De kernethos van PayPal & waarom dit de belangrijkste reden is voor een geweldig product

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd voor 100% gelijk.

Hannah Clark: Als consumenten vragen we meestal maar één ding van onlinebetaalsystemen: het moet gewoon gemakkelijk zijn. Maar als productprofessionals hoeft het geen verrassing te zijn dat het creëren van een eenvoudige ervaring een aanzienlijke uitdaging is, vooral voor een wereldwijd merk als PayPal. En het zijn niet alleen consumenten die op zoek zijn naar die naadloze ervaring. Het multinationale fintechbedrijf is ook verantwoordelijk voor een geweldige ervaring voor handelaren en ontwikkelaars.

Voor de aflevering van vandaag sprak ik met Mudita Tiwari, Senior Director voor ontwikkelaarservaringen bij PayPal. Mudita sprak vol overtuiging over het hooghouden van PayPals kernethos van het democratiseren van betalingen en wat dat betekent op elk niveau van PayPals activiteiten. Zoals je zo meteen zult horen, heeft PayPal zich erop toegelegd om bij elke gelegenheid het juiste en ethische te doen. Deze aanpak heeft tastbare voordelen opgeleverd voor alle interne en externe belanghebbenden van PayPal en is cruciaal geweest voor hun wereldwijde succes. Laten we beginnen.

Mudita, heel erg bedankt dat je bij ons bent.

Mudita Tiwari: Hannah, het is een genoegen om hier te zijn. Heel erg bedankt voor de uitnodiging.

Hannah Clark: Laten we beginnen met de basis. Ik zou graag wat meer horen over je loopbaan en hoe je bij PayPal terecht bent gekomen.

Mudita Tiwari: Zeker. Mijn loopbaan is er eigenlijk een geweest van zelfontdekking en plezier. Ik begon mijn loopbaan als ontwikkelaar.

Toen ik van de universiteit kwam, was ik een beetje onzeker over waar ik wilde groeien en wat ik wilde doen. Het internet was in die tijd het grote onderwerp. En ik zal mijn leeftijd meteen onthullen: de millenniumwisseling was destijds het grote gevaar dat ons allemaal zou treffen. Dat was het moment waarop ik afstudeerde en de arbeidsmarkt betrad.

Daarna kregen we te maken met een reeks economische schokken. 11 september vond kort na mijn afstuderen en de start van mijn werk plaats. Het was een geweldige leerervaring: empathie ontwikkelen, begrijpen hoe je door moeilijke tijden heen werkt en tegelijkertijd je verschillende talenten ontdekken. Ik besefte dat werken in teamverband en analytisch werk echt mijn passie waren.

Daarna heb ik enkele jaren managementadvies gedaan. Ik kreeg de kans om aan de oostkust te werken. Ik woon nu aan de westkust, maar heb een sterke affiniteit ontwikkeld met werken aan de oostkust en het leren kennen van de cultuur daar. Eerlijk gezegd raakte ik een beetje opgebrand door het vele reizen door het land, maar ik vond het geweldig om te zien hoe publieke en private bedrijven samenwerken. Ook het creëren en opschalen van producten was bijzonder waardevol: werken met de snelheid van de private sector, maar op de schaal van de publieke sector.

Met al die kennis nam ik een jaar vrij om tot rust te komen. Ik raad dat veel professionals sterk aan. Als je op een kruispunt staat en wat tijd kunt nemen in je loopbaan om te beslissen waar je naartoe wilt, moet je dat zeker omarmen. Ik nam een jaar vrij, deed vrijwilligerswerk en ontdekte dat technologie voor het goede mijn passie was.

Ik hield me dus intensief bezig met mobiele banktechnologie. Ook gezondheidstechnologie bestudeerde ik uitvoerig. Uiteindelijk ging ik terug naar school voor een masteropleiding in epidemiologie, biostatistiek en overheidsbeleid. Zoals je ziet heb ik behoorlijk wat bochten genomen: van ontwikkelaar naar statistiek, big data en beleid. Uiteindelijk voelde ik dat het een fantastische combinatie is wanneer je technologie kunt gebruiken om schaalbare producten te bouwen.

