Productleiders delen hun teamprioriteiten voor 2025

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Hannah Clark: Ik weet iets over jou, en ik weet dat omdat je nu niet naar me zou luisteren als het niet waar was. Je geeft echt om je carrière. En hoewel ik niet precies weet waar je dagelijks mee te maken hebt, weet ik wel dat productprofessionals veel uitdagingen gemeen hebben, ongeacht hun senioriteit of de volwassenheid van hun bedrijf.

Ten eerste hebben we te maken met een sector die voortdurend verandert, maar intern worstelen we ook met silo’s. Niet alleen horizontaal tussen afdelingen, maar ook verticaal tussen leiderschapsniveaus. Dit is wat ik bedoel. In de meeste organisaties is de kloof tussen leidinggevende productmanagers en individuele medewerkers in hun eerste jaar zo groot dat ze net zo goed op verschillende planeten kunnen bestaan.

Tegelijkertijd hebben we moeite om effectief samen te werken met andere bedrijfsfuncties. Het resultaat is een patstelling die onze resultaten als organisatie schaadt, maar wat zelfzuchtiger bekeken maakt het ons ook erg moeilijk om te bepalen hoe we onze carrière vooruit kunnen helpen. En dat is precies waarom we het panelgesprek hebben georganiseerd waarnaar je zo meteen gaat luisteren.

We hebben Melika Hope, directeur Productmanagement bij Spotify, en Ken Romano, vicepresident Product bij Stacker, gevraagd om deel te nemen en de vragen te beantwoorden die de meesten van ons nooit zouden durven stellen tijdens bedrijfsbrede bijeenkomsten. We kregen duidelijkheid over wat leiderschapsteams in 2025 echt belangrijk vinden, welke vaardigheden en kwaliteiten voor hen van belang zijn bij het aannemen en promoveren van productmanagers, en briljante ideeën om dit jaar impact te maken op je product, je team en je carrière. Laten we beginnen.

We beginnen met Ken. Waar richt je bedrijf zich momenteel op? En waarop richt jij je als leider om die visie op hoog niveau mogelijk te maken?

Ken Romano: Zeker. Laat me eerst twintig seconden vertellen over Stacker, zodat we de context begrijpen. Wij zijn een platform voor contentdistributie. We zitten dus precies tussen merken die op zoek zijn naar syndicatie voor de verhalen die ze schrijven.

Aan de andere kant hebben we uitgevers, zoals je lokale krant, ook hier in Canada, die op zoek zijn naar aanvullende content. Het is bijna een PR-nieuwsdienst, maar dan voor verhalen in plaats van persberichten. De afgelopen jaren zijn we echt veranderd van een dienstverlenend bedrijf in veel meer een platform.

Veel meer zelfbediening, en veel meer snelheid waarmee we die verhalen kunnen verwerken. Ik besteed veel tijd aan inzichten en aanbevelingen. Ik weet zeker dat Melika en haar team bij Spotify daar ook enorm veel tijd aan besteden. Maar het idee is dat we nu zoveel gegevens onder ons platform hebben over al die duizenden verhalen die zijn verwerkt, waar ze goed hebben gepresteerd en hoeveel paginaweergaven ze hebben gekregen, dat je al die signalen kunt gaan verzamelen. Die kunnen we vervolgens teruggeven aan de merken waarmee we samenwerken: het beste moment van de dag om een verhaal te publiceren en de beste manier om bepaalde soorten consumenten te bereiken.

De belangrijkste focus voor dit jaar is dus echt het uitbouwen van dat gebied met contentinzichten. Ik probeer mijn team in die richting te bewegen. Tegelijkertijd wil ik niet alleen achter het nieuwste en opvallendste aanrennen met: ‘O mijn god, laten we er kunstmatige intelligentie bovenop zetten.’

Ik denk dat een van de grote leiderschapsuitdagingen is om ervoor te zorgen dat we gefocust blijven en de juiste middelen voor de juiste taak gebruiken, zonder afgeleid te worden door wat gisteren geweldig klonk in een podcast.

Hannah Clark: Ja, het lijkt erop dat het vermijden van afleidingen een overkoepelend cultureel thema is.

Melika, hoe zit dat bij jou? Waar houd jij je momenteel als leider mee bezig?

Melika Hope: Met veel. Ik ben het zeker met Ken eens dat we ons in de hele sector momenteel in een omgeving met meer beperkte middelen bevinden. Er is niet langer de mogelijkheid om te zeggen: ‘Gooi gewoon extra personeel tegen dat probleem aan.’ Dat brengt natuurlijk persoonlijke uitdagingen met zich mee, maar ook de vraag hoe we ervoor zorgen dat we nog steeds kunnen leveren, omdat er uiteraard nog steeds van ons wordt verwacht dat we groei stimuleren.

Daarom is het ontzettend belangrijk dat we over de juiste gegevens beschikken om die beslissingen te nemen en dat we echt nadenken over wat de grootste impact zal hebben met zo weinig mogelijk werk of tijd. En voortdurend bovenaan mijn gedachten staat dat ik sterk word beïnvloed door het huidige klimaat.

Ik werkte bijvoorbeeld vóór de overname bij Twitter en kort na de overname niet meer. Daardoor heb ik uit eerste hand ervaren wat veel mensen in de sector doormaken, hoe moeilijk het is om nieuwe functies te vinden en hoeveel angst volgens mij veel mensen in de productgemeenschap momenteel voelen.

De vraag is dus hoe ik dat in mijn hoofd kan verwerken en veel empathie kan hebben voor mensen voor wie dit een moeilijke tijd is om in onze sector te werken, maar tegelijkertijd de lat niet lager kan leggen en ervoor kan zorgen dat we nog steeds een cultuur met hoge prestaties stimuleren. Daarop kan niet worden ingeleverd. Hoe ik dat als leider in evenwicht breng, is zeker iets waar ik elke dag over nadenk.

Hannah Clark: Ik wil daarop doorgaan, want het is inderdaad een turbulente tijd geweest in de technologiesector.

Melika, wat is als leider je belangrijkste les uit 2024 en de manier waarop de gebeurtenissen zich hebben ontvouwd, waarvan je vindt dat die je leiderschapsaanpak voor 2025 heeft beïnvloed?

Melika Hope: Ik denk dat dit de belangrijkste les is.

We dachten misschien dat het tijdelijk zou zijn of dat we gewoon een kleine terugval in de technologiesector zagen, maar ik denk dat het doorgaat. We zien nog steeds ontslagen en bedrijven die hun budgetten verlagen. Hoe functioneren we dus min of meer zoals gewoonlijk terwijl al die onrust om ons heen plaatsvindt?

