De nuances van productleiderschap waar niemand over praat

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet altijd voor 100% goed.

Hannah Clark: Onlangs zag ik een klein boompje groeien op korte afstand van een appelboom. Het viel me op dat ik, hoewel ik naar twee exemplaren van dezelfde plant keek, maar weinig overeenkomsten zag. Ondanks hun gezamenlijke doel om appels te produceren, hadden tijd en volwassenheid de boom geleidelijk maar volledig veranderd.

Wanneer je naar het boompje kijkt, zie je de bladeren, maar wanneer je naar de boom kijkt, zie je de stam. En zo is het ook met uitvoerend leiderschap. Hoe hoger je opklimt binnen productleiderschap, hoe meer je rol draait om het bieden van ondersteuning, stabiliteit en balans, zodat elke tak kan groeien.

Mijn gast vandaag is Debbie McMahon, Chief Product Officer bij de Financial Times, en ik moet zeggen dat ik me zeer bevoorrecht voel dat ik dit gesprek heb mogen voeren. Debbie deelde haar openhartige inzichten over hoe haar rol in de loop van haar carrière is veranderd, vooral met betrekking tot interne en externe relaties, waaronder de dingen die niemand je vertelt dat je moet doen en de dingen die je niet zou moeten doen, ook al zegt iedereen dat je ze wel moet doen.

Ze deelde ook haar aanpak om haar verantwoordelijkheidsgebied in balans te houden en hoe bewust relaties opbouwen vruchten afwerpt. Laten we erin duiken.

O ja, trouwens, elke week voeren we dit soort gesprekken. Dus als dit je interessant lijkt, waarom abonneer je je dan niet? Oké, laten we er nu in duiken.

Welkom terug bij de podcast voor productmanagers. Ik ben hier met Debbie McMahon. Zij is de CPO bij de Financial Times.

Debbie, ik ben vereerd dat je vandaag tijd voor ons hebt gemaakt.

Debbie McMahon: Hallo, ik ben blij dat ik hier op een gelukkig zonnige middag in Londen mag zijn.

Hannah Clark: O, prachtig. Ik ben jaloers op je weer. Bij ons heeft het vannacht gesneeuwd, dus ik ben helemaal tevreden.

Debbie McMahon: Wauw. Oké.

Hannah Clark: Kun je ons iets vertellen over je achtergrond en je reis naar je huidige functie als Chief Product Officer bij de Financial Times?

Debbie McMahon: Ja, ik ben nu bijna zes maanden interim-Chief Product Officer bij de Financial Times. Daarvoor heb ik bijna drie jaar bij de FT gewerkt als productdirecteur, waarbij ik het B2C-gedeelte van de onderneming leidde en ook, zoals we het geloof ik noemen, het content-as-a-servicegedeelte van de organisatie.

We hebben maar één homepage, één set advertenties enzovoort. Ja, dat is mijn reis bij de FT. Ik vind het geweldig om de volledige productorganisatie te leiden. Het is behoorlijk anders en ik denk dat we daar vandaag nog op terugkomen. Daarvoor werkte ik bij de BBC en daarvoor bij Universal Credit, een overheidsprogramma in het Verenigd Koninkrijk, en daar begon mijn reis in de productwereld.

Je kent het wel: een van die enigszins willekeurige situaties waarin je denkt: wauw, hoe ben ik hier beland? Maar ja, het gebeurde gewoon.

Hannah Clark: Wauw. Ja, het is ongelooflijk, en ik zou hier graag wat dieper op ingaan. Vandaag richten we ons op de manier waarop stakeholdermanagement verandert naarmate we hoger op de ladder van productleiderschap klimmen, een reis die jij goed kent.

Om te beginnen wil ik dit gesprek plaatsen in de context van jezelf terugzien in het product. Je had eerder genoemd dat dit er van de ene rol tot de andere heel anders uitziet. Hoe ziet dat er voor jou uit in de verschillende fasen van je carrière?

Debbie McMahon: Ja, interessant hè?

Toen ik begon, probeerde ik volgens mij zo'n neutrale partij te blijven. Iemand die zegt: nee, ik heb eigenlijk geen mening. Ik heb hier geen belang bij. Wat zegt het bewijs? Wat hebben de stakeholders nodig? Wat heeft de onderneming nodig? Wat zeggen onze klanten? En je bevindt je in deze vreemde tussenwereld. Uiteindelijk realiseerde ik me dat dat niet echt werkt.

Natuurlijk werkt het waarschijnlijk voor de meeste dingen, maar uiteindelijk werkt het niet voor alles, want waar is jouw mening? Dat is ook wat het product bij elkaar houdt. Het moet coherent zijn, het moet aanvoelen alsof het klopt. Als je meegaat met: o, hier is de mening van iedereen, en ik verzamel alleen maar alles en zoek uit waar de beste kans ligt, dan denk ik niet dat het uiteindelijk werkt.