Ik werkte een tijd aan projecten van de Wereldbank en de Gates Foundation. Daardoor ontwikkelde ik nog meer inzicht in wat technologie in de praktijk kan betekenen. Daarna kwamen de start-ups op mijn pad. Ik werkte een tijd bij eBay en vervolgens kwam PayPal. Ik werk inmiddels al enige tijd bij PayPal en het is geweldig om al die goede ervaringen samen te brengen in een ecosysteem waarin we trots zijn op het democratiseren van betaaltechnologie en betaaloplossingen. Bij het bouwen van producten denken we aan de handelaar, de consument en de ontwikkelaar. Het is tot nu toe een geweldige reis geweest om alles samen te brengen.

Hannah Clark: Fantastisch. Het klinkt als een uitstekende combinatie met je competenties, vaardigheden en ervaring.

Kun je ons iets meer vertellen over PayPals kernethos van het democratiseren van betalingen en wat dat binnen het hele bedrijf betekent?

Mudita Tiwari: Zeker. Hieraan liggen verschillende pijlers ten grondslag, maar in de kern van PayPals waardensysteem denken we altijd na over hoe we klanten van alle formaten, uit alle regio’s en op alle schaalniveaus kunnen bedienen.

Daar denken we echt over na. Het idee is dat we oplossingen bouwen die niet alleen onze kleinste bedrijven en microbedrijven kunnen bedienen, maar ook kunnen meegroeien naar het middensegment en ondernemingen. En natuurlijk moeten ze passen bij de manier waarop moderne handel via meerdere kanalen plaatsvindt.

Denk bijvoorbeeld aan een oplossing met meerdere partners, waarbij je e-commerceplatforms hebt waarop veel handelaren hun producten kunnen verkopen. We lossen al die soorten gebruiksscenario’s op. En natuurlijk denken we na over de verschillende manieren waarop we diensten leveren. We kijken niet alleen naar online ervaringen, maar ook naar de ervaring in de winkel en naar wat daarna komt.

Onze ervaring als consumenten is, zoals je waarschijnlijk hebt gemerkt, Hannah, vooral tijdens de pandemie sterk veranderd. Voor oplossingen die we in de e-commercewereld bouwen, is een omnichannelmogelijkheid absoluut noodzakelijk. Consumenten willen vaak online winkelen, maar hun aankoop in de winkel kunnen retourneren, of andersom.

Tijdens de pandemie reed ik zelf gewoon naar de winkel. Vervolgens kwam een vriendelijke medewerker de goederen en diensten in de auto afleveren. Dat was een nieuwe innovatie die ontstond uit de noodzaak waarmee we als samenleving op dat moment te maken hadden.

Dat veranderde de verwachtingen van consumenten en versnelde de digitale handel. Als we kijken naar de huidige positie van PayPal, bestaat ons belangrijkste handelsbestand uit 35 miljoen handelsaccounts en 190 miljoen actieve maandelijkse gebruikers. Dat is een grote wereldwijde basis die we bedienen. PayPal is bovendien een wereldwijd bedrijf dat diensten aanbiedt in meer dan 200 markten. Onze verantwoordelijkheid eindigt dus niet bij ons hoofdkantoor; die reikt duidelijk over onze grenzen heen. Niet alleen nadenken over hoe we de consument bedienen, maar ook over hoe we de handelaar bedienen, is voor ons een gelijke prioriteit. We willen ervoor zorgen dat we de volledige omnichannelervaring in gedachten houden.

Tot slot praat ik graag over ontwikkelaars, waar we hierna op kunnen ingaan. De ontwikkelaar brengt ons betalingsbesturingssysteem naar de ervaringen van handelaren en brengt die ervaringen op een goede manier samen. Dat is het belang van het ontwikkelaarssegment, dat wij ook bedienen. We hebben daar een wereldwijd publiek en mijn team helpt hen met veel plezier.

Hannah Clark: Ik wil het zo meteen over ontwikkelaars hebben, maar laten we eerst praten over enkele interne gevolgen van het democratiseren van betalingen. Wat betekent dat vanuit een leiderschapsperspectief voor jou?