En hoe help ik het team om zich sterk te concentreren op de belangrijkste prioriteiten en toch enthousiast naar het werk te komen en waarde voor klanten te leveren, terwijl er zo’n gewicht boven ieders hoofd hangt? Daar worstel ik zelf ook mee, maar hoe ik het team enthousiast en gemotiveerd houd in die omgeving, is echt waar ik me op richt en waar ik op de lange termijn over nadenk.

Hannah Clark: En jij, Ken?

Ken Romano: Een van de dingen waarop ik me probeer te richten, is mensen aanmoedigen bewust om te gaan met waar ze hun energie en aandacht aan besteden. Op dit moment hebben we daar allemaal maar een beperkte hoeveelheid van. Ik denk dat productmanagers gewend zijn generalisten te zijn die als kameleons kunnen functioneren en van alles een beetje kunnen doen. Wat ik mensen probeer aan te moedigen, is dat ze zichzelf niet laten mislukken doordat ze het gevoel hebben dat ze overal expert in moeten zijn.

Sommige mensen zijn experts in klantgerichte aspecten. Anderen zijn goed in interne technologie en operationele aspecten. Laten we een team bouwen waarin iedereen zich kan richten op waar hij of zij het beste in is. Het andere punt is dat ik er eerder in mijn carrière zelf ook slachtoffer van ben geworden: zorg ervoor dat mensen niet het gevoel hebben dat ze ook in alles vakspecialist moeten zijn.

Ik herinner me dat blockchain misschien vijf of zes jaar geleden het onderwerp was waar iedereen over sprak. Ik zei tegen mezelf: ik heb nu simpelweg niet de mentale capaciteit om blockchain te leren. Misschien krijg ik daar over zes maanden spijt van, maar ik ga me er nu niet op richten. Met zoveel verschillende hulpmiddelen en platformen die er zijn en met dingen die elke dag veranderen, moeten we er gewoon voor zorgen dat mensen begrijpen dat er niet van hen wordt verwacht dat ze overal expert in zijn.

Hannah Clark: Nu we het toch over expertise en het vinden van die vaardigheden hebben, richt ik me eerst tot Ken. Gezien je ervaringen van het afgelopen jaar en de prioriteiten die eraan komen: wat verwacht je echt van de mensen die aan jou rapporteren? Wat zijn enkele van de belangrijkste vaardigheden die opvallen bij medewerkers en managers met een gemiddelde tot hoge senioriteit, waardoor je denkt: deze persoon zou mijn functie ooit kunnen overnemen?

Ken Romano: Ik denk dat het belangrijkste, en het staat zelfs in de introductiepresentatie die ik met alle nieuwe medewerkers doorneem, is dat ik mensen altijd twee dingen vertel. Eén: ‘Lieg niet, verberg niets en voel niet dat je slecht nieuws niet kunt brengen, want er is elke dag slecht nieuws waar we iets mee moeten. Wees dus heel open over wat goed gaat en wat niet goed gaat.’

Het andere aspect is gewoon een duidelijke visie hebben. Ik zie dat iemand klaar is voor de volgende stap of voor meer verantwoordelijkheid wanneer die persoon niet alleen zegt: ‘Klant X en Y hebben dit gevraagd, dus laten we het bouwen.’ Het gaat erom dat iemand naar me toe komt en zegt: ‘Klant X en Y hebben dit gevraagd. Dit is het budget. Dit is de concurrentiedreiging die we van drie andere concurrenten zien. Dit is de situatie in de sector. Om al die redenen vind ik dat we het wel moeten doen’ of ‘ik vind dat we het niet moeten doen.’

Het vermogen om alle punten met elkaar te verbinden is een van de waardevolste dingen die ik zie wanneer ik meestal klaar ben om te zeggen: ‘Oké, je bent klaar om wat meer verantwoordelijkheid op je te nemen,’ of wanneer we over een promotie kunnen praten.

Hannah Clark: Interessant. Dat is echt een goed inzicht.

Melika, hoe zit dat bij jou? Wanneer je met mensen uit je team praat, welke factoren vertellen je dan dat iemand klaar is voor de volgende stap, maar ook dat je erop vertrouwt dat die persoon iets aflevert?

Melika Hope: Ik denk dat er twee dingen zijn. Een ervan sluit aan bij wat Ken zei, maar ik zou zeggen: vaardigheden op het gebied van besluitvorming en communicatie met leidinggevenden.

Net als Ken zei: ben je besluitvaardig? Kun je met een sterke visie naar me toe komen en een moeilijke beslissing nemen terwijl je de afwegingen begrijpt? Maar neem de beslissing wel. Kom je naar me toe met beslissingen en oplossingen, in plaats van dat je naar me toe komt om je problemen op te lossen? Dat is voor mij een zeer sterke aanwijzing dat iemand klaar is voor het volgende niveau.

Dit geldt voor mij vrijwel op elk niveau, maar communicatie met leidinggevenden is belangrijk. Kun je beknopt spreken? Kun je tot de kern komen en de benodigde informatie geven? Als je wilt dat mensen beslissingen nemen of iets dergelijks, geldt dat voor schriftelijke én mondelinge communicatie. Ik heb mensen hun carrière enorm zien versnellen doordat ze sterke communicatieve vaardigheden richting leidinggevenden hadden.

En ik heb mensen zien vastlopen terwijl ze misschien wel de capaciteiten hadden, maar die niet effectief konden verwoorden.

Ken Romano: Daar ben ik het volledig mee eens. Soms raken mensen een beetje in de war, of je nu in het echt bent of in een videogesprek. Dan denken ze: ‘O, ik moet deze presentatie voor leidinggevenden geven en misschien ben ik niet goed voor zo’n publiek.’

Wat ik mensen probeer mee te geven, is dat het geschreven woord ook enorm veel kracht heeft. Je moet iets overtuigend kunnen schrijven. Misschien schrijf je proactief iets uit waarvan je denkt dat je leidinggevendenteam het belangrijk vindt. Stuur het rechtstreeks naar hen of naar je manager, zodat die het kan doorsturen. Maar gebruik opnieuw je sterke punten. Als je mondeling of ter plekke niet geweldig bent, zoek dan een andere manier. Neem bijvoorbeeld een Loom-video op en stuur die naar mensen.

Hannah Clark: Ik moet hierbij vermelden dat ik gisteren nog met een coach voor leidinggevenden sprak. Die vertelde dat haar ervaring als leidinggevende vaak was dat het antwoord op de problemen die leidinggevenden proberen op te lossen zich vaak ergens in het bedrijf bevindt, maar bij iemand die weinig stem of invloed heeft.