Nu ik de rol van CPO vervul, heb ik heel duidelijk mijn positie bepaald en gezegd: waar ik me op dit moment echt druk om maak, is hoe mobielgericht we onze producten bouwen. Niet alleen het eindresultaat, maar ook hoe we ze bouwen, hoe dat samenhangt met de gegevens en het bewijs van hoe mensen ze gebruiken, en ook met de ervaring die ik onze klanten wil bieden.

Ik wil dat het een mobielgerichte ervaring is. Het gaat erom dat ik terug kan gaan en kan zeggen: kijk, dit is er veranderd. Mijn huidige baas zei het een tijdje geleden mooi. Hij zei: ik kijk altijd naar het begin van het jaar en vervolgens naar het einde van het jaar en vraag me af: wat zou er zonder mij niet zijn gebeurd?

En voor productmensen kan dat soms best lastig zijn. Daarom vind ik het belangrijk dat je ziet wat van jou is en wat jouw bijdrage aan het product is, op een manier die niet alleen jouw mening is, maar ook logisch is. Iets anders waar ik nu voortdurend op hamer: iedereen in mijn team die dit hoort, zal zeggen: hé, ja, mobielgericht.

Dat hebben we gehoord, Debbie. We weten het, we komen er wel. De knoppen aan mijn kant zijn verschrikkelijk. Ze hebben allemaal verschillende afmetingen, kleuren en vormen. Sorry, Darcy, maar zij weet het. Wanneer ik daarnaar kijk, denk ik: nee, dit vertegenwoordigt mij niet. Dit is iets waar ik om geef en ik denk: nee, dit is geen ervaring die goed genoeg is.

Is het het allerbelangrijkste? Nee, waarschijnlijk niet. Maar het is wel iets waarvan ik zeg: ja, laten we hier iets aan doen. Want het is een manier waarop ik de kwaliteit van de ervaring kan weerspiegelen en kan laten zien hoe hoogwaardig ik wil dat onze ervaring voor onze klanten is, en ook voor mijn teams.

Hannah Clark: We hebben het een beetje gehad over enkele leden van je team en ik wil het graag over relaties hebben. Je zei eerder dat de relatie tussen product en engineering waarschijnlijk de belangrijkste is voor productleiders. Hoe is die relatie voor jou veranderd toen je van een directeursrol naar een CPO-functie ging, waarin je rechtstreeks met CTO's werkt?

Debbie McMahon: Ja. Ik kan niet genoeg benadrukken hoe belangrijk ik die relatie vind.

We praten over stakeholders en hoe belangrijk het voor een productpersoon is om met stakeholders samen te werken. Maar je technische collega's zijn niet je stakeholders. Ik zie hen als je andere arm. Zonder hen kunnen jullie allebei eigenlijk niets voor elkaar krijgen. Dat is volgens mij best uniek wanneer je over functies begint na te denken.

De meeste mensen kunnen uiteindelijk zelfstandig dingen voor elkaar krijgen, maar PM's en engineers echt niet. Natuurlijk kun je dingen bouwen, maar wat zou je bouwen? En natuurlijk kun je uitzoeken wat je moet bouwen, maar hoe zou je het bouwen? Het zijn twee kanten van dezelfde medaille. Wat ik echt interessant vond, is dat ik op verschillende plaatsen waar ik heb gewerkt een aantal zeer sterke, ik denk dat we het collegiale relaties noemen, heb gehad.

Alice, hallo Alice, is hier bij de Financial Times mijn engineeringdirecteur. We hadden een sterk op uitvoering gerichte relatie. Ja, natuurlijk, alles draaide om onze resultaten. Wat proberen we te bereiken en hoe richten we deze organisatie zo in dat ze succesvol kan zijn?

We hadden onze drie belangrijkste prioriteiten en onze gedeelde doelen. Elke keer als we elkaar ontmoetten, liepen we deze drie dingen langs. Hoe richten we deze groep van 120 mensen zo in dat ze dit voor elkaar krijgen, want dit zijn de grote resultaten die we moeten behalen? Wat bijzonder interessant is, is dat ik de CPO-rol op me neem en nu deze zeer sterke collegiale relatie met Rebecca heb.

Hallo Rebecca, die toevallig in een eerdere fase mijn baas was. Grappig hoe dingen soms weer bij elkaar komen, hè? Ik dacht: geweldig, want ik ken Rebecca al en we hebben als individuen een goede relatie. Maar ik kijk om me heen en denk: o, de dingen waar we het nu over hebben zijn behoorlijk anders.

We praten over wie met deze specifieke leverancier aan de slag gaat. Vinden we dit probleem belangrijk, in plaats van: hoe gaan we het oplossen? We praten over de omvang en reikwijdte van de verschillende productgroepen, niet langer over individuele werkzaamheden. Het is niet enorm verschillend, maar wel subtiel anders.

Ik denk dat het wennen aan die dynamiek betekent dat je moet beseffen dat de relatie nu niet meer gebaseerd is op onze behoefte om elke dag dingen voor elkaar te krijgen. Ze is meer gebaseerd op de vraag hoe we onze portefeuille beheren en hoe we een reeks producten beheren, zeker bij de FT. En ik weet dat dit voor sommige mensen een beetje anders zal zijn.