Mudita Tiwari: Ik vind dat een geweldige vraag, Hannah. Ik ga zelfs nog iets verder en bespreek de leiderschapsprincipes van PayPal. Ik zal er een paar uitlichten. We hebben twaalf leiderschapsprincipes die ons helpen bepalen hoe we bij PayPal zaken doen.

Het eerste is: ‘we werken samen’. Het tweede: ‘we durven’. Het derde: ‘we leveren’. En het laatste: ‘we geven om’. Het idee is niet alleen om het juiste te doen en partnerschappen op te bouwen, maar ook om met een gedurfde houding voor onze klanten op te komen. Uiteraard is levering eveneens belangrijk om ervoor te zorgen dat we onze klanten goed bedienen.

Tot slot willen we dit doen met aandacht voor onze medewerkers. Dat zijn de pijlers waar we aan denken en het verhaal dat ons samenbindt. Als het gaat om het democratiseren van betalingen, spreekt de tweede pijler mij het meest aan: ‘we durven’. Daaronder vallen drie subpijlers. Ik zal uitleggen welke dat zijn en waarom we steeds opnieuw naar dit ethos kijken.

We willen de kampioen van de klant zijn. We willen nooit stilstaan. En we willen eenvoud en efficiëntie creëren in de processen waarmee we onze klanten bedienen. Het belang daarvan als pijler hangt samen met de waarde van het democratiseren van betalingen, die ons zo dierbaar is. Uiteindelijk is het mijn taak, en de taak van iedereen bij PayPal, om onze klanten echt te bedienen en hun ervaring met PayPal voorop te stellen. Wat maakt hen enthousiast?

Wat irriteert hen? Waar liggen kansen om met hen samen te werken en problemen gezamenlijk op te lossen? Uiteindelijk willen consumenten doorgaans een naadloze betaalervaring en willen ze aankopen doen en transacties uitvoeren op de manier die zij zelf kiezen.

De keuze van de consument staat centraal. Dat is een pijler van democratisering en inclusie. Wanneer we de handelaar als tweede doelgroep bekijken, denken we vaak na over wat die handelaar nodig heeft om een bedrijf op te zetten en voor goederen en diensten te betalen.

En dan zijn er de processen na de transactie. Zodra je klaar bent met kopen of verkopen via een handelswebsite, zijn er ook geschillen, oplossingen, belastingbeheer en voorraadbeheer. Een handelaar moet rekening houden met een volledig administratief proces achter de schermen.

Bij PayPal willen we dat faciliteren en ervoor zorgen dat handelaren over de juiste gegevens beschikken om de levenscyclus na de transactie voort te zetten. Daarnaast bouwen we binnen het kader van democratisering ook producten voor verkoop. We willen ervoor zorgen dat we bouwen voor wereldwijde handelaren en consumenten. Daarom denken we veel na over het lokaliseren en internationaliseren van onze ervaringen, over de positionering van ons merk in verschillende regio’s en over het voldoen aan wettelijke vereisten.

De nuance van het bouwen van een product hangt volledig af van de kernwaarde om de klant aan het einde van de keten voor ogen te houden. Als leiders volgen we kernprincipes en bewegen we, afhankelijk van de reis van onze teams, mee met elk van deze vier grote pijlers.

Voor mij is het echter vooral belangrijk om een sterke kampioen van de klant te zijn en nooit stil te staan bij hun behoeften wanneer we onze organisaties leiden.

Hannah Clark: Geweldig. Er is ook de ontwikkelaar om rekening mee te houden. De ontwikkelaarservaring is een concurrentievoordeel voor PayPal. Als wereldwijd product moet je ook rekening houden met de ervaring van ontwikkelaars wanneer het om API’s gaat. Wat maakt PayPals ervaring voor ontwikkelaars uniek en waar ben je het meest trots op?