Ik vond dat een zeer krachtige les. Als je het gevoel hebt dat je de antwoorden niet hebt of niet genoeg invloed hebt om die oplossing te presenteren, heb je misschien meer macht dan je denkt. Je moet die oplossing alleen bij de juiste mensen onder de aandacht brengen. Dat wilde ik nog even toevoegen.

Laten we het hebben over het goede voorbeeld geven. Een geweldige manier om best practices op te nemen, is door te horen hoe ze in de praktijk worden toegepast. Melika, kun je een verhaal delen over iemand met wie je hebt gewerkt en die echt een positieve indruk op je heeft gemaakt? Wat was diens rol en welke impact had die persoon?

Melika Hope: Er is altijd dezelfde persoon die bij me opkomt wanneer dit onderwerp ter sprake komt. Ik weet niet of hij nu kijkt. Hij was vroeger iemand die rechtstreeks aan mij rapporteerde en ik zou hem op een bepaald moment in onze carrières graag weer in dienst nemen. Hij kreeg feedback dat hij moest werken aan zijn communicatie met leidinggevenden en aan zijn uitstraling, zijn aanwezigheid als leidinggevende.

Hij was daar ook heel bescheiden over. De beste mensen om als manager te coachen, zijn altijd mensen die binnenkomen met een gezond ego en inzicht in hun sterke punten, maar ook met veel bescheidenheid. Hij kreeg dus de feedback dat hij daaraan moest werken. Vervolgens begon hij een YouTube-kanaal om aan zijn presentatie- en communicatievaardigheden te werken.

Inmiddels heeft hij het best gerangschikte YouTube-kanaal over domotica. Hij genereert er zelfs inkomsten mee. Ik vind dat een prachtig succesverhaal van iemand die zich volledig op de ontvangen feedback heeft gestort, die feedback vervolgens in een kracht heeft omgezet en een unieke stem heeft gevonden die duidelijk aansloeg bij mensen.

Ik vind dat een bijzondere manier om feedback positief te benutten.

Hannah Clark: Wat een geweldige ommekeer.

Ken, heb jij vergelijkbare verhalen?

Ken Romano: Eerst een vraag. Stuur me zijn LinkedIn-profiel, zodat ik hem kan wegkapen, als je dat niet erg vindt. Daarnaast denk ik aan een van mijn collega’s uit de tijd dat ik bij AP werkte. Daar waren er een redactiekant en een bedrijfskant.

Traditioneel weet je, als je in de journalistiek werkt, dat het al tientallen jaren een soort scheiding tussen kerk en staat is. Wat we zagen, was dat veel mensen de kloof probeerden te overbruggen. Ik had een partner die een van onze hoofdredacteuren was. Zij wilde altijd met ons samenwerken om uit te zoeken wat we op zakelijk en technologisch gebied moesten doen om de journalistiek te laten schitteren.

Ze was in dat opzicht heel onbaatzuchtig. Maar wat ik ook geweldig vond, en opnieuw een reden waarom ik graag journalisten aanneem, is dat ze een brein had dat in verhalen dacht, iets wat ik niet heb. Ik ben heel analytisch. Zij was meer intuïtief en creatief. Het ging niet om een voorstel voor het bouwen van X, Y en Z. Zij vertelde het grote verhaal over waarom dit impact zou hebben op het bedrijf.

Waarom het mensen enthousiast zou maken. Het was altijd een constante herinnering. Ze zit nog steeds achter in mijn hoofd wanneer ik iets presenteer: wat is het verhaal, in plaats van alleen wat gaan we doen en wat gaan we bereiken?

Hannah Clark: Ja, verhalen vertellen is zo’n vaardigheid die volgens mij te weinig erkenning krijgt.

Laten we het kort hebben over de arbeidsmarkt. Een beetje een domper. We zitten momenteel in een zeer concurrerende arbeidsmarkt, zoals we ons allemaal maar al te goed realiseren. Het lijkt wel alsof productmanagers nooit echt te goed gekwalificeerd kunnen zijn wanneer ze naar nieuwe functies solliciteren. Het is hier inderdaad moeilijk.

Melika, wanneer je individuele medewerkers aanneemt, welke belangrijke kwalificaties en vaardigheden zoek je dan, zowel harde als zachte vaardigheden? En ik bedoel niet alleen op het cv. Het kunnen ook dingen zijn die tijdens het sollicitatieproces naar voren komen.

Melika Hope: Goed, want daarop richt ik me volgens mij vooral tijdens het sollicitatieproces. Voor mij is er niets veranderd in wat ik zoek bij een aanstelling.

Het gaat erom of iemand dicht bij de klant staat, op de klant gericht is, een klantprobleem effectief kan verwoorden en de oplossingen kan beschrijven die die persoon heeft aangedragen om waarde voor die klant te leveren. En kan die persoon dat kwantificeren? We hadden het net over verhalen vertellen en effectieve communicatie. Ik denk eerlijk gezegd dat er geen belangrijkere vaardigheid is dan effectieve communicatie.

Mondelinge communicatie, maar schriftelijke communicatie is uiteraard ook belangrijk, zowel voor een productmanager als voor een productleider. Het verbaast me eerlijk gezegd hoe moeilijk het kan zijn om mensen te vinden die dat verhaal aan mij kunnen vertellen, terwijl dat voor mij het belangrijkste is wat we doen. Die verbondenheid met de klant en het vermogen om dat duidelijk naar voren te laten komen, vallen voor mij altijd op tijdens een productsollicitatie.

Hannah Clark: En jij, Ken?

Ken Romano: Ik sluit me daar volledig bij aan. Daarbovenop zoek ik zeker naar een vleugje onbaatzuchtigheid en samenwerking. Een productmanager is meestal niet de persoon die de held is of die voor alles een miljoen keer ‘ik’ gebruikt. De productmanager is degene die alles samenbrengt, mensen enthousiast maakt en vervolgens het resultaat aandrijft, maar niet zonder echt binnen het team te kunnen samenwerken, weinig ego te hebben en veel empathie te tonen, vooral wanneer je in een grote organisatie werkt.

Wanneer je in een grote organisatie werkt, bestaat de neiging om te denken: ‘Ik moet hard zijn en ik moet gewoon vooruitkomen.’ Maar er zit een bepaalde schoonheid in mensen meenemen en weten wanneer je moet leiden en wanneer je moet volgen. Naar dat soort dingen kijk ik meestal.

Hannah Clark: Wauw. Interessant. Het is een heel genuanceerde vorm van bescheidenheid.

En hoe zit het met het promoveren van mensen? Dat is iets anders dan de tekenen herkennen dat iemand klaar is voor de volgende stap. Wanneer we iemand promoveren naar de eerste leidinggevende functie met verantwoordelijkheid voor mensen, waar letten we dan op bij het bepalen wie een goede kandidaat is om anderen te leiden?