Als je aan één enkel product werkt, misschien een gigantisch enkel product, dan is het wellicht anders. Maar de FT heeft nu enkele portfolioproducten die heel los van elkaar staan. Ze hebben niet noodzakelijk elke dag contact met elkaar, dus de onderlinge uitwisseling is er niet echt. Onze gesprekken gaan dan over iets dat alleen betrekking heeft op één bepaald onderdeel van de onderneming.

Maar we moeten veel meer praten over de dingen die op alle onderdelen betrekking hebben. Veel meer over mensen, veel meer over de algemene vorm van de organisatie. En interessant genoeg veel minder over het werk. In sommige opzichten is dat geweldig, maar in andere opzichten brengt het me terug bij mijn eerdere punt. Je moet dan andere manieren vinden om ervoor te zorgen dat je, vooral als productpersoon, via het werk vertegenwoordigd bent.

Hannah Clark: Ja. Oké. Ik wil hier wat dieper op ingaan. Ik vind het fascinerend hoe sterk de omvang en aard van het werk veranderen wanneer je van de ene rol naar de volgende overstapt.

Laten we het hebben over het beheren van een uitvoeringseenheid als productdirecteur tegenover het leiden van een bedrijfsbrede functie als CPO. Wat is het verschil in leiderschapsaanpak en wat zijn enkele tactische verschillen in hoe je dag eruitziet?

Debbie McMahon: Zo interessant. Ik sprak hier gisteren nog over met een van mijn productdirecteuren. Hij vroeg hoe ik de rol vond en ik zei dat ik het gevoel heb dat ik vroeger als senior leider in de organisatie zat, maar dat ik precies wist wat mijn reikwijdte was. Alles draaide om dingen voor elkaar krijgen.

Natuurlijk ging het ook om goede beslissingen en goede resultaten, maar uiteindelijk draaide het om dingen voor elkaar krijgen. Toen ik de CPO-rol op me nam, dacht ik: o, ik heb nu vijf uitvoeringseenheden. We hebben vier productgroepen. Ik heb vijf uitvoeringseenheden. Het gaat er gewoon om dat we dingen gedaan krijgen op vijf verschillende gebieden. Hetzelfde, maar groter en ingewikkelder. Maar zo is het echt niet.

Ik merk dat veel meer van mijn tijd gaat naar zaken die, zoals ik het zou zeggen, zeer ingrijpend zijn voor het leven van mensen. Hoeveel geld besteden we dit jaar aan loonsverhogingen en promoties? Verhogen we het opleidingsbudget of niet? Verplaatsen we mensen en stoppen we met bepaalde dingen om aan andere dingen te beginnen, waardoor de banen van mensen veranderen? Dat is heel mensgericht. Natuurlijk komt het voort uit een productperspectief, maar het is sterk op mensen gericht en draait om de essentie van leiderschap.

Ik heb honderd mensen. Dat zijn veel mensen. In de product- en technologieorganisatie van de FT werken volgens mij 450 vaste medewerkers en nog eens honderd contractanten. Dat zijn veel mensen voor ons om als groep goed te ondersteunen. Wat ik ook interessant vind, is dat mijn reikwijdte als directeur relatief breed was.

Je had twaalf teams. Ik kon behoorlijk verbonden zijn met het werk. Niet betrokken bij elk detail, maar ik kon boodschappen overbrengen, waar nodig helpen, ondersteunen en blokkades wegnemen. Dat is in een CPO-rol veel moeilijker. Ik denk dat we nu 28 teams hebben. Zoals ik eerder zei, zijn sommige daarvan heel verschillend.

Je werkt op zeer uiteenlopende gebieden die niet noodzakelijk met elkaar verbonden zijn. Daarom moet je de draden vinden waaraan je kunt trekken. Iets als mobielgericht werken is daarom zo krachtig: het is een draad die voor alles kan werken. Maar ik merk dat ik uiteindelijk bij een heel klein aantal dingen juist dieper in de details duik dan toen ik directeur was.

Dat vind ik fascinerend. Ik denk dan: het grootste deel van mijn tijd zit ik hier boven, behoorlijk ver van het werk, en denk ik na over de organisatie en hoe we met de rest van de FT samenwerken. Daar komen we later waarschijnlijk uitgebreider op terug. Maar ik dacht: om de impact te hebben die ik wil, moet ik dingen duidelijk vastleggen. Het zijn altijd drie dingen.

Iedereen die mij kent, weet dat ik een beetje geobsedeerd ben door dingen in drieën. Dus wat zijn die drie dingen? Aan het begin van dit jaar heb ik ze opgeschreven en aan mijn hele team verteld, en ook aan de mensen die voor mijn team werken. Dit zijn de drie dingen die voor mij echt belangrijk zijn en waarbij ik betrokken zal raken.