Mudita Tiwari: Ik ben hier ontzettend gepassioneerd over en kan er uren over praten. Je hebt helemaal gelijk: als ontwikkelaarservaringen goed worden uitgevoerd, kunnen ze een enorm voordeel voor PayPal zijn, en dat begint precies zo te worden. We kregen veel feedback van ontwikkelaars dat ze meer aandacht en zorg van ons nodig hadden. Dat is precies waar het bedrijf ongeveer twee jaar geleden een andere koers insloeg.

We vormden een team dat zich toelegt op ontwikkelaarservaringen. Ik ben erg dankbaar dat we in ons team productmanagers en technische contentschrijvers hebben. We werken bovendien nauw samen met onze engineering-, ontwerp-, gebruikersonderzoeks-, programmabeheer- en analyseteams, evenals met onze verkoop- en marktintroductiepartners.

Om een echt product te bouwen, moet je eerst de basisprincipes van productontwerp volgen en de juiste partners aan tafel brengen. Dat is cruciaal. Wat concurrentievoordeel betreft, ondersteunen de API’s en SDK’s van PayPal de betalingsverwerking voor handelaren over de hele wereld.

De kunst bestaat erin ervoor te zorgen dat zij de API’s en SDK’s eenvoudig kunnen gebruiken. Dat houdt ons scherp en zorgt ervoor dat we ervaringen ontwerpen voor een grote verscheidenheid aan gebruikers in het ontwikkelaarsdomein.

Hannah Clark: Een van de onderwerpen die we in een eerder gesprek bespraken, was het belang van niet alleen een product bezitten dat een wereldwijde markt aanspreekt, maar ook een team hebben dat die wereldwijde markt weerspiegelt. Kun je iets vertellen over teambuilding en over hoe je mensen werft en ervoor zorgt dat het team dat je opbouwt representatief is voor de klanten die je bedient?

Mudita Tiwari: Zeker. Ik ben erg gepassioneerd over het bouwen van teams, vooral over de ondernemende aanpak waarbij je talent vindt, het laat groeien en mensen voorbereidt op de volgende generatie leiders. Dat is echt een passie van mij. Daarom heb ik veel gelezen en mezelf bijgeschoold om een betere personeelsmanager en leider te worden. Dat leerproces gaat voor elke teammanager door.

Er zijn bepaalde benaderingen waarvan we al weten dat ze goed werken. Denk bijvoorbeeld aan het verhogen van de lat en aan selectiecommissies die door grotere bedrijven zijn opgezet en bij Amazon, Apple en Google worden gebruikt.

We hebben daaruit geleerd en zeer diverse sollicitatiepanels samengesteld om vanaf het begin bewust om te gaan met vooroordelen in het wervingsproces. Veel van onze interviewers zijn getraind en ervaren en zorgen ervoor dat ze de lat voor talent bij PayPal hoger leggen.

Het idee is dat iedereen die we aannemen de lat een beetje hoger legt en dat we gezamenlijk steeds beter worden. Het gaat dus niet alleen om geografische diversiteit, maar ook om diversiteit in stem, denkwijze en ervaring. Met het panel dat we samenstellen kunnen we ervoor zorgen dat we elke kandidaat vanuit hetzelfde perspectief beoordelen en elkaar tijdens het proces verantwoordelijk houden.

Daarnaast besteden we veel aandacht aan het inwerkproces. Je hebt waarschijnlijk in verschillende vakbladen gelezen dat mensen vaak niet vertrekken vanwege de functie of de kansen zelf, maar vanwege tekortkomingen in het management die ze al snel tijdens hun inwerkperiode ervaren.

Die eerste ervaring is cruciaal. Mensen moeten een soepele start hebben, mentoren en collega’s hebben die hen wegwijs maken, introducties krijgen en goed worden voorbereid. Ook de eerste 30, 60 en 90 dagen zijn belangrijk. Zorg bij het aannemen van mensen is dus essentieel, net als behoud en groei.

Het gaat niet alleen om mensen aannemen en ze in de pijplijn krijgen. Het gaat erom dat we oprecht om onze mensen geven en hun talent ontwikkelen. Mijn CTO, Sri Shivananda, geeft ons hier goede denkkaders voor. Hij heeft mij vaak het advies gegeven dat je fantastisch talent gewoon moet laten groeien.