Ik begin met Ken.

Ken Romano: Dit is misschien een impopulaire mening, maar ik vind dat leidinggevenden die verantwoordelijk zijn voor mensen op zijn minst een deel van het dagelijkse werk moeten blijven doen. Ik vind het belangrijk dat ze nog steeds met klanten praten en misschien nog één of twee functies ontwikkelen, omdat ik niet wil dat ze zo ver van het werk af komen te staan dat ze alleen nog mensen managen.

Ik zeg ‘alleen’ tussen aanhalingstekens, want management is belangrijk. Voor mij zoek ik dus iemand van wie ik weet dat die persoon dat evenwicht aankan: nog steeds individueel kan bijdragen, maar daarnaast ook de tijd, het geduld en de passie heeft om een team te managen. Mensen managen is namelijk niet voor iedereen.

Je kunt gemakkelijk opgebrand raken omdat je naast je dagelijkse werk ook leiding geeft aan mensen. Tegelijkertijd zal iedere manager van mensen je vertellen dat je ook parttime therapeut bent, omdat we allemaal volledige mensen zijn buiten ons dagelijkse werk en die menselijkheid meenemen naar ons dagelijkse werk.

Het is een van die dingen waarbij je er bijna zeker van wilt zijn dat mensen weten waarvoor ze kiezen.

Hannah Clark: Interessant.

Melika, hoe zit dat bij jou? Waar let je op bij leiders?

Melika Hope: Daar ben ik het volledig mee eens. Ik heb op een paar conferenties gesproken over de stap naar mensenmanagement en ik benadruk altijd dat het niet voor iedereen is.

Bedrijven moeten manieren vinden, en veel bedrijven hebben dat in het nieuwe landschap ook gedaan, om sterke prestaties te erkennen bij mensen die niet de juiste personen zijn voor leidinggevende functies. Het kan absoluut een last zijn. Maar waar ik vaak naar kijk, is: geef je leiding? Ik zou nooit iemand promoveren naar een leidinggevende functie als ik niet al zie dat die persoon een leiderschapsmentaliteit heeft aangenomen. Vooral als productmanager zijn er zoveel mogelijkheden om leiderschap te tonen. Hoe praat je engineeringteam over je?

Hoe praten je collega’s over je? Ik denk dat het heel duidelijk zichtbaar wordt wanneer iemand als een leider handelt. Die persoon is besluitvaardig, neemt beslissingen, schetst een visie voor wat hij of zij probeert te bereiken en neemt mensen mee in die visie. Dat geeft mij een zeer sterke aanwijzing dat die persoon hetzelfde kan doen en hetzelfde soort groei kan stimuleren bij de mensen aan wie hij of zij rechtstreeks leidinggeeft.

Leiderschap, invloed uitoefenen zonder formele macht en al die andere onderdelen zijn dus de belangrijkste dingen waar ik naar kijk.

Hannah Clark: Ik sluit me ook bij jullie beiden aan, want ik geloof sterk in het idee dat leiderschap in het algemeen een heel unieke vaardighedenreeks is. Het betekent niet dat je gewoon heel goed bent in wat je als individuele medewerker deed. Het betekent dat je over een specifieke, volledig nieuwe competentie beschikt. Ik denk niet dat we genoeg aandacht besteden aan hoe leiderschapskenmerken eruitzien wanneer we praten over het dagelijkse werk van een individuele medewerker.

Heeft iemand misschien concrete voorbeelden, een anekdote van een situatie waarin een individuele medewerker iets heeft laten zien of specifiek iets heeft gedaan dat jullie opviel als leiderschap?

Ken Romano: Ik heb momenteel iemand in mijn team die fantastisch goed weet wat ze moet bereiken om haar belangrijkste resultaten en doelen te halen. Tegelijkertijd heeft ze een helikopterblik en denkt ze: dat team daar kan waarschijnlijk mijn hulp gebruiken, omdat ik weet waar ik goed in ben.

Ik weet dat ik naast productmanager ook een zeer goede projectmanager ben. Ik weet dat ik waarschijnlijk een beetje kan helpen. Dus bied ik mijn hulp aan zonder het project over te nemen. Ik zeg gewoon: ‘Hé, ik denk dat ik je hiermee kan helpen in mijn vrije tijd.’ Dat is volgens mij precies het soort gedrag dat je al laat zien voordat je aan mensenmanagement begint, zoals Melika zei: leiderschap tonen en zeggen: ‘Hé, ik denk dat ik je kan helpen.’

Melika Hope: Twee van mijn productmanagers doen dit momenteel. Wat mij altijd opvalt, is wanneer ik denk: dat zou ik ook moeten gaan doen. Ben ik onder de indruk van iets wat ze doen of geven ze me een nieuw idee? Een van mijn productmanagers vertelde me dat ze elke week een halfuur met iemand anders in de organisatie afspreekt, gewoon om koffie te drinken en een relatie op te bouwen.

Dat kan lastig zijn, want de tijd van mensen is natuurlijk heel waardevol, maar ik dacht: wauw. Daardoor heeft ze zoveel connecties opgebouwd. Vaak proberen we een specifiek probleem op te lossen en dan zegt zij: ‘Ik weet dat die persoon daar vorige week vertelde dat de strategie die kant op gaat.’

Ze begrijpt dus dat we voor een organisatie werken die sterk op relaties is gebaseerd. Het opbouwen van die relaties geeft haar een voordeel en, nog belangrijker, het geeft ons team een voordeel. Ze springt er volledig in en benut die mogelijkheid waar ze maar kan.

Hannah Clark: Dit is een geweldige overgang, want ik wil het nu graag hebben over silo’s. Bijna elke organisatie worstelt met verkokering, zeker nu we grotendeels op afstand werken.

Ik begin met Ken. Hoe ontstaan silo’s volgens jou en waarom zijn ze zo moeilijk af te breken zodra ze eenmaal zijn gevestigd, ook al zijn velen van ons het erover eens dat ze een probleem vormen?

Ken Romano: Als ik met een soort magische toverstaf de organisatiecultuur kon veranderen, zou ik ervoor zorgen dat doelstellingen veel meer afdelingsoverschrijdend worden opgesteld. Zelfs in een organisatie met volwassen doelstellingen komt het waarschijnlijk nog steeds neer op: het verkoopteam gaat dit doen en het productteam gaat dat opleveren.

En het klantenteam gaat dit doen. De effectiefste projecten die ik in mijn carrière heb gezien, waren projecten met een heel kleine groep mensen, vier of vijf mensen uit verschillende delen van het bedrijf, die zeiden: ‘We gaan allemaal gezamenlijk naar dit doel toe.’ Je moet verkoopdoelen halen en al die andere dingen doen.