We werken nu bijvoorbeeld aan contenttransformatie. Ik keek naar de ontwerpen en zei: o, ik weet niet of deze witte kleur wel echt is wat we willen. Pas daarna dacht ik: ik zou me zes maanden geleden niet met dit detail hebben bemoeid. Dat zou ik gewoon niet hebben gedaan.

Het is bijzonder interessant, maar het gaat om een heel klein aantal dingen. Letterlijk drie dingen. Dat kun je niet op heel veel plaatsen tegelijk doen, maar dat is mijn manier om mezelf opnieuw in het product te brengen en verbonden te blijven met waar we naartoe gaan. Wat is onze strategie? Welke impact willen we hebben op onze onderneming en op onze klanten?

Waar besteed ik de rest van mijn tijd aan? Aan iets totaal anders.

Hannah Clark: Ik vind dat inzicht in de balans tussen het macro- en microniveau geweldig: het micro, waar je een aanzienlijke impact kunt maken, en het macro, waar je tijd over veel zaken moet worden verdeeld. Dat is een heel goede aanpak.

Iets anders waar ik het graag over wil hebben, ook in relatie tot relaties, is hoe belangrijk het is om het werk te begrijpen van de stakeholder die tegenover je zit. De stakeholder of de arm, afhankelijk van met wie je praat. Kun je vertellen hoe dat eruitziet en waarom je denkt dat het zo cruciaal is voor je rol als productleider?

Debbie McMahon: Ja, zeker. De tijd dat productmensen in een vacuüm konden leven en konden zeggen: het enige waar ik om geef is dat de klant tevreden is en heeft wat hij nodig heeft, ligt achter ons. Nee, dat is niet wat we moeten leveren. Als je in een commerciële organisatie werkt, of zelfs in een niet-commerciële organisatie met specifieke doelstellingen zoals kostenbesparing of omzetgroei, moet je alles wat je doet in de context van de onderneming kunnen plaatsen.

Dat kunnen zeer commerciële onderdelen van de onderneming zijn, zoals bij de FT: wij zijn een abonnementsbedrijf, een verkooporganisatie en een advertentiebedrijf. Maar het kunnen ook iets andere onderdelen zijn. Onze journalisten zijn bijvoorbeeld ook zeer belangrijke stakeholders voor ons, want zij brengen onze inhoud naar de grote wijde wereld.

Ons product is onze journalistiek. En als je niet begrijpt hoe die mensen hun werk moeten doen, dan mis je iets essentieels. Ik bedoel niet alleen wanneer je aan interne hulpmiddelen werkt. Dan zeggen mensen natuurlijk: als je aan interne hulpmiddelen werkt, zijn zij je klant. Ja, geweldig, dat is heel belangrijk. Maar ook als je niet aan interne hulpmiddelen werkt, is dit uiteindelijk de manier waarop je product bij je klanten terechtkomt.

Het zijn de journalisten die verhalen schrijven en die verhalen op de website moeten plaatsen. Zo wordt je product in wezen geleverd. Of het gebeurt via marketingboodschappen, via de verkoper die met een accountmanager praat, of via de onderneming die je product wil kopen.

Als je niet begrijpt hoe zij communiceren met de mensen die ze ontmoeten, wat ze over je product zeggen, welke feedback ze krijgen, hoe ze hun werk uitvoeren, hoe ze worden beoordeeld en aangestuurd en welke rapportages ze nodig hebben, dan mis je een enorm stuk van de puzzel.

In 2023 begon een nieuwe productmanager in ons retentiegebied. Dat was een gebied waarin we nog niet veel hadden geïnvesteerd. In overleg en overeenstemming met onze collega's in dat deel van de onderneming hadden we de afgelopen jaren veel energie gestoken in klantenwerving.

Maar nu gingen we veel meer investeren in retentie. Ik vroeg die productmanager om tijdens zijn inwerkperiode veel langer met zijn collega's in dat deel van de onderneming mee te lopen. Niet alleen naar de vergaderingen op hoofdlijnen te gaan die we al bijwoonden, maar ook naar hun gedetailleerde wekelijkse vergaderingen en gesprekken met hun managers, om te begrijpen welke vragen ze kregen, hoe ze rapporteerden en hoe ze beslissingen namen over uitgaven en marketingcampagnes.

Hij kwam terug met fascinerende inzichten die we zonder dat extra informatieniveau nooit zouden hebben gekregen. Zo bleek onder meer dat we verschillende cijfers gebruikten om hetzelfde te beschrijven. Dat verklaarde duidelijk een deel van de verwarring die in eerdere gesprekken was ontstaan.

Dan denk je: wauw, oké. Daar is geen echte reden voor. Het zijn gewoon twee verschillende afdelingen die net een andere focus hebben en daardoor niet in verschillende richtingen zijn gegaan, maar wel een beetje parallel aan elkaar zijn gaan werken. Dat herinnerde me eraan hoe belangrijk het is om echt in de huid van die persoon te kruipen.

Een van mijn groepsproductmanagers ging kort nadat ze was begonnen iemand observeren die een nieuwsbrief redigeerde. Zij werkt veel meer aan het contentgedeelte van de onderneming. Ze zag hoe iemand bijna twee uur bezig was, bijna het einde bereikte, maar vervolgens ernstig werd onderbroken door de omgeving waarin die persoon werkte. Daarna moest diegene ongeveer twintig minuten teruggaan in het werk.