Geef mensen de juiste kaders en laat ze hun werk doen. Dat is voor mij als manager enorm bevrijdend geweest. Sommige mensen hebben misschien meer hulp nodig bij de ontwikkeling van vaardigheden; daar investeer je dan in. Anderen hebben meer hulp nodig bij het krijgen van kansen; dan zorg je ervoor dat ze aan tafel zitten.

Er zijn dus verschillende manieren om voor je medewerkers te zorgen, ze te behouden en een actieve band met je team op te bouwen. Het is een groot plezier om dat te doen, en de resultaten zijn daardoor uitstekend geweest.

Hannah Clark: Je passie voor leiderschap komt duidelijk naar voren. Het klinkt alsof je prettig bent om voor te werken. Je hebt het ontwikkelaarservaringenteam bij PayPal opgebouwd, dus je hebt vast veel te vertellen over dat proces. Ik wil graag meer praten over het bouwen van krachtige teams, vooral in een hybride en op afstand gerichte omgeving.

Wat zijn enkele bijzonderheden van het bouwen, onderhouden en begeleiden van zulke teams wanneer je niet altijd fysieke ervaringen hebt?

Mudita Tiwari: Dat is een heel relevante vraag, want ik heb het gevoel dat we nog steeds midden in de pandemie zitten, of dat die juist voorbij is. Ik weet het niet meer.

Ik laat dat aan deskundigen over, maar het lijkt erop dat de levensstijl van mensen door de pandemie behoorlijk is veranderd. Dat weten we in elk geval. Veel bedrijven praten erover om mensen minstens een paar dagen per week terug naar kantoor te laten komen om de samenwerking te verbeteren, en dat begrijp ik.

Tegelijkertijd hebben veel medewerkers ervoor gekozen om op afstand te werken. Ze zijn misschien verhuisd of hun gezinssituatie is veranderd, en dat respecteren we. Hoe zorg je er dan voor dat je op afstand vriendelijk en inclusief blijft en toch samenwerkt wanneer dat mogelijk is?

Tijdens de pandemie is er binnen bedrijven veel vooruitgang geboekt op het gebied van samenwerkingshulpmiddelen. We hebben bijvoorbeeld hulpmiddelen voor samenwerken en online whiteboarden. Leiders kunnen er vooral beter voor zorgen dat medewerkers op afstand aan tafel komen, ruimte krijgen en actief kunnen bijdragen.

Je kunt hen ook vragen wat voor hen de beste manier van communiceren is en rekening houden met hun communicatiestijl. In een hybride situatie nemen mensen in de ruimte vaak automatisch veel plaats in, simpelweg omdat ze daar aanwezig zijn. We zijn nu eenmaal een zeer conversatieve soort. Daardoor kunnen gesprekken ontstaan zonder dat iemand merkt wat er op het scherm gebeurt of dat iemand zijn hand heeft opgestoken. Managers en leiders moeten daar dus op zijn minst heel alert op zijn.

Sommige leiders doen dat goed door te zeggen: die persoon probeerde iets te zeggen, kunnen we hem of haar de kans geven om het af te maken? Daarmee creëer je ruimte en zet je de juiste toon. Mensen een plaats aan tafel geven om samen te werken is het belangrijkste.

Het tweede onderdeel is gezamenlijk werk. We doen veel diepgaand denkwerk, schrijven en strategie in gemengde omgevingen waarin sommige mensen alleen op afstand werken en anderen op kantoor. We gebruiken verschillende hulpmiddelen om samen te werken. Er kan veel gezamenlijke ontwikkeling plaatsvinden, zowel synchroon als asynchroon.

Bij productlanceringen en wanneer het product klaar is voor de markt, moet je mensen een schouderklopje geven, inclusief je partners. Dat is zeer belangrijk. Soms vergeten we onbedoeld iemand die wel heeft bijgedragen, maar misschien wat introverter was en zichzelf niet op de voorgrond plaatste.