Maar als we het er gewoon over eens zijn dat dit het kompas is en dat we alles doen wat we kunnen om samen te werken en dat vooruit te helpen, werkt het beter. Vaak valt het uiteen, omdat elke afdeling zich uiteindelijk toch moet richten op zijn belangrijkste prestatie-indicator. Wat ik iedereen zou aanraden om silo’s af te breken, is simpelweg die kleine kansen te zoeken.

Melika zei dat je veel aan relatieopbouw met collega’s kunt doen. Mijn algemeen directeur zou waarschijnlijk een hekel hebben aan wat ik nu zeg, maar soms moet je zeggen: ‘Ons leidinggevendenteam wil dat we dit doen, maar ik denk dat we ons eigen kleine experimentele project moeten starten.’

Want dit is echt het juiste om te doen. Zoals we eerder al bespraken, bevindt de kennis zich binnen het bedrijf. Als je echt gepassioneerd bent over het afbreken van een silo en een beetje tegen de stroom in wilt gaan, probeer het dan gewoon.

Het ergste wat kan gebeuren, is dat je faalt. Het beste wat kan gebeuren, is dat je slaagt en er goed uitziet omdat je met een origineel idee kwam.

Hannah Clark: Ja. Zoals Melika zei, is het enorm krachtig om initiatief te tonen en grenzen tussen afdelingen af te breken door menselijke relaties op te bouwen en gewoon met mensen te praten over wat ze dagelijks meemaken.

Wat is jouw kijk op verkokering vanuit je eigen ervaring? Heb je gezien dat het vooral een voordeel was, of juist het slechtste van alle opties? Of is het in je carrière effectief afgebroken?

Ken Romano: Als ik terugdenk aan mijn ervaring bij AP, was er absoluut een silo tussen de nieuwskant en de bedrijfskant. Dat was deels institutioneel en deels cultureel, en het werd langzaam afgebroken. Je hebt gelijk dat een groot deel daarvan relatieopbouw was. Er waren nog steeds institutionele barrières, maar via één-op-éénrelaties, daarna twee-aan-twee en vervolgens drie-aan-drie begonnen mensen hun gelijkgestemden te vinden.

In grote organisaties kan het moeilijker zijn, maar soms ook gemakkelijker, omdat je een beetje onder de radar kunt blijven. Of je kunt gewoon beslissen met welke mensen je echt die relaties wilt opbouwen.

Hannah Clark: Ja. Om terug te komen op Melika: ik vind dat voorbeeld echt sterk.

Heb je andere voorbeelden gezien van mensen die initiatief namen om silo’s af te breken, of zelfs initiatieven op directieniveau die hebben geholpen een meer samenwerkende sfeer in de hele organisatie te creëren?

Melika Hope: Ik weet niet of het zozeer om initiatieven gaat als wel om gedrag. Veel mensen vinden het moeilijk om de verbindende persoon te zijn.

Het kan intimiderend zijn om te zeggen: ‘Plan tijd in met iemand van een ander team zonder agenda.’ Ik vind dat zelf ook niet prettig. Maar ik denk dat het belangrijkste onderdeel bij het afbreken van silo’s is dat je begrijpt wat belangrijk is voor het team waar je contact mee probeert te leggen. Gaat het om invloed? Gaat het om een bepaald resultaat dat ze willen bereiken? Ga dan naar hen toe met misschien geen oplossing, maar wel een bijdrage aan dat onderdeel, en stel samen een gedeelde doelstelling vast.

Als ik geen tijd in iemands agenda kan krijgen, moet ik die persoon iets sturen om te bewijzen waarom die een afspraak met mij nodig heeft en waarom ik behulpzaam zal zijn. Die houding blijkt effectief te zijn. Ik denk dat leidinggevenden zich vaak aan het gesprek over silo’s onttrekken en verwachten dat mensen deze problemen zelf oplossen.

Het is belangrijk om je leiders, en wanneer dat gepast en redelijk is ook hun leiders, te blijven aansporen om te helpen bij het afbreken van die silo’s. Waar mogelijk kunnen zij hun invloed effectief gebruiken om te helpen.

Denk niet dat je er alleen voor staat. Die mensen bestaan ook. Maak je werk gemakkelijker. Daar horen ze voor te zijn. Ik moedig je dus aan om mensen aan te spreken wanneer je hen echt nodig hebt.

Hannah Clark: Goed advies.

Laten we doorgaan naar concurrerende prioriteiten. Dit is volgens mij een ander heet hangijzer in productmanagement. Concurrerende prioriteiten horen gewoon bij het leven in dit vakgebied. Melika, welke manieren van prioriteren heb je persoonlijk toegepast die je volgens jou hebben geholpen in je carrière?

Melika Hope: Als het om productprioriteiten gaat, zeg ik altijd graag dat ik de prioriteiten niet bepaal.

De klant bepaalt de prioriteiten. Als je echt zo nauw verbonden bent met de klant als ik eerder beschreef, zou dat het perspectief moeten zijn van waaruit je naar dingen kijkt. Het blijft moeilijk, maar dat hoort je uitgangspunt te zijn.

Persoonlijk was ik in mijn eerste jaar als productmanager nog vrij jong in mijn carrière. Ik had dat jaar een geweldige manager. Hij verwachtte dat we op elk moment al onze prioriteiten op papier hadden staan, maar dat de drie belangrijkste altijd paraat waren. Als hij vroeg wat je drie belangrijkste prioriteiten waren, moest je die direct kunnen noemen.

Veel mensen probeerden ons toen dingen te laten doen. Hij zei: wanneer iemand je benadert met iets wat diegene wil dat je doet, deel dan je drie belangrijkste prioriteiten en vraag: ‘Waarom zou jouw taak een van mijn drie belangrijkste prioriteiten moeten vervangen?’ Meestal zeiden ze: ‘O, je hebt gelijk. Dat zou niet moeten,’ en dan liet je het vallen.

Maar als ze zeiden: ‘Ja, dit moet een van die prioriteiten vervangen,’ dan zei ik: ‘Prima, mijn manager komt erbij. We gaan met z’n drieën praten en bepalen of jouw voorstel wordt uitgevoerd.’ Het was een ongelooflijk effectief hulpmiddel.

Ook al roep ik nu niet meer mijn manager een kamer in om dat vast te stellen, het hebben van drie niet-onderhandelbare punten helpt nog steeds. Ze kunnen elke dag veranderen als dat nodig is, maar het voorkomt dat je nee zegt. Je zegt alleen: ‘Het is niet een van mijn drie belangrijkste prioriteiten; misschien wordt het dat op een dag wel.’ Elke dag denk ik na over mijn drie belangrijkste prioriteiten voor vandaag en voor deze week. Dat helpt me echt om duidelijkheid te hebben over hoe ik mijn tijd besteed.