Dat inzicht in hoe intens de concentratie moet zijn en hoe iemand het geheel moet overzien, was ongelooflijk krachtig voor haar. Het was een wereld waarin wij niet leven. Natuurlijk kan zij dat verhaal ook aan mij en haar collega's vertellen, zodat zij het beter begrijpen.

We zullen het werk van deze mensen nooit zelf doen. Misschien soms, wie weet? Sommige PM's schrijven echt goed en worden journalist. Dat is zeker waar. Maar het vermogen om zowel empathie als voldoende kennis te hebben om geloofwaardig te kunnen praten, vind ik erg belangrijk.

Hannah Clark: Ik ben blij dat je empathie noemt, want ik wil het ook over externe relaties hebben.

Op CPO-niveau is dat uiteraard een ander zeer belangrijk onderdeel van de rol: ook die externe stakeholders beheren. Hoe beheer je relaties met leveranciers, partners en collega's in de sector effectief, terwijl je toch blijft focussen op interne prioriteiten?

Debbie McMahon: Wauw. Open LinkedIn maar niet.

Het is iets bijzonders. Oké, dat is slecht advies, maar soms moet je LinkedIn gewoon niet openen. Het is ongelooflijk: je plaatst een update over een nieuwe functie of krijgt een nieuwe functietitel, en plotseling krijg je een miljoen LinkedIn-berichten van geweldige, aardige mensen die je feliciteren, maar ook van duizend leveranciers die je iets willen verkopen waarvan je absoluut niet wist dat je het nodig had.

Dat gebeurt op alle niveaus, maar elke keer dat ik van baan ben veranderd of seniorer ben geworden, wordt het extremer. Eén ding dat ik daarom wil zeggen tegen iedereen die mij iets probeert te verkopen: ik laat het je weten als ik het nodig heb. Dat is de enige manier om ermee om te gaan.

Dit is een van de dingen waaraan de CTO van de FT en ik behoorlijk wat tijd besteden. Wie praat met wie? Ten eerste moeten we ervoor zorgen dat we niet hetzelfde werk dubbel doen, want dat is verspilling van de beperkte tijd die we hebben. Daarnaast moeten we bepalen wie het best geplaatst is om deze gesprekken te voeren, zodat we leren wat we moeten leren, maar niet simpelweg allebei gesprekken voeren omdat dat comfortabeler voelt.

Je moet elkaar veel vertrouwen en kunnen zeggen: dat is prima, jij kunt mijn vragen stellen. Ga jij met hen praten. Vaak zeg ik tegen Rebecca: het eerste waar we om geven is of deze technologie goed is. Meestal zijn we het namelijk al eens over het klantresultaat.

Hetzelfde geldt binnen de organisatie. Ik heb het veel krachtiger gevonden wanneer technologie, product en vaak ook datarelaties tegelijkertijd vertegenwoordigd zijn. In het verleden merkte ik dat je soms in nogal kringvormige gesprekken terechtkomt wanneer je zegt: jij praat met dit deel van de onderneming en jij met dat deel.

Het is krachtig om er samen te kunnen zitten en te zeggen: we vormen geen verenigd front tegen de organisatie; we hebben hierover gesproken en dit is ons gezamenlijke perspectief. Tegelijkertijd brengen we al onze gezamenlijke kennis, informatie en vragen mee.

We hoeven niet weg om nog een vergadering te plannen omdat er een meer technische vraag is gesteld. Bij de FT hebben we zogenoemde pijlerbesturen. Dat zijn manieren om deze mensen en enkele belangrijke stakeholders bij elkaar te brengen, zodat we hetzelfde met hen kunnen doen.

We willen niet noodzakelijk dezelfde vraag of hetzelfde probleem afzonderlijk bespreken met het redactieteam en vervolgens met het advertentieteam. Daarom creëren we fora waar mensen informatie kunnen horen, vragen kunnen stellen en naar elkaar kunnen luisteren. Het gaat niet alleen om informatie verstrekken en informatie terugkrijgen.

Het gaat ook om kunnen zeggen: zie je dat hier een inconsistentie zit? Jullie voorkeur gaat hiernaar uit, maar in een ander deel van de onderneming gaat de voorkeur daar juist naar uit. Misschien zijn wij niet degenen die daarover moeten beslissen. Misschien moeten jullie twee met elkaar praten.

Wat ik ook interessant vind, is hoe je ervoor zorgt dat je, terwijl je dat allemaal doet, de aandacht blijft richten op het werk en op je teams. Veel daarvan draait om de informatie verzamelen die je nodig hebt en tijd vinden om die informatie door te geven.

Elke week leer ik opnieuw: nee, je moet dingen herhalen. Herhaal ze. Herhaal ze nog meer. Nog meer. Ja, herhaal ze opnieuw. En opnieuw. Dat is een les die niemand van ons ooit genoeg kan leren. Hoe vaak je ook denkt dat je iets hebt gezegd, je hebt het nooit vaak genoeg gezegd.