Je moet dus bewust je team bedanken en benoemen wie je heeft geholpen om te winnen. Het gaat om een volledige cyclus: vanaf het begin inclusie en zorgvuldigheid, een gezamenlijke strategie en besluitvorming, vervolgens levering en uiteindelijk elkaar ondersteunen en samen successen vieren.

Hannah Clark: Heel belangrijk. Iedereen die in een team heeft gewerkt, kan zich in beide kanten daarvan herkennen. Het laatste onderwerp dat ik voor het einde wil aansnijden, sluit aan bij iets dat je eerder noemde: vooroordelen elimineren of er bewust mee omgaan en ze zo veel mogelijk uit het wervingsproces verwijderen.

Ik ben ook benieuwd hoe jij en je team tijdens het managementproces bewust omgaan met vooroordelen en ze zo veel mogelijk proberen te elimineren, en hoe beslissingen binnen het team worden genomen.

Mudita Tiwari: Zeker. Ik zou zeggen dat mijn grootste succes bij PayPal het volledig vanaf de grond opbouwen van een team is geweest: het ontwikkelaarservaringenteam.

Toen we begonnen, hadden we een klein team van technische schrijvers en één productmanager. Sindsdien zijn we gegroeid. Ik ben erg dankbaar dat we de leiding konden overtuigen van de waarde van investeren in ontwikkelaars en dat we daarbij de principes van PayPal konden blijven volgen.

Ik had me geen betere functie kunnen wensen waarin ik mijn start-up binnen een gevestigd bedrijf kon runnen. Dat was geweldig, en ik hoop dat iedere leider in zijn of haar leven de vreugde van zo’n ervaring mag beleven.

We spraken over de twaalf leiderschapsprincipes. Het goede aan PayPal is dat we onze doelstellingen serieus nemen: prestatiedoelen, persoonlijke ontwikkelingsdoelen en de doelen waar we naartoe werken. Maar als mensen zijn we niet alleen doelen die moeten worden bediend. We ontwikkelen creatieve oplossingen voor de markt en moeten ons gedurende het jaar kunnen aanpassen wanneer de markt verandert.

Het stellen van doelen helpt ons ergens naartoe te werken en onderweg bij te sturen. Tegelijkertijd blijven we tijdens het hele proces gegrond in onze leiderschapsprincipes. Aan het einde van het jaar helpen die twaalf principes ons na te denken over de vraag of we hebben bereikt wat het beste was voor het bedrijf en voor onszelf.

Maar hebben we het ook goed gedaan? Hebben we gehandeld volgens de beste manier waarop we samen vinden dat we ons moeten gedragen? Hebben we onderweg naar de klant geluisterd? Hebben we hun dringende problemen aangepakt? Hebben we tijdens het proces voor elkaar gezorgd en voorkomen dat we bruggen verbrandden tijdens het ontwikkelen van een product?

Zo kunnen we allemaal in deze situatie floreren. Het gaat niet alleen om wat we hebben gedaan, maar ook om hoe we het hebben gedaan en hoe we daar samen zijn gekomen. Daar bovenop komt onze kernwaarde om betalingen te democratiseren en wereldwijd goed te zorgen voor iedereen die we bedienen. Dat geeft het geheel nog een extra laag en zorgt ervoor dat het product voor ons allemaal werkt.

Hannah Clark: Fantastisch. Ik vind dit een geweldige aanpak. Ik hoop dat iedereen die luistert hier veel van leert: een eerlijke en gedemocratiseerde manier van denken van boven tot onder.

Mudita, heel erg bedankt dat je bij ons was. Ik waardeer je tijd vandaag en alle geweldige inzichten enorm.

Mudita Tiwari: Heel erg bedankt, Hannah. Dit was ontzettend leuk en ik wens je niets minder dan onvoorstelbaar veel succes met het leiden van deze podcast. Gefeliciteerd.

Hannah Clark: Heel erg bedankt!

Bedankt voor het luisteren. Abonneer je op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe voor meer geweldige inzichten, praktische handleidingen en beoordelingen van hulpmiddelen. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op The CPO Club, waar je je podcasts ook beluistert.