Het is een hulpmiddel dat ik elke dag gebruik sinds hij me dat heeft geleerd.

Hannah Clark: Dat is een zeer bruikbare tactiek. Volgens mij kunnen we die gebruiken, ongeacht waar we ons in het organisatieschema bevinden. Ken, welke prioriteringstactieken zijn nuttig geweest voor jouw carrièreontwikkeling?

Ken Romano: Ik ben het volledig eens met Melika. Dat is een fantastische aanpak. Ik neem een iets andere invalshoek, omdat zij die al heeft behandeld. Ik denk graag na over de balans tussen langetermijn- en kortetermijnprojecten. Opnieuw vanuit het perspectief van de klant: als je aan een enorme release werkt, wil je niet dat de klant drie, vijf of zes maanden moet wachten op het volgende.

Ik moedig onze teams dus altijd aan om kleine projecten te hebben waarmee ze beetje bij beetje vooruitgang boeken. Die mogen hen niet afleiden van het grote project, maar zorgen er wel voor dat we gebruikers steeds nieuwe dingen kunnen aanbieden.

Het andere belangrijke punt heb ik geleerd van een engineer met wie ik jaren geleden werkte: toon veel respect voor je engineeringcollega’s wanneer zij zeggen dat iets absoluut noodzakelijk is voor infrastructuur, stabiliteit, beveiliging en vergelijkbare zaken.

Wanneer we onze routekaart maken, ga ik daarom altijd naar mijn tegenhanger in het engineeringteam en zeg ik: ‘Vertel jij me wat er de komende zes maanden moet gebeuren.’ Vervolgens reserveren we die tijd. Die tijd is voor hem en zijn team; het productteam komt eraan niet.

Hij heeft daar nooit misbruik van gemaakt. Mocht dat wel gebeuren, dan moeten we er een gesprek over voeren. In wezen zegt hij: ‘Ik heb deze vijftig uur nodig om onze beveiliging, cloudvoorzieningen of iets anders te verbeteren.’ Daarna weet ik dat we de rest van de tijd aan meer functionele zaken kunnen besteden.

Hannah Clark: Interessante tactiek om tijd af te bakenen.

Laten we doorgaan naar iets breders. Ik denk dat dit interessant zal zijn voor de mensen die luisteren. Ken, wat zou je willen dat individuele medewerkers vaker doen? En wat zouden ze volgens jou minder moeten doen?

Ken Romano: Ik kom terug op het begin van het gesprek: vertel me wat jouw visie is.

Wij zijn een volledig op afstand werkend bedrijf. Dat heeft goede en slechte dagen, maar ik denk dat je, zodra je je communicatiestijl hebt gevonden, veel kunt bereiken. Mijn algemeen directeur en ik sturen elkaar regelmatig spraakberichten of Loom-video’s om de zaken gedurende de week enigszins asynchroon te houden.

Ik heb de mensen in mijn team aangemoedigd om dat ook te doen: wat houdt je momenteel bezig? Haal jezelf even uit het dagelijkse werk. Vertel me niet alleen aan welke specifieke functie je werkt, maar waar vind je dat we over drie tot zes maanden zouden moeten staan? Dat is waarschijnlijk de vraag die ik het vaakst stel om de grenzen wat op te rekken.

We praten ergens over en ik zeg: ‘Leg even opzij waar je nu aan werkt. Hoe moet het product er over zes maanden uitzien?’ Als je nu geen duidelijke visie hebt, neem dan een paar dagen de tijd. Maak tijdens de lunch een lange wandeling of ga voor een whiteboard staan en denk na over de richting die je ermee op wilt. Dat is waarschijnlijk het belangrijkste wat ik graag meer zou zien.

Wat ik minder zou willen zien, weet ik zo snel niet.

Melika Hope: Ik zou graag zien dat mensen meer hun eigen problemen oplossen. Daarmee bedoel ik niet dat we als managers er niet zijn om je te helpen, want dat zijn we absoluut wel. Maar geef directe feedback rechtstreeks aan de betreffende persoon in plaats van aan je manager en te hopen dat die de situatie oplost. Steek gewoon zelf de handen uit de mouwen.

Er is geen reden waarom je die persoon niet kunt benaderen en die vraag kunt stellen, of waarom je die informatie niet zelf kunt proberen te vinden. Dat zijn enkele van de leiderschapskenmerken waar we het over hadden, maar het zijn ook sterke kenmerken van individuele medewerkers. Ze laten mij zien dat je zelfstandig kunt functioneren, en dat is waar iedere manager naar zoekt.

Wat ik minder zou willen zien, vind ik vervelend om te zeggen: klagen. Misschien klinkt dat hard, maar we hadden het aan het begin van het gesprek over managers die vaak als therapeuten optreden. Dat doen we absoluut. Ik gebruik mijn manager soms ook als iemand bij wie ik mijn hart kan luchten over de uitdagingen die ik doormaak. Dat kan heel bevrijdend zijn.

Maar zodra het klagen wordt en je bekend komt te staan als iemand die klaagt, wordt je manager daar minder enthousiast van. Kom absoluut naar me toe met een probleem, maar vertel ook wat je al hebt gedaan om het op te lossen. Kom niet alleen met een klacht, tenzij je daadwerkelijk van plan bent het probleem op te lossen en daar stappen voor te zetten. Het is zwaar voor een manager wanneer die persoon wordt gezien als iemand die alleen klachten moet ontvangen.

Hannah Clark: Ik ben het hiermee eens. Er is een duidelijk verschil tussen een probleem bij je manager neerleggen en klagen over een probleem.

Wanneer je over een probleem klaagt, schuif je het eigenlijk gewoon door. Je zegt: ‘Dit is iets waar ik mee worstel, en nu is het jouw probleem.’ Als je daarentegen aan tafel komt met: ‘Ik heb deze zorg, die is gebaseerd op deze factoren, en dit zijn enkele dingen die we volgens mij kunnen veranderen om het aan te pakken,’ is dat een wereld van verschil. Er is ten minste de intentie om samen te werken in plaats van de verantwoordelijkheid af te schuiven.

Melika Hope: Als het alleen gaat om ons op de hoogte houden, want ik zeg wel tegen mensen: ‘Er is geen actie vereist; ik laat je alleen weten dat dit is gebeurd,’ dan beschouw ik dat niet als een klacht. Dat is juist wat je hoort te doen.

Ik wil dus benadrukken dat ik dat ook niet bedoel.