Voor mij ging het er vaak om dat ik iets had geleerd en dat vroeger misschien gewoon ergens had opgeslagen, omdat informatie doorgeven niet een van mijn sterkste punten is. Nu denk ik: nee, wacht. Wie is mijn middel om dit aan iemand te vertellen?

Ik moet dit aan iemand vertellen. Misschien aan mijn hele team, misschien aan één specifieke persoon. Wie moet dit weten? Er moet iemand zijn, want ik kan niet de enige zijn die dit weet. Na elk gesprek dat ik voer, vraag ik me af: wie moet dit weten? Zo zorg ik er bewust voor dat ik intern gefocust blijf. Ik vertel je wat ik heb geleerd, zodat jij er iets mee kunt doen, omdat jij vaak degene bent die iets voor elkaar kan krijgen.

Hannah Clark: Terwijl je dit vertelt, begin ik te beseffen hoeveel beheersing je moet hebben over je communicatievaardigheden en hoeveel empathie nodig is om al deze verschillende partijen te managen op het niveau en met de diepgang van informatie die ieder van hen nodig heeft, en tegelijkertijd te kunnen delegeren.

Het is fascinerend om hiernaar te luisteren. Ik wil het nog wat meer over communicatie hebben, bijna in de zin van emotionele beheersing. Hoe laat je jezelf aan je team zien? Er is bijvoorbeeld een populair verhaal over jezelf authentiek opstellen op het werk. Ik weet dat jij daarover...

Debbie McMahon: Ik heb hier een mening over. Ik heb hier echt een mening over.

Hannah Clark: Dat is precies wat ik wil horen. Wat vind je ervan om jezelf authentiek mee te brengen naar het werk? Neem me mee in je denkproces rond dit verhaal.

Debbie McMahon: Eerlijk gezegd wil niemand dat je je authentieke zelf meebrengt naar het werk. Dat is mijn uitgesproken mening. Natuurlijk zijn er altijd uitzonderingen.

Eén op een miljoen mensen zal zeggen: nee, ik wil je volledig zien, met al je gebreken, want zo raak ik door jou geïnspireerd. Maar 99,9% van de mensen wil dat niet. Ze willen niet weten dat je hoofdpijn hebt, ruzie hebt gehad met je partner of een lekke band hebt.

Zij hebben die problemen ook en gaan daar allemaal doorheen, plus nog meer. Ze willen jouw problemen niet horen. Jij bent hun baas. Daarom zijn relaties met collega's, de manieren waarop je steun krijgt en dat gevoel van eenzaamheid aan de top waar we het vast nog over zullen hebben, zo belangrijk.

Als je je problemen op je team gaat afreageren, denken ze alleen maar: jij bent degene die de leiding heeft. Als jij het niet kunt oplossen, welke kans hebben wij dan? Tegelijkertijd willen mensen ook niet dat je perfect bent. Ze willen niet dat je als een robot zegt: het gaat prima, alles is geweldig, dank je, tot ziens.

Niemand wil dat ook. Zoals met alles moet je een goede balans vinden. Ik praat wel over de rommel die ik heb veroorzaakt, de fouten die ik heb gemaakt en de slechte beslissingen die ik heb genomen, maar meestal pas achteraf. Mensen willen dat op het moment zelf eigenlijk niet horen.

Ik praat meestal over de slechtste beslissingen die ik ooit heb genomen. Ik ben een mens en heb ontzettend veel slechte beslissingen genomen, maar ik vertel vaak over iets uit een vorige baan. Dat geeft mensen vertrouwen: ze denkt dat ze deze keer misschien niet zo slecht zal zijn en die fouten niet met ons zal maken. We zijn in veilige handen. Natuurlijk weten ze dat dat niet helemaal waar is.

Ik herinner me een periode waarin ik bij Universal Credit werkte en we veel druk ervoeren. Een paar dingen waren ernstig misgegaan, waarvan één totaal onverwacht, en het moest heel snel worden opgelost.

Het was in de tijd dat we allemaal nog op kantoor werkten. Iedereen zat daar en mijn team zat aan twee rijen bureaus. Een vrouw uit mijn team draaide zich naar me toe en vroeg: wat gaan we doen, Debbie? Ik was compleet uitgeput en zei: ik weet het niet.

Dat was op dat moment volledig het verkeerde antwoord. Ik kon de schouders omhoog zien gaan, de spanning zien toenemen en de bezorgde blikken steeds angstiger en verwarder zien worden. Niemand wilde dat ik loog en zei: laten we dit willekeurige ding doen.

Maar wat ze op dat moment nodig hadden, was geruststelling. Ze hadden niet nodig dat ik zei: ga dit maar in het toilet zeggen, of tegen het andere hoofd product of tegen mijn baas. Nadat we door de situatie heen waren en uiteindelijk hadden uitgevonden wat we moesten doen, kwamen een paar mensen naar me toe. Ze zeiden: we vonden het echt verschrikkelijk dat je dat deed. Doe dat nooit meer. Het was vreselijk.

