie: Heel erg bedankt.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe voor meer geweldige inzichten, praktische handleidingen en beoordelingen van hulpmiddelen. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op The CPO Club, waar je ook naar podcasts luistert.