Ken Romano: Het helpt om de context vooraf te geven. Ik heb dat eerder gedaan: ‘Luister, ik moet zestig seconden mijn hart luchten. Mag dat? Je hoeft er niets mee te doen.’ Of: ‘Dit is alleen ter informatie. Doe niets, maar misschien kom ik over drie weken naar je toe omdat ik dan je hulp nodig heb.’

Hannah Clark: Ken, heb je iets bedacht wat mensen minder zouden moeten doen?

Ken Romano: Nee, ik sluit me gewoon aan bij het punt over klagen.

Hannah Clark: Oké, we zijn het allemaal eens. Klagen is niet goed.

We naderen het vraag-en-antwoordgedeelte. Ik wil daarom even iedereen bedanken voor de deelname vandaag. Melika, Ken, heel erg bedankt dat jullie tijd hebben vrijgemaakt voor dit panel. Het is al een geweldig gesprek geweest.

We beginnen met de vraag: wat zijn de beste bronnen die jullie hebben gevonden om op de hoogte te blijven van de nieuwste trends in technologie, productmanagement en wat er in het vakgebied gebeurt? Als een van jullie er een kan noemen, doe dat dan gerust.

Ken Romano: Ten eerste heb ik veel waarde gehaald uit de nieuwsbrief van Lenny. Dat is volgens mij een geweldige algemene bron, net als de nieuwsbrief en Slack-groep. Daarna moet je waarschijnlijk zelf verder zoeken. Ik merk dat er veel zeer gespecialiseerde nieuwsbrieven zijn. Er zijn nieuwsbrieven en podcasts die specifiek over kunstmatige intelligentie in de media gaan.

Er zijn waarschijnlijk ook bronnen over gegevensbeveiliging en dergelijke. Ik ken ze niet uit mijn hoofd, maar ze bestaan. Je kunt veel LinkedIn-bijdragers vinden die allerlei zaken plaatsen. Zoek dus op Spotify en LinkedIn en probeer contentmakers te vinden.

Hannah Clark: Ja. Ken en ik zijn via de community van Lenny met elkaar verbonden, dus ik sluit me aan bij zijn aanbeveling. Melika, heb jij vaste bronnen?

Melika Hope: Nee. Ik probeer werkgerelateerde content buiten het werk te vermijden. Af en toe lees ik Lenny. Ik haal er eigenlijk meer uit wanneer ik minder bezig ben met trends die kunnen veranderen en meer met echte ervaringen die inspirerend kunnen zijn.

Ik had bij Twitter een manager die me boeken gaf om te lezen. Die beschreven soms situaties die volledig buiten de technologiesector lagen, maar waarin volgens hem een les zat die ik op dat moment moest leren, bijvoorbeeld over leiderschap of iets anders.

Ik ben dus niet iemand die veel productspecifieke zaken leest of consumeert. Volgens mij doen we daar op het werk al genoeg van.

Hannah Clark: Eerlijk gezegd is dat een goede houding. Ik ben een groot voorstander van leren door gesprekken. Persoonlijke bijeenkomsten of momenten waarop je rechtstreeks met mensen kunt praten, leveren mij persoonlijk het meeste op. Net als nu.

We hebben een vraag van Irina. Wat vinden jullie van de rol van kunstmatige intelligentie bij het helpen en hinderen van productmanagers? Dat is ook een actueel onderwerp. Melika, wil jij beginnen?

Melika Hope: Ja. Als er iets is, denk ik dat de rol ervan wordt overdreven. Ik wil de impact die het heeft op onze maatschappij en op de manier waarop veel zaken verlopen niet onderschatten.

Maar omdat het zo’n modewoord en zo’n populair onderwerp is geworden, zie je veel organisaties en mensen kunstmatige intelligentie proberen toe te passen omwille van de kunstmatige intelligentie zelf. Ze denken niet strategisch na over wanneer het het nuttigst kan zijn. Als je nadenkt over je standpunt over kunstmatige intelligentie of over hoe je ermee moet omgaan, daag jezelf dan uit om heel strategisch te zijn over dat standpunt en over waar het echt impact kan hebben. Gebruik het niet zomaar ergens, waardoor het mogelijk alleen maar extra werk of voortdurende veranderingen veroorzaakt.

Het kan enorme gevolgen hebben voor het milieu. Ik denk niet dat we het lichtzinnig moeten gebruiken tenzij er echt een reden is waarom het meer waarde oplevert. Zo denk ik erover. Dat is misschien geen populaire mening in deze sector, maar dit is mijn visie.

Ken Romano: Ik zie veel gesprekken over het gebruik van hulpmiddelen voor kunstmatige intelligentie bij het maken van prototypes.

Dan denk ik: nu kan een productmanager een website, een prototype en een productvereisten-document maken zonder ooit een ontwerper of ontwikkelaar nodig te hebben. Aan de ene kant is dat nuttig voor iemand als ik, die wat analytischer is en nog geen ontwerp voor een papieren zak zou kunnen maken. Ik kan nu in ieder geval een prototype samenstellen.

Het enge vind ik dat mensen nu aannemen dat product en technologie eenvoudig zijn. Er zit een enorme kloof tussen ‘ik ga een prototype maken’ en ‘ik ga een volledig functioneel, schaalbaar product maken waarop echte gebruikers kunnen werken.’ Die kloof baart me de meeste zorgen.

Hannah Clark: We hebben onlangs een podcastaflevering met Greg Petroff over dit onderwerp gepubliceerd. Hij was onlangs nog Chief Digital Officer bij Cisco. We hadden het over de echo’s van het kunstmatige-intelligentietijdperk die we eerder zagen bij de internetzeepbel en volgens mij ook bij de opkomst van sociale media.

Een nieuwe technologie ontstaat, niemand begrijpt haar echt of weet hoe je haar goed gebruikt. Daarna ontstaat er paniek. Hoe gebruiken we haar correct? Waar vormt ze een bedreiging? Wat maakt ze mogelijk? Vervolgens komt dat tot rust en beginnen we te leren hoe deze hulpmiddelen in ons dagelijks werk passen.

Mijn huidige visie is dat we moeten kijken naar waar de technologie uitblinkt en onze capaciteit vergroot, maar ook naar waar ze slecht in is. Waarvoor is ze geen goed middel en waarop moeten we onze afhankelijkheid ervan beperken? We bevinden ons nu volgens mij in een verkennende fase waarin we proberen uit te zoeken wat precies de balans is, hoe ver we willen gaan en waar de technologie in het ecosysteem past.

Deze vraag is voor Ken, van Collins. Hij vertelde dat hij graag journalisten aanneemt als productmanager. Welk advies heb je voor mensen zonder achtergrond als productmanager, maar met ervaring in programmamanagement, die geïnteresseerd zijn in functies in productmanagement?