Als jij niet wist wat je moest doen, welke kans hadden wij dan? We dachten dat het een ramp zou worden en niet meer te herstellen was. Dat was voor mij een interessante manier om ernaar te kijken: wat hebben mensen op dat moment van je nodig en hoe kun je daar je best voor doen?

Je blijft een echt mens, je liegt niet en doet niet alsof alles beter is dan het is. Maar je moet ook onthouden dat jij meer verantwoordelijkheid draagt. Het is jouw taak om het op te vangen. Als je steun nodig hebt, moet je die elders zoeken en niet van je team verwachten dat zij jou ondersteunen.

Soms doen ze dat wel, gewoon omdat ze mens zijn. Iemand vroeg me ooit tijdens een sollicitatiegesprek: wat zou je team over je zeggen? Ik had het mensen eigenlijk nooit rechtstreeks gevraagd. Ik bedacht een paar dingen en ging toen terug naar mijn team om het te vragen.

Ze zeiden: dat jij alle koekjes opeet en er nooit koopt. Ze zeiden het voor de grap, maar het was waar. Ik dacht: dit is een manier waarop jullie mij allemaal kunnen steunen. Prima, jullie kunnen de koekjes kopen. Ik hoef ze niet te kopen.

Maar bij die geruststelling en steun hoort ook dat je accepteert dat iedereen met problemen en zaken bezig is. Jij houdt die van jou voor jezelf, maar het is jouw taak om een deel van de zorgen van je team bij hen weg te nemen.

Hannah Clark: Ik vind dit inzicht geweldig, en ook de anekdotes die echt illustreren hoe die balans er in de praktijk uitziet.

Je deelt natuurlijk niet al je gedachten met je team, maar sommige wel. Bijvoorbeeld je gedachten over het ontwerp en over de dingen waarop je je richt. Hoe pak je het delegeren daarvan aan? Hoe delegeer je gedachten en voorkeuren aan andere leiders in plaats van alleen taken te delegeren, zoals je waarschijnlijk in eerdere rollen deed?

Debbie McMahon: Zeker. Voor mij draait de balans om de vraag: waar kan de auto crashen en waar kan hij alleen een kleine omweg of een wiebelige rit maken? Daarom denk ik altijd: wat is het gevolg van deze keuze? Wat kan hier gebeuren? Als de auto kan crashen, ga ik me er meer mee bemoeien.

Ik delegeer dan niet noodzakelijk een taak, maar mijn aanpak is delegeren met actieve ondersteuning. Ik ben er dan om te zeggen: ja, dit is moeilijk en heeft grote gevolgen. Wat heb je van mij nodig?

De rest van de tijd moet je accepteren en soms je tanden op elkaar klemmen en denken: dat zou ik niet hebben gedaan. Maar dat is oké, want hoe kun je in hemelsnaam op 28 plaatsen tegelijk zijn?

Als je op 28 plaatsen tegelijk probeert te zijn, garandeer ik je dat je uiteindelijk op geen enkele plaats echt aanwezig bent. Dat helpt niet. Je moet ook de sterke kanten van je team herkennen en kunnen zeggen: o, dit is iets waar deze persoon heel goed in is. Zelfs als het grote gevolgen heeft, kan ik het misschien loslaten en hen hun gang laten gaan.

Aan de andere kant is dit iets wat deze persoon nog nooit heeft gedaan. Hoe zorg ik er dan voor dat ik, of het nu grote gevolgen heeft of niet, voldoende steun en de juiste hulpmiddelen heb gegeven, zodat die persoon op dat moment zowel kan leren als zich voldoende gesteund voelt?

Het is een heel lastige balans. Je vraagt je voortdurend af: ben ik hier te veel bij betrokken? Misschien niet. Misschien juist niet genoeg. Iets meer betrokkenheid dan. Gisteren vroeg ik mijn productdirecteur gewoon: krijg ik die balans goed voor jou? Voel je dat ik genoeg betrokken ben en je voldoende steun geef?

Er bestaat een reëel risico dat mensen zich genegeerd voelen of denken: zoek het zelf maar uit, je weet wat je doet, je bent een senior persoon. Het antwoord was overwegend ja, maar ik denk dat er geen eenvoudig antwoord is.

Ik moet ook altijd onthouden dat wat wij, naarmate we seniorer worden, zelf willen van onze managers en bazen, niet noodzakelijk is wat onze mensen willen. Ik ben iemand die zegt: laat me met rust, ik heb dit onder controle. Laat me alsjeblieft met rust, ik los het zelf wel op.

Ik zou zeggen dat ik iemand ben die roept: blijf van mijn gazon af. Dit is mijn ruimte, laat me. Maar niet iedereen is zo. Door jouw stijl zonder goed te onderzoeken wat anderen nodig hebben op hen te projecteren, kan er een grote mismatch ontstaan. Sommigen denken: je hebt me gewoon alleen gelaten. Anderen denken: dit is precies wat ik wil, want ik lijk op jou.

Je moet die balans vinden. Een groot deel daarvan is zeggen: dit is hoe ik als leider ben en dit is wat ik van nature zou doen. Hoe werkt dat voor jou? Daar eerlijk over zijn. We kunnen niet voor iedereen alles zijn.

Je moet je team ook helpen elkaar te gebruiken. Als jij ergens niet goed in bent, is er waarschijnlijk iemand in die groep die daar wel goed in is. Dus hoe kun je hen aan elkaar koppelen en zeggen: niet altijd ik, maar waarom werk je hiervoor niet met deze persoon samen?

Hannah Clark: Ik denk dat dit een heel belangrijk onderdeel is dat ons op elk niveau goed kan dienen: ons bewust zijn van hoe we zijn. Veel misverstanden en wrijving kunnen worden voorkomen door te begrijpen wat onze standaardmanieren van zijn en werken zijn. Ik waardeer het enorm hoe je dat in het gesprek verwerkt.

Je noemde ook dat je soms alleen gelaten wilt worden. Laten we het hebben over eenzaamheid aan de top. Het cliché dat het eenzaam is aan de top. Hoe voelt dat echt? Voordat je een uitvoerende rol op je neemt, heb je volgens mij een bepaald beeld van hoe dat eruitziet. In de praktijk lijkt het mij echter heel anders dan je verwacht.

Welke strategieën heb je effectief gevonden om met die eenzaamheid om te gaan, en hoe voelt het werkelijk?

Debbie McMahon: Ja. Ik denk dat het onvermijdelijk is. Dat cliché klopt gewoon. Maar het hoeft niet alleen maar slecht te zijn. Het hoeft echt niet alleen maar slecht te zijn.

Voor mij zijn er drie dingen. Ten eerste: wie behoort tot je groep van gelijken? Zorg dat je betrokken bent bij die groep, of dat nu een groep productdirecteuren is, je engineeringdirecteur, de CTO of de CDO. Zoek die mensen op.

Bij de FT hebben we een groep van gelijken waar ook de VP Cyber en de VP Portefeuilles en Programma's deel van uitmaken. Dat is een goede groep mensen die, zoals je je kunt voorstellen, allemaal heel verschillend zijn.

Leun op hen en zeg: jij weet meer over financiën dan ik, of Rebecca, jij bent absoluut beter in praten met leveranciers dan ik. Wees daar eerlijk over en deel die last. Dat is zeker één ding.

Ten tweede moet je uitzoeken waar je veerkracht als mens vandaan komt. Sommigen halen die intern uit zichzelf. Ik haal kracht uit mezelf. Anderen halen die uit andere mensen, hulpmiddelen of technieken. Zoek uit waar jouw veerkracht vandaan komt en wat je moet doen om die op peil te houden.

Voor sommige mensen gaat het om hoe ze werken, hoe ze pauzes nemen en allerlei andere dingen. Denk na over waar je je veerkracht vandaan haalt en hoe je die behoudt.

Ten derde: zorg dat je buiten je werk manieren hebt om stoom af te blazen. Praat met je vrienden, zonder vertrouwelijke dingen te delen. Je kunt zeggen: dit was echt moeilijk. Zorg dat je iemand hebt die jou als persoon kent en je met beide benen op de grond houdt, maar je ook kan vertellen dat je het goed doet.

Voor sommigen zijn dat hun kinderen of partner. Voor anderen is het sporten en te horen krijgen dat ze het goed doen. Dat vertalen ze vervolgens naar hun werk.

Je hebt iets nodig dat je helpt om even uit de werkomgeving te stappen, maar je er ook aan herinnert dat je een mens bent, een echt persoon, en dat je het goed doet. Perfect zal het onvermijdelijk niet zijn, maar je doet het goed. En zolang je je best doet, is dat alles wat je kunt doen.

Hannah Clark: Dit was een bijzonder fascinerend gesprek. Debbie, ik waardeer de empathische aanpak die je vandaag met ons hebt gedeeld enorm. Heel erg bedankt voor de tactieken, inzichten en anekdotes die je hebt gedeeld. Dit was zeer waardevol. Waar kunnen luisteraars je online volgen?

Debbie McMahon: Stuur me gerust een bericht op LinkedIn. Dat is echt prima, behalve als je me iets probeert te verkopen. Je vindt me op LinkedIn. Ik ben niet echt een schrijver, dus ik schrijf niet veel, maar ik plaats af en toe iets over ons werk en de dingen die we zowel bij de FT als elders doen. Ook klaag ik af en toe over gelijkheid voor vrouwen en dergelijke.

Mensen vinden dat meestal interessant. Dus ja, volg me gerust en neem contact op als ik je ergens mee kan helpen.

Hannah Clark: Geweldig. Bedankt dat je bij ons was.

Debbie McMahon: Graag gedaan.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer geweldige inzichten, praktische handleidingen en beoordelingen van hulpmiddelen op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op The Product Manager, waar je je podcasts ook beluistert.