Ken Romano: Het beste wat ik daar kan zeggen, is dat productmanagement, tussen aanhalingstekens, zo’n veranderlijke rol is.

Er zijn productmanagers die op programmamanagers lijken, productmanagers die op engineers lijken en productmanagers die op marketeers lijken. Denk dus niet per se dat je moet veranderen wat je al doet. Een mogelijkheid is om meer over productmanagement te leren.

Een andere mogelijkheid is organisaties te vinden waar programmamanagement sterk lijkt op productmanagement.

Hannah Clark: En dan heb ik een vraag van Ludwig. Hoe raden jullie aan om je persoonlijke merk als productprofessional op te bouwen zonder over te komen alsof jij dit in je eentje hebt gebouwd of alsof je alleen maar meerreed?

Melika Hope: Er is zeker een middenweg. Als iemand die vaak mensen interviewt, vraag ik altijd wat precies hun rol was. Je kunt dus duidelijk zeggen: ‘Ik had deze rol in dit project.’ Als al je voorbeelden zaken zijn waarbij je alleen maar meerreed, wordt dat lastiger.

Maar zelfs als je niet de belangrijkste drijvende kracht was, waren er waarschijnlijk onderdelen die je wel aanstuurde. Je kunt zeggen: ‘Ik heb de visuele ervaring voor dat onderdeel ontwikkeld, terwijl iemand anders de strategie bepaalde,’ of: ‘Ik heb bijgedragen aan dit team en dit kleine onderdeel geleid.’

Het is belangrijk om eerlijk te zijn over die rol, zowel vanuit het oogpunt van eerlijkheid als omdat mensen vaak je openbare profielen zullen bekijken. Je wilt je werk nauwkeurig kunnen vertegenwoordigen.

Zoek dus de balans, wees trots op de dingen die je specifiek hebt gedaan en laat die zien. In de loop van de tijd zouden die onderdelen idealiter in verantwoordelijkheid en impact moeten groeien. Laat die groei ook zien.

Hannah Clark: Aansluitend hierop: een persoonlijk professioneel merk opbouwen is een gevoelig onderwerp. Mensen praten niet graag over zichzelf, of juist heel graag.

Hebben jullie aanbevelingen voor het opbouwen van een persoonlijk merk?

Melika Hope: Wees zo authentiek mogelijk. Probeer niet het merk van iemand anders te hebben en richt je op de onderdelen die jou echt vertegenwoordigen, of dat nu opvattingen zijn die wat uitgesproken kunnen zijn of dingen waar je bijzonder trots op bent.

Ik heb sterke opvattingen over diversiteit en andere onderwerpen die vijftien jaar geleden, toen ik begon in productmanagement, misschien minder populair of wat riskant leken. Maar juist dat hielp me een uniek merk op te bouwen, omdat het heel authentiek was.

De fout die ik veel mensen zie maken, is dat ze denken dat ze in een typisch technologiemodel moeten passen dat niet bij hen past. Dat zal je nooit effectief helpen.

Ken Romano: Voor mij ging het erom uit te zoeken dat ik veel last had van het bedriegerssyndroom. Een tijdlang probeerde ik slimmer te klinken dan ik was. De authenticiteit zit dus in: ‘Dit is waar ik aan heb gewerkt. Ik heb geen raket naar Mars gestuurd, maar het was toch behoorlijk interessant en dit heb ik ervan geleerd.’

Je moet je comfortabel voelen bij wat je kunt bereiken en bij wat je team kan bereiken. Voeg daar ook wat persoonlijkheid aan toe vanuit je interesses buiten het werk.

Melika Hope: In dat verband vind ik het belangrijk om te erkennen waar je minder goed in bent. Als ik nu met bedrijven praat, zeg ik vaak: ‘Ik ben geen technisch persoon. Ik heb geen technische achtergrond. Als dat is waar jullie naar zoeken, ben ik niet de juiste persoon. Maar dit is waar ik wel geweldig in ben.’

Zo zorg je ervoor dat je kansen krijgt die authentiek zijn voor jou. Ik denk ook dat mensen je meer vertrouwen wanneer je beide kanten kunt erkennen.

Hannah Clark: Ik vind dit een geweldig gesprek en wil vanuit mijn ervaring met de podcast nog een paar dingen toevoegen.

Toen ik begon, wist ik dat ik zou praten met mensen die veel verder waren in hun carrière en dingen wisten die ik niet wist. In het begin voelde ik misschien zelfopgelegde druk om hen te moeten bijbenen. Maar zoals Ken eerder zei, zit er veel kracht in nieuwsgierigheid en in het begrijpen dat je niet op elk gebied expert hoeft te zijn.

Je hoeft niet hetzelfde energieniveau te hebben als iemand anders die verder is in zijn of haar carrière. Er zit veel kracht in het opbouwen van relaties, het kennen van de grenzen van je vaardigheden, vragen stellen, bescheidenheid tonen en openstaan voor het delen van die kwetsbaarheid en ervan leren.

Sasha vraagt: maken jullie nog steeds routekaarten? Daar zit misschien wat meer nuance in. Ik weet niet of ze bedoelt of jullie in deze fase van jullie carrière nog routekaarten maken, of dat organisaties die tactiek nog gebruiken. Misschien werkt ze bij een organisatie die dat niet doet.

Melika Hope: Mijn organisatie maakt absoluut routekaarten. Mijn productmanagers maken routekaarten. Ze zien er misschien niet hetzelfde uit als toen ik zelf individuele medewerker was, maar ik onderhoud persoonlijk geen routekaarten. Mijn productmanagers doen dat absoluut wel.

Ken Romano: Ja, vergelijkbaar. Omdat dingen zo snel veranderen, besteden we de laatste tijd waarschijnlijk wat meer tijd aan het verfijnen van strategische pijlers. Daar besteed ik veel tijd aan: welke problemen gaan we oplossen en waarom? De routekaarten zijn daardoor veel flexibeler.

Hannah Clark: Bedankt dat jullie die vraag nog konden beantwoorden.

Daarmee zijn we aan het einde van onze sessie gekomen. Heel erg bedankt voor de vragen. Het was een geweldig gesprek. Er zijn veel waardevolle inzichten uit te halen die volgens mij nuttig zijn, ongeacht waar je je in je carrière bevindt. En natuurlijk nogmaals veel dank aan onze panelleden omdat ze vandaag hun tijd beschikbaar hebben gesteld.

Melika en Ken, jullie waren geweldig. Het waren fijne gesprekken.

Melika Hope: Bedankt allemaal.

Ken Romano: Dank jullie wel.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer geweldige inzichten, handleidingen en beoordelingen van hulpmiddelen op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op The CPO Club, waar je ook naar podcasts luistert.